IN1149 - Gestão de Pessoas Toolbox 17.11.2008 - PowerPoint PPT Presentation

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IN1149 - Gestão de Pessoas Toolbox 17.11.2008

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  1. http://cin.ufpe.br IN1149 - Gestão de Pessoas Toolbox 17.11.2008 • Objetivo: Apresentarferramentasparalidar com a gestão de pessoasemprojetos de desenvolvimento de software, visandoobtenção de resultados • Contextualização: Pessoas, equipes, alta performance • Escopo: Indivíduo, equipe, processos de equipe. Múltiplosautores. Informaçõescomplementaressobreconceitosjáabordados • EscopoNegativo: Abordagemdireta do PMBOK, gestão de pessoasemnível de organização, gestão de comunicação • PrincipaisReferências: • Real Team Discipline de Katzenbach • Equipes de Belbin • PMBOK João Agripino Prof. Alexandre Vasconcelos “Software is not a solo business so you do not have to work alone.” Watts Humphrey

  2. Gestão de PessoasPorque precisamos de pessoas, equipes e alta performance? Few people today question that a new era has dawned in which such high levels of performance depend on being “customer driven”, delivering “total quality”, “continuously improving and innovating”, “empowering the workforce”, and “partenering with suppliers and customers”. Yet these require specific behavioral changes in the entire organization that are difficult and unpredictable for any single person, let alone an entire company, to accomplish... …in any situation requiring the real-time combination of multiple skills, experiences, judgments, a team inevitably gets better results than a collection of individuals operating within confined job roles and responsabilities… … a team is a small number of people with complementary skills who are commited to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable. [katzenbach]

  3. Gestão de PessoasPorque precisamos de pessoas, equipes e alta performance? • Most industrial software is developed by teams. Thus, to be an effective engineer, you need to be able to work on a team … • … to meet aggressive schedules and produce high-quality products, practiced teamwork is essential. However, practiced teamwork requires experience and calls for a specific set of skills and methods … • … there are many definitions of teams. The one I like best is by Dyer: A team consists of • at least two people, who • are working toward a common goal/objective/mission, where • each person has been assigned specific roles or functions to perform, and where • completion of the mission requires some form of dependency among group members [humphrey]

  4. Gestão de PessoasPorque gerenciar as pessoas [no contexto de projetos]? motivação para realizar as ações planejadas resultados pretendidos (1) plano do projeto (2) obstáculos previstos início

  5. Gestão de PessoasPorque gerenciar as pessoas [no contexto de projetos]? liderança para orientar o percurso da estratégia escolhida (3) redirecionamento resultados pretendidos (1) plano do projeto (4) re-execução (2) obstáculos previstos (5) Paralização início

  6. Gestão de PessoasPorque gerenciar as pessoas [no contexto de projetos]? critatividade para gerar alternativas (3) redirecionamento resultados pretendidos (1) plano do projeto (4) re-execução (2) obstáculos previstos (6) plano b, plano c, … (5) Paralização início

  7. Gestão de PessoasQuais são as equipes relevantes? members who are also deeply committed to one another’s personal growth and success. That commitment usually transcends the team the team performance curve extra-ordinary team no significant incremental performance need are equally committed to a common purpose, goals, and working approach for which they hold themselves mutually accountable real team single-leader unit / working group performance impact potencial team That really I trying to improve its performance impact pseudo-team time required It has not focused on collective performance and is not really trying to achieve it [katzenbach]

  8. Gestão de PessoasComo gerenciar as pessoas? • Gestão de Recursos Humanos do Projeto • Foco nos projetos • 4 atividades • Foco nas ações e não nas pessoas ou nas soluções • Esta apresentação irá mostrar teorias e modelos complementares ao PMBOK, orientados às pessoas, que visam obter alta performance gerenciamento de tempo gerenciamento das comunicações gerenciamento de integração [pmbok]

