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Gerenciando para el futuro

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Gerenciando para el futuro. La "nueva" organización: Actuar en una Era de Transformación Organizacional. "Viejo" Modelo de la Organización. La burocracia-clásico modelo de organización formal identificada por Weber; características incluyen:

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gerenciando para el futuro

Gerenciando para el futuro

La "nueva" organización: Actuar en una Era de Transformación Organizacional

viejo modelo de la organizaci n
"Viejo" Modelo de la Organización
  • La burocracia-clásico modelo de organización formal identificada por Weber; características incluyen:
    • Especializados posiciones individuales y puestos de trabajo
    • Una jerarquía formal con una clara línea de autoridad ("cadena de mando")
    • Las reglas formales y procedimientos de operación estándar
    • Establezca límites de cada departamento y la subunidad y límites claros entre la propia organización y su entorno
    • Capacitación estandarizada y los requisitos de formación, carreras individuales y sistemas de recompensas, basado en el desarrollo de la experiencia
viejo modelo de la organizaci n1
"Viejo" Modelo de la Organización
  • Fortalezas del modelo clásico:
    • La previsibilidad y la confiabilidad
    • imparcialidad
    • pericia
    • Las líneas claras de control
nuevo modelo de la organizaci n
“Nuevo" Modelo de la Organización
  • Las principales características del "nuevo" modelo:
    • Interconectado
    • plano
    • flexible
    • diverso
    • global
caracter sticas principales del nuevo modelo
Características principales del "nuevo" modelo
  • Importancia de las redes:
    • La disponibilidad de las telecomunicaciones y tecnologías de información para conectar a las personas y unidades de organización
    • Necesidad competitiva para una respuesta rápida a las necesidades de los clientes, los cambios del entorno, las demandas de innovación
    • Necesidad de recursos cada vez más complejos y diversos para desarrollar y entregar valor a los clientes
    • Un nuevo enfoque de hacer frente a la volatilidad de la volatilidad fuente vinculación con parte de la organización más afectados por ella
caracter sticas principales del nuevo modelo1
Características principales del "nuevo" modelo
  • El aplanamiento de la jerarquía necesaria porque:
    • Las organizaciones deben responder con mayor rapidez y flexibilidad a los cambios en los mercados y la tecnología
    • Los cambios en la tecnología de la información elimina la necesidad de capas de mandos intermedios cuyas tareas principales fueron la organización y transmisión de la información
    • Las organizaciones enfrentan una intensa presión para reducir los costos
caracter sticas principales del nuevo modelo2
Características principales del "nuevo" modelo
  • Necesidad de flexibilidad impulsado por:
    • intensificación de la competencia
    • Mano de obra cada vez más diversa
    • Entorno externo cada vez más complejo e impredecible
caracter sticas principales del nuevo modelo3
Características principales del "nuevo" modelo
  • La diversidad es necesaria debido a:
    • Creciente diversidad de la fuerza de trabajo en términos demográficos
    • Una mayor necesidad de innovación y enfoques creativos para la resolución de problemas
    • Creciente volatilidad en el entorno empresarial
    • "Variedad requerida": la diversidad que coincide con la diversidad de los elementos clave del entorno
caracter sticas principales del nuevo modelo4
Características principales del "nuevo" modelo
  • Factores clave que impulsan la globalización:
    • Costos muy reducidos de transporte internacional y de las comunicaciones
    • Igualación creciente en los mercados de "dotación de factores avanzados"
    • La globalización de los mercados
    • Diferencias persistentes en las estructuras de costos entre países
    • Transfronteriza aprendizaje que amplía las capacidades de las empresas
    • Reducir las presiones de las organizaciones internacionales no gubernamentales (ONG)
resumen de las caracter sticas de los viejos y nuevos modelos de organizaci n
Resumen de las Características de los viejos y nuevos modelos de organización

Old Model New Model

Individual position/job as basic unit of Team as a basic unit

organization

Relations with environment handled by Densely networked with environment

specialist boundary-spanners

Vertical flows of information Horizontal and vertical flows of information

Decisions come down, information flows up Decisions made where information resides

Tall (many layers of management) Flat (few layers of management)

