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LA COMPETENCE : DEFINITIONS

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LA COMPETENCE : DEFINITIONS. AFNOR X50-750 : « mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité ». ACAP 2000 : « savoir-faire opérationnel validé »

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la competence definitions
LA COMPETENCE : DEFINITIONS
  • AFNOR X50-750 : « mise en œuvre, en situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité ».
  • ACAP 2000 : « savoir-faire opérationnel validé »
  • MEDEF : «  combinaison de savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable ».
enjeux majeurs
ENJEUX MAJEURS
  • Demande sociale croissante de confiance (qualité, sécurité), limites des procédures.
  • Évolution des organisations de travail : du savoir faire au savoir agir
  • Exigences nouvelles de mobilité interne
    • Du poste au parcours
    • Retenir les plus qualifiés
    • Gestion prévisionnelle des âges

Impératifs de coopération

    • Travail en équipe
    • Travail en réseau
la comp tence professionnelle une combinaison

La compétence professionnelle : une combinaison

Compétence =

Un savoir agir

validé

  • Savoir combiner
  • Savoir transposer
  • Savoir mobiliser

Des ressources

(connaissances, capacités)

Individuelles et de

Réseaux

Dans une situation professionnelle complexe en vue

d’une finalité

du savoir faire au savoir agir
Du savoir faire au savoir agir
  • Le savoir agir caractérise le professionnel qui ne se réduit pas au savoir faire ou au savoir opérer. Il lui faut aller au-delà du prescrit, savoir innover.
  • Savoir faire des choix
  • Savoir prendre des initiatives
  • Savoir arbitrer
  • Savoir prendre des risques
  • Savoir réagir à un aléa
  • Savoir trancher
  • Savoir prendre des responsabilités
  • Savoir innover

Du savoir faire

Au

Savoir agir

la comp tence professionnelle une somme de ressources
La compétence professionnelle :une somme de ressources
  • La compétence est une construction, c’est le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs ressources
  • Les ressources incorporées
  • Connaissances générales
  • Connaissances d’environnement
  • Connaissances procédurales
  • Savoir-faire formalisés
  • Savoir-faire empiriques
  • Savoir-faire relationnels
  • Savoir-faire cognitifs
  • Aptitudes ou qualités
  • Ressources physiologiques
  • Culture
  • Les ressources de
  • l’environnement
  • Réseaux relationnels
  • Réseaux documentaires
  • et informationnels
  • Réseaux d’expertise, …
les ressources incorpor es
Les ressources incorporées
  • Connaissances générales : elles permettent de répondre à la question « comment ça marche ? » les normes ISO, la dynamique des fluides, les principes d’électricité.
  • Connaissances de l’environnement : ce sont les connaissances sur le contexte de travail de la personne, ex. les gammes de services de l’entreprise, l’organisation du réseau commercial, la politique commerciale. Elles permettent d’agir sur mesure.
  • Les savoir-faire opérationnels : utiliser un terminal informatique, construire un bilan financier, … ils permettent de savoir opérer.
  • Les savoir-faire relationnels : gérer un entretien téléphonique avec un interlocuteur mécontent, travailler en équipe, négocier avec un fournisseur. Ils permettent de coopérer.
  • Les savoirs faire cognitifs : conceptualiser et modéliser une pratique professionnelle, construire et développer une argumentation, raisonner par analogie, … ils permettent d’inférer, c.à.d. de créer des informations nouvelles à partir d’informations existantes.
  • Qualités personnelles : rigueur, confidentialité, diplomatie, maîtrise de soi, …
les ressources de l environnement
Les ressources de l’environnement
  • Le professionnel est de moins en moins compétent tout seul. La capacité à agir avec compétences dépend en partie de la richesse de son environnement et de ses possibilités d’accès à ces réseaux de ressources.
  • Réseaux d’expertise
  • Banques de données
  • Observatoire
  • Réseaux et associations professionnelles
  • Réseaux informatiques, Internet
  • Référentiels de procédures
  • Annuaires des savoirs
comp tence et performance
Compétence et performance

Ressources

incorporées

Activités à

réaliser avec

compétence

Ressources de

l’environnement

  • Facteurs intervenant sur la mise en œuvre
  • Les représentations opératoires
  • L’image de soi
  • L’expérience
  • L’organisation (amont – aval)
  • La motivation
les repr sentations op ratoires
Les représentations opératoires
  • Elles le guideront dans ses combinaisons et lui permettront :
  • De se représenter la situation et la comprendre
  • De mettre en problème avant de mettre en solution
  • De simuler des effets possibles d’hypothèses
  • De combiner des démarches projectives et prospectives
  • D’identifier les décisions à prendre
  • De construire des plans et des stratégies
l image de soi
L’image de soi
  • C’est en fonction de celle-ci qu’une personne estimera si la capacité à agir avec compétence est à sa portée
  • Connaissance et appréciation de ses ressources
  • Connaissance et appréciation de sa capacité à
  • construire des compétences
  • *Connaissance et appréciation de son
  • fonctionnement cognitif
  • Connaissance et appréciation de sa capacité
  • d’apprendre