  9. Gestão de PessoasQuais os elementos que compõem a performance? extraversion, involvement, self consciousness, team orientation, creativity, experience, knowledge and cognitive abilities conflict norms, team cohesiveness, team interdependence, development time, and change orientation diversity, cohesion, presence of norms, size, decision autonomy, leadership intensity of communication, of cooperation and of conflits, … • Esta apresentação está organizada nos principais tópicos deste modelo • Stock -> compêndio de variáveis de desempenho, estudos da diversidade / demografia [stock]

  10. Gestão de PessoasDemanda de problemas x oferta de soluções 78% 30% 1- Relative Importance (%) – Standish Group, 2001 2- Relative Occurrence (%) – Standish Group, 2004 [peters]

  11. Gestão de PessoasDemanda de problemas x oferta de soluções • Evidências complementares • IEEE Software Engineering Series does not mention motivation in its list of functions, whereas motivation is a standard topic for discussion in all management texts in the business community (Thayer and Dorfman, 2002); • SWEBOK gives it [motivation] very little space (Abran and Moore, 2001); • Up to 60% of project costs can be attributed to personnel turnover (Cone, 1998); • The number-one reason people leave a project or a company is the management (Linberg, 1999); • Management is the most important factor in project success (Standish Group, 2001). [peters]

  12. Motivação “Um músicodevecompor, um artistadevepintar, um poetadeveescrever, casopretendamdeixarseucoraçãoempaz. O que um homempode ser, eledeve ser. A essanecessidadepodemosdar o nome de auto-realização … Refere-se aodesejo do homem de autopreenchimento, isto é, à tendênciaqueeleapresenta de se tornar, emrealidade, no quejá é empotencial; tornar-se tudoaquilo de queumapessoa é capaz.” [maslow] General characteristics O motivo é aquilo que impulsiona o indivíduo a agir de determinada forma. A motivação corresponde ao conjunto de fatores psicológicos, conscientes e não conscientes de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta do indivíduo.

  13. Gestão de PessoasTeoria motivacional – Hierarquia das Necessidades de Maslow a. As necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança e algumas das necessidades sociais são fatores de desmotivação. A Teoria de Maslow diz que a satisfação destas necessidades é básica; já a ausência da satisfação destas necessidades não motiva ninguém, pelo contrário, desmotiva.b. As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realização são fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausência dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para tê-las satisfeitas, motiva as pessoas a alcançar a satisfação destas necessidades. fatores motivacionais auto-realização status sociais fatores higiênicos Todo comportamento é motivado? ou melhor, todo comportamento é direcionado para um objetivo? R: Não. Há os comportamentos expressivos, espontâneos (ex: sorriso de alguém feliz). Todos os comportamentos são indicativos da estrutura da personalidade? Ou mehor, todos os comportamentos são expressivos? R: Não. Há o comportamento determinado pelo hábito (ex: tirar o chapéu diante de uma mulher não significa polidez) [maslow] pertencer casa própria comer, dormir, …

  14. Gestão de PessoasTeorias motivacional – Teoria dos 2 fatores de Herzberg aaaa aaaa [herzberg]

  15. Gestão de PessoasTeoria motivacional McGregor (XY) management Teoria XY 1960, The Human Side of Enterprise estilos intermediários Teoria X Teoria Y [mcgregor] (coerção) (participação)

  16. Gestão de PessoasO que há no mercado? Quem é a geração Y Pela primeira vez na história do mercado de trabalho, as organizações estão acolhendo pessoas cujas idades cobrem um espectro de mais de 40 anos. Essa tendência vai aumentar na próxima década, devido ao necessário prolongamento dos anos de trabalho motivado pela escassez de profissionais. Na União Européia, por exemplo, a porcentagem de pessoas entre 65 e 90 anos saltará dos 16% da população total registrados em 2000 para 21% em 2020, enquanto aquelas entre 15 e 24 anos representarão apenas 11%. [lombardia]