Emphasis on structures Emphasis on processes

Emphasis on rules and standard Emphasis on results and outcomes

procedures

Fixed hours Flexible workday, part-time workers

resumen de las caracter sticas de los viejos y nuevos modelos de organizaci n1
Resumen de las Características de los viejos y nuevos modelos de organización

Old Model New Model

Career paths upward, linear Career paths lateral, flexible

Standardized evaluation and Customized evaluation and reward systems

reward systems

Single strong culture with strong Diversity viewpoints and behaviors expectations of homogeneous behavior

Ethnocentric mindset International/global mindset

Specialist international managers Boundary-crossers at all levels

Local value chains Value chains crossing borders

Environment defined in terms of Environment seen as global

country of location

de una pir mide funcional a una organizaci n horizontal
De una pirámide funcional a una organización horizontal
  • Organizar principalmente en torno a proceso, no tarea
  • Aplanar jerarquía, reduciendo al mínimo la subdivisión de los procesos
  • Dar cargo los principales líderes de los procesos y el rendimiento del proceso
  • Vincular los objetivos de rendimiento y evaluación de todas las actividades a la satisfacción del cliente
  • Hacer equipos, no individuos, el enfoque de desempeño de la organización y el diseño
  • Combinar actividades gerenciales y no gerenciales-
  • Cada empleado debe desarrollar varias competencias
  • Informar y formar sobre una base justo a tiempo, de necesidad de realizar
  • Maximizar el proveedor y el cliente contacto con todos los miembros de la organización
  • Premiar el desarrollo de habilidades individuales y el desempeño del equipo en lugar del desempeño individual.
las corporaciones del siglo xxi
Las corporaciones del siglo XXI
  • Gestión por Internet
  • Personalización en Masa
  • Dependiente del capital intelectual
  • Global
  • Aumento de la velocidad de las acciones, debates, información
hacer que los equipos trabajen
HACER QUE LOS EQUIPOS TRABAJEN
  • Términos claves

grupo de trabajo

Un pequeño grupo de personas que son conscientes unos de otros, interactuar con otros, y que tienen un sentido de sí mismos como una unidad

equipo

Tiene todas las características de un grupo de trabajo, además de haber miembros que trabajan interdependiente y solidaria del responsable de las metas de desempeño

hacer que los equipos trabajen1
HACER QUE LOS EQUIPOS TRABAJEN
  • Términos claves

Equipos de alto rendimiento

Existe en varias categorías de equipo: eficacia en el rendimiento, satisfacción de los miembros, el aprendizaje en equipo.

Grupos Calientes

Se refiere a un estado de ánimo que se vive en grupos o equipos cuyos miembros se sienten motivados a esforzarse a nuevos niveles

hacer que los equipos trabajen2
HACER QUE LOS EQUIPOS TRABAJEN
  • Términos claves

trabajo en equipo

Un conjunto de valores que los miembros de algún colectivo (un grupo, equipo, división u organización) a que ayudarnos unos a otros, para escuchar y dar retroalimentación a los demás, y para proporcionar apoyo y reconocimiento a los demás

Miembro de un equipo

Un miembro de algún colectivo (un grupo, equipo, división u organización) que encarna los valores de trabajo en equipo