Image de soi

agir avec comp tence une r sultante
Agir avec compétence, une résultante
  • Formation
  • Entraînement alternance
  • Situations professionnalisantes
  • Parcours professionnels

Savoir agir

  • Avoir du sens, enjeux
  • Image de soi
  • Reconnaissance
  • Confiance
  • Culture
  • Organisation du travail
  • Structure
  • Culture
  • Attribution
  • Réseaux de ressources

Agir avec

compétence

Pouvoir

agir

Vouloir

agir

AGIR SUR LES TROIS POLES

slide12
Vouloir agir : avoir du sens, image de soi, reconnaissance, confiance, contexte incitatif
  • Pouvoir agir : organisation du travail, moyens, attributions/missions, conditions de travail, réseau de ressources
la clarification des r les et des fonctions
La clarification des rôles et des fonctions
  • Écart lié :
  • Aux compétences
  • Aux moyens

Écart de communication

Écart d’adhésion

ROLE

TENU

ROLE

CONFIE

ROLE

PERCU

ROLE

ACCEPTE

La démarche compétences

minimise cet écart

L’évaluation met

cet écart en évidence

Écart d’efficacité

du management de l’organisation

parcours de professionnalisation
PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION

Situation de formation

Situation de travail professionnalisante

Cible de professionnalisation

Points de passage obligé

la competence
LA COMPETENCE =
  • 70 % de mise en situation
  • 20 % de retour d’expérience
  • 10 % de formation formelle
navigation professionnelle
NAVIGATION PROFESSIONNELLE
  • Une destination à atteindre (=cible de professionnalisation)
  • Une carte pour naviguer et tracer des itinéraires
  • Un plan de route négocié
  • Des escales possibles
  • Des instruments pour faire le point
  • Un livre de bord (= retour d’expérience)
  • Une liaison radio et des contrôleurs au sol
  • Des conditions et des règles de navigation
consequences pratiques
CONSEQUENCES PRATIQUES
  • Être compétent ne signifie pas avoir des compétences
  • Distinguer évaluation des performances, de la maîtrise des situations professionnelles et des compétences/ressources
  • Concevoir une évaluation des pratiques professionnelles au plus près de la situation de travail
  • Faire acquérir des ressources (entraîner à combiner et mobiliser les ressources)
  • On ne peut plus être compétent tout seul
  • Élaborer le référentiel des compétences à partir du référentiel de situations professionnelles.
gestion previsionnelle des emplois et des competences
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
  • DEFINITION :
  • CONCEPTION, MISE EN ŒUVRE ET SUIVI DE POLITIQUES ET PLANS D’ACTION COHERENTS
  • VISANT A REDUIRE DE FACON ANTICIPEE LES ECARTS ENTRE LES BESOINS ET LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ENTREPRISE (EN TERMES D’EFFECTIFS ET DE COMPETENCES) EN FONCTION DE SON PLAN STRATEGIQUE
  • EN IMPLIQUANT LE SALARIE DANS LE CADRE D’UN PROJET D’EVOLUTION PROFESSIONNELLE.
etapes d une demarche de gppec
ETAPES D’UNE DEMARCHE DE GPPEC

PHASE 1

Ressources

Actuelles

Besoins

actuels

PHASE 2

Ressources

Futures

Besoins

futurs

PHASE 3

Analyse

des

écarts

PHASE 4

Politique d'ajustement

(entrées, sorties,

promotions, formation,...)

objectifs compares de la gpec et de la demarche competences
OBJECTIFS COMPARES DE LA GPEC ET DE LA DEMARCHE COMPETENCES