  17. Gestão de PessoasO que há no mercado? Quem é a geração Y [lombardia]

  18. Keirsey/MBTI, Belbin, DISC Individual Team Member Characteristics

  19. Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos pelo MBTI/Keirsey • Myers groupedtypesaccording to dominantcognitivefunction, as follows: • IntrovertedThinking: INTPsandISTPs • IntrovertediNtuition: INFJsandINTJs • Introverted Feeling: INFPsandISFPs • IntrovertedSensing: ISTJsandISFJs • Extraverted Feeling: ENFJsandESFJs • ExtravertedThinking: ENTJsandESTJs • ExtravertediNtuition: ENFPsandENTPs • ExtravertedSensing: ESFPsandESTPs [keirsey1, keirsey2]

  20. Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos pelo MBTI/Keirsey [keirsey1, keirsey2]

  21. Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos pelo MBTI/Keirsey hypomanic/excitable melancholic/depressive anesthetic/insensitive hyperesthetic/oversensitive (sp) (sj) (nt) (nf) temperamentos character types The KTS-II has been translated into 18 different languages, and has been used by over 40 million people from 140 different countries. It first appeared in Please Understand Me (1978), and was updated in the successor Please Understand Me II (1998). While Myers wrote mostly about the Jungian psychological functions, which are mental processes, Keirsey focused more on how people use words in sending messages and use tools in getting things done, which are observable actions. [keirsey1, keirsey2]

  22. Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos por Belbin Perfis orientados à ação Perfis orientados às pessoas Perfis cerebrais [fernandes]

  23. Gestão de IndivíduosDISC –Dominance Inducement Steadiness Compliant [furlow]

  24. Gestão de IndivíduosDISC –Dominance Inducement Steadiness Compliant high energy line low [furlow]

  25. Gestão de IndivíduosDISC –Dominance Inducement Steadiness Compliant DISC Hiring Template [furlow]

  26. Belbin, Real Team Discipline Team Level Characteristics

  27. Gestão de EquipesEquipes de alta performance – tipos, por Belbin • Over the years of his research Belbin and his colleagues learned to recognise individuals who made a crucial difference to teams and to whose team types he gave descriptive names. Not everyone belonged to one of the nine types (30% off). • Belbin’s psychometric tests were used first to relate observed team behaviour to measured psychological traits, and then - when they had learnt how to identify people’s team roles from their test results - to construct balanced teams and to predict the outcome of the game. Four principal factors isolated by the tests were: • 1. Intelligence • 2. Dominance • 3. Extroversion/Introversion • 4. Stability/Anxiety • It enabled to improve tests so that they could determine which team type the different individuals belonged to, and then to make their own predictions of the finishing order of the eight teams and the conclusions they had reached about the building of good teams. In later stages of his work, Belbin and his team developed the uncanny skill of being able to construct successful teams from test scores without needing to visit an establishment or meet those tested. [yates]

  28. Gestão de EquipesEquipes de alta performance – tipos, por Belbin • Tamanho das Equipes • Belbin’s research shows that effective teams were comprised of between five and seven members and contained a blend of team role types. • Equipe Heterogêneas • Belbin stresses the need for balance and this is echoed by writers such as McGregor (1960) who wrote of the need for a balance of roles within the managerial teams. McGregor was concerned that the creative (Plant in Belbin terms) and dynamic (Shaper in Belbin terms) roles should be counterbalanced by critical thinking (Monitor Evaluator in Belbin terms) role within the team. • Equipes Homogêneas • Belbin concludes that teams of stable extroverts will generally perform better on management tasks than any other category mainly because of their good use of external resources although they were more prone to making errors than other categories. • The advantage of knowing personally each individual picked for a team can be wasted without the benefit of a guiding team role theory. Most managers seem prone to pick a team of all the cleverest and most talented people they can find. Unfortunately for them, the most disasterprone team is the one that is exclusively composed of very clever people. (The Apollo syndrome). • Teams containing only two or three roles were very ineffective. A team of Plants might be very creative but be unlikely to implement the ideas, conversely a team of Implementers might be very practical but would lack the creativity to break new ground. [yates]