tipos de equipos
Tipos de Equipos
  • Los círculos de calidad (QC)
    • Pequeños grupos de empleados que se reúnen para resolver problemas relacionados con la calidad, como el control de calidad, reducción de costos y planificación de la producción
  • Los equipos interfuncionales
    • Compuesta por miembros que representan a múltiples funciones dentro de la empresa, que trabajan juntos para mejorar la coordinación entre las funciones en áreas tales como desarrollo de productos, mejora de procesos y la asignación de los recursos
tipos de equipos1
Tipos de Equipos
  • Equipos autogestionados (grupos de trabajo autónomos)
    • Tomar decisiones y tiene la responsabilidad de contratar a miembros, asignar tareas y funciones, determinar los horarios de trabajo y flujo de trabajo, y manejar las disputas
  • Oficina del Presidente
    • El conjunto de los ejecutivos que dirigen una empresa, los gerentes funcionales o divisionales reportará directamente al CEO, gestionar las operaciones internas, y ayudar al CEO formular la estrategia y gestionar las relaciones exteriores
tipos de equipos2
Tipos de Equipos
  • equipo Transnacional
    • Integrado por personas de diferentes países cuyas actividades traspasan las fronteras múltiples
  • equipo virtual
    • Integrado por miembros que dependen de herramientas electrónicas como e-mail, fax, correo de voz, videoconferencia, y "espacios de trabajo virtuales" para comunicarse entre sí
equipos vs individuos
Equipos vs Individuos
  • equipo Transnacional
    • Integrado por personas de diferentes países cuyas actividades traspasan las fronteras múltiples
  • equipo virtual
    • Integrado por miembros que dependen de herramientas electrónicas como e-mail, fax, correo de voz, videoconferencia, y "espacios de trabajo virtuales" para comunicarse entre sí
equipos vs individuos1
Equipos vs Individuos
  • Equipos favor y en contra:
    • Equipos prometen una mayor competitividad y más rápida toma de decisiones, menos niveles de jerarquía, mayor compromiso y calidad, mayor satisfacción empleado
  • Los equipos también pueden ser difíciles de administrar, evaluar y apoyo
  • La creación de equipos es necesario invertir en formación y diseño organizacional
  • El trabajo estructurado para las personas a menudo toma menos tiempo y proporciona a los trabajadores una mayor sensación de control
equipos vs individuos2
Equipos vs Individuos
  • Utilice un enfoque de equipo cuando
    • El trabajo requiere una serie de habilidades diferentes, puntos de vista o experiencia
    • Los diferentes componentes de trabajo son altamente interdependientes
    • Suficiente tiempo disponible para organizar y estructurar el esfuerzo del equipo
    • Estructura de recompensas y cultura organizacional apoyar un enfoque de equipo
equipos vs individuos3
Equipos vs Individuos
  • Utilice un enfoque de equipo cuando
    • La necesidad se identificó a aumentar el compromiso con un curso de acción o un conjunto de decisiones
    • Cuestiones que se estan trabajando requieren refinamiento
    • Las necesidades son altas para la innovación y la coordinación
    • Los miembros pueden ser de confianza no obstaculizar intencionalmente los esfuerzos del equipo.
    • Las personas desean una experiencia de equipo
componentes de la efectividad del equipo
Componentes de la efectividad del equipo
  • rendimiento
    • ¿Qué tan bien los miembros del equipo producen un producto, medido en términos de calidad, cantidad, oportunidad, eficiencia e innovación?
  • Satisfacción de los miembros
    • ¿Qué tan bien los miembros del equipo crean una experiencia positiva a través del compromiso, la confianza y satisfacción de las necesidades individuales?
componentes de la efectividad del equipo1
Componentes de la efectividad del equipo
  • Aprendizaje en equipo
    • ¿Qué tan bien los miembros del equipo pueden adquirir nuevas habilidades, perspectivas y comportamientos según sea necesario por las circunstancias cambiantes
  • Satisfacción de los externos
    • ¿Qué tan bien los miembros del equipo cumplen las necesidades de las partes externas?
operaciones del equipo
Operaciones del Equipo
  • Los procesos internos del equipo
    • Las formas en que los miembros del equipo interactúan entre sí para lograr la tarea y para mantenerse juntos como un equipo
  • Límites de gestión
    • La forma en que los equipos definan sus límites, identificar los principales grupos externos, e interactuar con los externos
contexto del equipo
Contexto del Equipo
  • La cultura organizacional
    • Los valores y los supuestos subyacentes de una organización comunicarse a través de símbolos, historias y rituales
  • Diseño del Equipo
    • La forma en que los equipos se ponen juntos, incluyendo su composición, la naturaleza de su tarea, y su estructura
contexto del equipo1
Contexto del Equipo
  • Recompensas