OBJECTIFS DE LA GPEC

OBJECTIFS DE LA

DEMARCHE COMPETENCES

  • FAIRE EN SORTE QU’A TOUT INSTANT,
  • DANS L’ENTREPRISE, LES COMPETENCES
  • DE CHAQUE SALARIE CORRESPONDENT
  • AUX COMPETENCES REQUISES PAR SA
  • FONCTION
  • DEVELOPPER LE CAPITAL DE COMPETEN-
  • CES DE L’ENTREPRISE POUR ACCROITRE
  • SA PERFORMANCE
  • RESPONSABILISER LE MANAGEMENT
  • OPERATIONNEL ET CHAQUE SALARIE
  • DANS LA GESTION DES EVOLUTIONS
  • PROFESSIONNELLES INDIVIDUELLES
  • *PREVOIR A MT LES ECARTS ENTRE LES
  • RH DE L’ENTREPRISE ET SES BESOINS
  • QUANTITATIFS ET QUALITATIFS
  • *ANTICIPER LES ACTIONS A
  • ENTREPRENDRE POUR PROCEDER EN
  • AMONT AUX AJUSTEMENTS NECESSAIRES
  • GERER LES CONSEQUENCES COLLEC-
  • TIVES PREVISIBLES DES EVOLUTIONS
  • AUXQUELLES EST CONFRONTEE
  • L’ENTREPRISE
effets attendus de la demarche competences
EFFETS ATTENDUS DE LA DEMARCHE COMPETENCES

POUR L’ENTREPRISE

POUR LE SALARIE

  • * OPTIMISATION DE SES
  • RESSOURCES HUMAINES
  • Meilleure efficacité dans
  • les processus de travail
  • + grande souplesse de fonctionnement
  • Meilleure utilisation des équipements
  • Diminutions des erreurs et pannes
  • Réactivité accrue aux besoins du
  • Marché
  • -Augmentation de la productivité
  • -Amélioration de la qualité de service
  • -Satisfaction/fidélisation du client
  • -nouveaux marchés ou produits
  • * AMELIORATION DE LA
  • PREFORMANCE GLOBALE
  • * MEILLEURE MAITRISE
  • DE SA FONCTION
  • Amélioration de son efficience au
  • travail
  • Développement de sa polyvalence
  • Développement de ses capacités
  • d’initiative
  • Accroissement de son autonomie
  • Valorisation de ses savoirs/savoirs faire
  • Reconnaissance sociale/professionnelle
  • Évolution de carrière
  • Amélioration des perspectives de
  • rémunération
  • -Développement de son capital
  • compétences
  • AMELIORATION DE SON
  • EMPLOYABILITE
les etapes de la demarche competences
LES ETAPES DE LA DEMARCHE COMPETENCES
  • Étape 1 : l’analyse des activités de l’entreprise
  • Étape 2 : l’identification des compétences requises
  • Étape 3 : l’évaluation des compétences réelles
  • Étape 4 : le développement des compétences
conditions de reussite de la demarche competences
CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES
  • Intégration de la démarche dans la stratégie globale de l’entreprise
  • Implication de la Direction de l’entreprise
  • Mise en place d’outils d’identification des compétences
  • Appropriation de la démarche compétences par l’encadrement
  • Élaboration de procédures d’évaluation et de suivi des compétences des salariés
conditions de reussite de la demarche competences1
CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES
  • Articulation de l’organisation de l’entreprise et de la démarche compétences
  • Mise en évidence de voies de développement des compétences
  • Prise en compte des effets de la démarche dans les différentes dimensions de la GRH
  • Association des différents acteurs de l’entreprise à la conception et à la mise en œuvre des outils
definition des concepts
DEFINITION DES CONCEPTS

CONCEPTS

DEFINITIONS

Regroupement de métiers ayant une même finalité,

Indépendamment de leur positionnement hiérarchique

FAMILLE

PROFESSIONNELLE

METIER

Ensemble des activités concourant, selon une même

finalité, à la production d’un bien ou service, regroupées

selon des caractéristiques communes

FONCTION

Tout ensemble d’activités professionnelles ou de missions

confiées à une même personne selon le dispositif

d’organisation adopté par l’entreprise

definition des concepts1
DEFINITION DES CONCEPTS

CONCEPTS

DEFINITIONS

Ensemble d’emplois présentant des caractéristiques

suffisamment proches pour pouvoir faire l’objet d’une

approche commune en matière de compétences

EMPLOI-TYPE

EMPLOI

Ensemble des postes de travail ayant un contenu

Identique ou similaire, en termes d’activités

Situation de travail individuelle, constituée d’un

Ensemble de tâches concourant à la réalisation d’une

activité professionnelle.