  29. Gestão de EquipesEquipes de alta performance – tipos, por Belbin [yates]

  30. Gestão de EquipesEquipes de alta performance – tipos, por Belbin Perfil Ideal • Using the information gained from these experiments the results of participants 16PF psychometric tests, the Cattell Personality Inventory, he was able to isolate a team type who was disciplined and conscientious and who appeared to be present in the majority of successful teams. These individuals were low in anxiety and high in trust and had a lack of self-conflict. This key role was termed a Company Worker (although the current term used by Belbin is Implementer). • Whilst Belbin considered the Implementers crucial to teams and in organisation success, few of the participants tested showed a propensity for wishing to recruit such workers, dwelling more on the weaknesses rather than the strengths of the role. Team role desirability study [yates]

  31. Gestão de EquipesEquipes de alta performance – tipos MBTI [peters]

  32. Gestão de EquipesEquipes de alta performance REAL TEAM DISCIPLINE Focus on performance and team basics as opposed to trying “to become a team”. A team is a small number of people with complementary skills who are commited to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable. “Team” is always a result of pursuing a demanding performance challenge. [katzenbach] “Successful team-building programs typically expose a group to a challenging situation that requires cooperative behavior of the entire group. As the group’s members learn to surmount this challenge, they generally form a close-knit and cohesive group. The TSP CMU/SEI-2003-TR-014 follows these principles to mold development groups into self-directed teams … PSP and TSP are powerful tools that provide the necessary skills, discipline, and commitment required for successful software projects.” [davis]

  33. Avaliação de Desempenho da Equipe Gerenciar a Equipe do Projeto (papel da liderança) Team Processes

  34. Gestão de EquipesGerenciamento de equipes – Comentários sobre liderança • [katzenbach] • Definição: Getting people to work together as a team toward a common goal • Papel da liderança • Keep the purpose, goals, and approach relevant and meaningful • Build commitment and confidence • Strengthen the mix and level of skills • Manage relationship with outsiders, including removing obstacles • Create opportunities for others • Do real work • [murphy] • Definição: The process of inducing others to pursue a common goal • Ações • Setting an agenda • Structuring • Selection and Training • Motivating

  35. Gestão de EquipesGerenciamento de Equipes – Modelagem de Liderança • Instrumentos do Poder – atributos ou instituições que outorgam o direito de usá-lo • “O que leva uns a exercerem o poder e outros a serem governados?” • Poder Condigno obtém submissão pela capacidade de impor às preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar essas suas preferências. Ênfase na punição. Ex: repreensão • Poder Compensatório obtém submissão oferecendo uma recompensa positiva, proporcionando algo de valor ao indivíduo que assim se submete. Ênfase na premiação. Ex: elogio • Poder Condicionado obtém a submissão mediante a mudança de uma convicção, de uma crença. O fato da submissão não é reconhecido. A persuasão, a educação ou o compromisso social com o que parece natural, apropriado ou correto leva o indivíduo a se submeter à vontade alheia. É fundamental para o funcionamento da economia e do governo nos tempos atuais. [galbraith]

  36. Gestão de EquipesGerenciamento de Equipes –Modelagem de Liderança • Fontes do Poder – atributos ou instituições que distinguem os que detêm o poder daqueles que se submetem a ele • “O que é que diferencia os que o exercem [o poder] daqueles que estão submetidos à autoridade de outros. Mediante qual autorização têm, alguns o direito de governar, de ditar normas, seja em assuntos importantes ou corriqueiros?” • Personalidade (liderança, a aptidão em persuadir ou gerar crenças, primordialmente associada ao poder condicionado) • Propriedade (confere aspecto de autoridade, firmeza de propósito, e pode induzir à submissão condicionada, embora esteja mais associado ao poder compensatório, por proporcionar meios para comprar a submissão) • Organização (fonte de poder mais importante nas sociedades modernas, primordialmente ligada ao poder condicionado) [galbraith]