    • Beneficios formales e informales dado por acto rendimiento individual y de equipo como un factor determinante de cómo los miembros del equipo van a interactuar entre sí y que están fuera del equipo
visi n general
Visión General
  • Efectividad del equipo es mayor cuando los miembros del equipo responder a cinco preguntas importantes:
    • ¿Quiénes somos?
    • ¿Qué queremos lograr?
    • ¿Cómo podemos organizarnos para cumplir con nuestros objetivos?
    • ¿Cómo trabajamos?
    • ¿Cómo podemos aprender y mejorar continuamente?
qui nes somos
¿Quiénes somos?
  • El equipo tiene que empezar por hacer ideas de su composición
  • Para comenzar el proceso de llegar a conocer unos a otros:
    • Pida a los miembros del equipo que compartan información personal básica y la experiencia de un equipo anterior en el que hayan trabajado
    • Discuta las respuestas en equipo
    • Discuta cómo el equipo puede sacar provecho de las similitudes y diferencias entre los miembros del equipo.
qu queremos lograr
¿Qué queremos lograr?
  • Los miembros del equipo deben primero ponerse de acuerdo sobre los objetivos
  • Categorías de los objetivos del equipo:
    • ¿Cuálqueremosque sea nuestroresultado?
    • ¿Cuáles son nuestrosobjetivoscomoequipo?
    • Equipo de aprendizaje-desarrollo: Discutan la capacidad del equipo para sobrevivir, mejorar y adaptarse a las circunstancias cambiantes (nuevos requerimientos del cliente).
    • Se realizan reuniones de satisfacción de las quejas de clientes y externos?
c mo podemos organizarnos para cumplir con nuestros objetivos
¿Cómo podemos organizarnos para cumplir con nuestros objetivos?
  • Tres aspectos principales involucrados en la organización de un equipo:
    • Creación de una estructura de trabajo orientada hacia las metas e identificar las necesidades para alcanzar esas metas
    • Las funciones son las actividades específicas llevadas a cabo por individuos particulares: facilitador, gerente de proyecto y jefe.
    • Las normas se refieren a las expectativas de comportamiento aceptable, son reglas no escritas impuestas por los miembros del equipo. Identifique las normas del equipo.
c mo podemos organizarnos para cumplir con nuestros objetivos1
¿Cómo podemos organizarnos para cumplir con nuestros objetivos?
  • Los equipos deben discutir y acordar normas
  • Las categorías de normas:
    • Normas de reunión - cuando, eran, y con qué frecuencia debe reunirse
    • Normas de trabajo - las normas, los plazos, la distribución del esfuerzo y el trabajo
    • normas de comunicación- la clase de comunicación que debe hacerse y quién es responsable.
    • Normas liderazgo - si un líder se necesita
    • Normas consideración - ser considerado con la comodidad de los miembros con el tabaquismo, palabrotas, etc
c mo trabajamos
¿Cómo trabajamos?
  • Al planificar una agenda:
    • Anote los puntos principales que el equipo desea abordar
    • Asegúrese de que todos los miembros del equipo tienen la oportunidad de contribuir
    • Aclarar lo que el equipo quiere llevar a cabo para cada elemento de discusión, intercambio de ideas, tomar decisiones, actuar, etc
    • Dar prioridad a los elementos y asignar tiempo a cada
    • Deje tiempo al final para discutir cómo estuvo la reunión
c mo podemos aprender y mejorar continuamente
¿Cómo podemos aprender y mejorar continuamente?
  • Cuando se da retroalimentación, describa el problema y cómo afecta a usted y su equipo
  • La retroalimentación debe:
    • Sea específico, no general,
    • Describir el comportamiento, no juzgar a la persona
    • Sea oportuno
    • Identifiquelasestrategias del equipoque se identificaroncontinuamenteparamejorar.
c mo podemos aprender y mejorar continuamente1
¿Cómo podemos aprender y mejorar continuamente?
  • Al evaluar a ti mismo o el equipo, haga las siguientes preguntas:
    • Objetivos - mis y nuestros objetivos se cumplen?
    • Funciones y estructura - ¿Cuáles son nuestros roles? Lo que funciona o no funciona en nuestra estructura de equipo?
    • Proceso - ¿Con qué eficacia podemos tomar decisiones y resolver conflictos?
    • Los planes de modificación - ¿Cómo podemos mejorar alguna de estas áreas?
an lisis individual de un equipo
Análisis Individual de un Equipo
  • Paso 1: recopilar algunos datos
  • Paso 2: Encontrar una forma eficaz de presentar datos
  • Paso 3: Análisis de Procesos Internos del Equipo
  • Paso 4: Analice su propio comportamiento
  • Paso 5: Proporcionar sugerencias para lo que el equipo puede hacer para mejorar su desempeño
  • Paso 6: Proporcionar sugerencias sobre cómo el equipo puede cambiar
diversos estilos cognitivos en equipos
Diversos Estilos Cognitivos en equipos
  • Como se manejan las diferencias individuales y el rol que ellas juegan para que los equipos y las organizaciones funcionen.
  • ESTILO COGNITIVO: La manera como los individuos enfocan y resuelven los problemas, es una manera de ver y pensar – una perspectiva.
estilos de trabajo personales
Estilos de trabajo personales