POSTE DE

TRAVAIL

methodologie de travail
METHODOLOGIE DE TRAVAIL
  • Cadre temporel de la démarche
  • Champ d’analyse
  • Caractère expérimental ou non
  • Compétences mobilisables sur le projet
  • Modalités d’association des acteurs
  • Modalités d’association des IRP
  • Communication sur la démarche
etapes de l analyse des emplois
ETAPES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS
  • 1. constitution d’un comité de pilotage et des groupes de travail opérationnels
  • 2. analyse de l’activité sur le terrain
  • 3. compléter l’info par les autres sources
  • 4. décrire chacune des activités analysées
  • 5. construire le référentiel d’activités
  • Classement des emplois par famille de métiers
  • Constitution du référentiel d’activités
  • Élaboration du dictionnaire des activités
facteurs d evolution des emplois
FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS
  • Facteurs externes :
  • Évolution de la demande des produits vendus par l’entreprise
  • Mondialisation du marché
  • Pression de la concurrence
  • Évolution du cadre réglementaire ou fiscal
  • Incidence des nouvelles technologies
facteurs d evolution des emplois1
FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS
  • Facteurs internes
  • Évolution des produits vendus
  • Modification des modes de distribution
  • Acquisition de nouveaux matériels
  • Modification des processus de travail
  • Mouvements de concentration de capital
  • Nouvelle organisation
  • Renforcement du management
  • Évolution de la structure de personnel
outils de veille prospective des r h
OUTILS DE VEILLE PROSPECTIVE DES R.H.
  • COURBES D’EFFECTIFS
  • PYRAMIDES D’AGES ET ANCIENNETE
  • COURBES DE DISTRIBUTION DES QUALIFICATIONS
  • TABLEAUX DE SUIVI DES FLUX DE MOBILITE INTERNE ET EXTERNE
les emplois sensibles
LES EMPLOIS SENSIBLES
  • Emplois dont le contenu doit évoluer au pont d’exiger des titulaires un autre profil professionnel à terme
  • Emplois dont les effectifs seront réduits au-delà du mouvement des départs naturels
  • Emplois clés pour le développement des activités dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant
  • Emplois à contenu pauvre, n’offrant pas de perspectives d’enrichissement professionnel à leurs titulaires
les emplois sensibles1
LES EMPLOIS SENSIBLES
  • Emplois comportant des tâches seront répercutées du fait de l’évolution du contenu d’autres emplois
  • Emplois à caractéristiques de pénibilité élevée, dont les effectifs ne peuvent pas être sensiblement réduits et qui provoquent avec le temps un % significatif de cas d’inaptitudes
  • Emplois difficiles à pourvoir sur le marché du travail, interne ou externe
l identification des competences
L’IDENTIFICATION DES COMPETENCES
  • LES ETAPES DE L’ANALYSE DES COMPETENCES :
  • Faire valider par le comité de pilotage la méthode de travail retenue
  • Constituer un groupe de travail test
  • Préparer un guide de travail écrit
  • Préparer la communication à diffuser
  • Lister avec le groupe de travail les compétences requises par chaque emploi
l identification des competences1
L’IDENTIFICATION DES COMPETENCES
  • LES ETAPES DE L’ANALYSE DES COMPETENCES :
  • 6. Hiérarchiser les compétences identifiées
  • 7. Étalonner la compétence selon le degré de maîtrise attendu du titulaire de la fonction
  • 8. Établir et faire valider le référentiel
  • 9. Effectuer le même travail avec chacun des groupes de travail
les outils de suivi des competences
LES OUTILS DE SUIVI DES COMPETENCES
  • Les profils de compétences
  • Les tableaux de bord individuels de compétences
  • Les tableaux de bord collectifs des compétences
  • Le portefeuille de compétences
les outils de developpement des competences
LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
  • La formation reçue par le salarié
  • La formation dispensée par le salarié
  • La mobilité professionnelle
  • Le tutorat et le coaching
  • L’apprentissage au travers de l’organisation du travail
organiser le travail pour qu il soit formateur
ORGANISER LE TRAVAIL POUR QU’IL SOIT FORMATEUR
  • Repérer les compétences pour maîtriser son patrimoine de compétences
  • Formaliser les modes opératoires pour mémoriser et transférer les compétences
  • Élargir le champ d’activité et la responsabilité pour accroître les pratiques professionnelles
  • Faire mûrir les projets de développement personnel pour impliquer les salariés
  • Intégrer les nouveaux arrivants afin d’enrichir l’équipe
  • Développer le tutorat pour organiser les modes d’apprentissage efficaces
organiser le travail pour qu il soit formateur1
ORGANISER LE TRAVAIL POUR QU’IL SOIT FORMATEUR
  • Multiplier les occasions d’apprendre en développant les situations formatives
  • Analyser les problèmes rencontrés pour les transformer en occasion de progrès
  • Organiser et choisir les projets avec l’intention d’élever les compétences
  • Développer les mobilités pour questionner et enrichir l’organisation
  • Conserver le savoir d’une personne qui s’en va pour ne pas s’appauvrir
  • Construire la compétence collective en organisant les unités de travail
role des acteurs
ROLE DES ACTEURS
  • DIRECTION GENERALE :
    • Décideur stratégique
  • DRH :
    • Pilote dans la préparation et le suivi de la démarche
  • MANAGERS :
    • Relais de la DRH auprès des salariés et décisionnaires sur le développement des compétences
  • SALARIES :
    • bénéficiaires
ad