  37. Gestão de EquipesGerenciamento de equipes – TSP The objective of the PSP is to put software professionals in charge of their work and to make them feel personally responsible for the quality of the products they produce. The objectives of the TSP are to provide a team environment that supports PSP work and to build and maintain a self-directed team. TSP principles • The engineers know the most about the job and can make the best plans. • When engineers plan their own work, they are committed to the plan. • Precise project tracking requires detailed plans and accurate data. • Only the people doing the work can collect precise and accurate data. • To minimize cycle time, the engineers must balance their workload. • To maximize productivity, focus first on quality. 8 team roles • customer interface manager • design manager • implementation manager • test manager • planning manager • process manager • support manager • quality manager [davis]

  38. Gestão de EquipesDesenvolvimento de equipes • results • What has the employee accomplished since the last review? • What was the employee supposed to have accomplished? • How well or poorly do they compare, and why? • What is the employee going to be expected to achieve during the next review period? company review schedule, policies selected strategic themes SEM Strategy-Based Evaluation Method Process Overview strategic themes projected business perspective screening examinations attainment plan previous reviews completed review software engineering manager • benefits • Incentives for continued and improved performance • Improved communication of how each individual’s contribution helps achieve corporate goals • Professional development • Objectively quantifiable measure of performance • Improved retention rate • Improved productivity software engineer • needs • They [software professionals] psychologically see these products as extensions of themselves. So when a software professional’s manager judges the product of a software professional and, therefore, his or her performance, it is personal. • A powerful means of improving low retention rates is the use of performance reviews. [peters]

  39. Gestão de EquipesDesenvolvimento de equipes - troubleshoting

  40. Gestão de EquipesDesenvolvimento de equipes - troubleshoting • Real Team Discipline • Revisit the basics • A team is a small number of people with complementary skills who are commited to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable. • Go for small wins • Inject new information and approaches • Take advantage of facilitators or training • Change the team’s membership, including the leader

  41. ConclusãoContribuição dos estudos ao PMBOK

  42. ConclusãoEstrutura da Toolbox • Contexto da Gestão de Pessoas • Motivação para gerenciar pessoas, equipes e alta-performance • Elementos de equipes de alta performance • Desalinhamento entre problemas relatados e estudos realizados • Gestão de Pessoas • Motivação • Maslow, Herzberg, McGregor, Lombardia • Individual Team Characteristics • MBTI, Keirsey, Belbin, DISC • Team-Level Characteristics • Montagem de equipes por Belbin, Katzenbach visando alta performance • Problemas com equipes (humphrey e Katzenbach) • Team Processes • Desenvolver a equipe do projeto (peters) • Gerenciar a equipe do projeto (katzenbach, murphy e galbraith)

  43. Gestão de PessoasReferência Bibliográfica • [peters] Peters l. j. Getting results from Software Development Teams. 2008. • [pmbok] vários. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3a Ed. 2004. • [stock] Stock, Ruth. Drivers of the team performance: what do we know and what have we still to learn? 2004. • [katzenbach] Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-performance Organization. 1993. • [humphrey] Watts S. Humphrey. Introduction to the Team Software Process. 2000. • [lombardia] Pilar García Lombardía. Quem é a geração Y. 2008. • [maslow] Abraham H. Maslow, Deborah C. Stephens. Diário de Negócios de Maslow. 2003. • [furlow] Leslie Furlow. Job Profiling: Building a Winning Team Using Behavioral Assessment. 2000. • [fernandes] Flávio L. M. Fernandes, Fabio Q. B. da Silva - Correlações entre Competências Pessoais e Tipos de Personalidade do Gerente de Projetos de Software. 2007. • [yates] Malcolm Yates. Understanding Team Role Theory. 1996. • [murphy] Susan E. Murphy, Ronald E. Riggio. The Future of Leadership Development. 2001. • [galbraith] John Kenneth Galbraith. Anatomia do Poder. 1983. • [davis] Noopur Davis, Julia Mullaney. The Team Software Process (TSP) in Practise: A summary of recents results (CMU/SEI-2003-TR-014). 2003. • [herzberg] wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg). 2008. • [mcgregor] businessball web site (http://www.businessballs.com/mcgregor.htm). 2002.

  44. (c) 2008 http://cin.ufpe.br

  45. IEEE Software Engineering Series 11 livros ! People Management ? Communication ? Teams?