Cuatro actividades que cada trabajador tiene que hacer cada día son:

  • Reunión con los demás
  • Generar información
  • Toma de decisiones
  • Elección de las prioridades
estilos de trabajo personales1
Estilos de trabajo personales

Reunión con los demás

  • Esta actividad también llamada gestión de las relaciones
  • Dos enfoques para la gestión de relaciones:

extrovertido

introvertido

Generar información

  • Dos aspectos de la recopilación de información:

Detección

intuición

estilos de trabajo personales2
Estilos de trabajo personales

La toma de decisiones

  • Dos opciones para el tratamiento de la información :

pensamiento

sentimiento

La elección de las prioridades

  • Elección se debe hacer en la forma de distribuir el tiempo
  • Las prioridades son:

Conseguir más datos (sensores) o ideas (la intuición)

Tomar decisiones (pensamiento o sentimiento)

estilos de trabajo personales3
Estilos de trabajo personales

La toma de decisiones

  • Dos opciones para el tratamiento de la información :

pensamiento

sentimiento

La elección de las prioridades

  • Elección se debe hacer en la forma de distribuir el tiempo
  • Las prioridades son:

Conseguir más datos (sensores) o ideas (la intuición)

Tomar decisiones (pensamiento o sentimiento)

preferencia en la personalidad
Preferencia en la personalidad

Extrovertido——— Estableciendo Relaciones ——— Introvertido

Detección ——— GenerandoInformación ——— Intuitivo

Pensamiento ——— Toma de Decisiones ——— Sensación

Crítico o Juzgar ——— EligiendoPrioridades ——— Perceptivo

establecimiento de relaciones enfoque extrovertido
Establecimiento de relaciones: Enfoque Extrovertido
  • Se suele pensar las cosas hablando con los demás
  • Le gusta conocer a otras personas y, a menudo busca reuniones sociales
  • Disfruta de una gran variedad de tareas y actividades
  • Estimulados por las interrupciones imprevistas
  • Al hablar públicamente menudo hablará improvisado
  • Puedan contribuir mucho en las reuniones
  • Puede ser impulsivo
estableciendo las relaciones enfoque introvertido
Estableciendo las relaciones:Enfoque Introvertido:
  • Prefiere pensar las cosas antes de hablar
  • No tiene una gran necesidad de reunirse periódicamente con los demás
  • Le gusta concentrarse en algunas tareas a la vez
  • No le gustan las interrupciones imprevistas
  • Al hablar públicamente preparará a fondo y hablar con un plan previo
  • Puede ser más tranquila en las reuniones
  • Más propensos a considerar las cosas antes de actuar
generaci n de datos enfoque de detecci n
Generación de datos: Enfoque de detección
  • Prefiere los problemas prácticos
  • Prefiere los sistemas y métodos
  • Le gusta trabajar con ideas probadas
  • Le gusta trabajar con cosas reales
  • Paciente
  • Pondrá a prueba los hechos establecidos
  • Presta atención a los hechos y detalles
  • Quiere ver partes detalladas
  • Le gustan los horarios de trabajo
  • Busca enfoque de solución de problemas estándar
generaci n de datos enfoque intuitivo
Generación de datos: Enfoque Intuitivo
  • Disfruta de problemas ambiguos
  • Se aburre con los problemas rutinarios
  • Regularmente tiene nuevas ideas
  • Ve posibilidades e implicaciones
  • Saltos frecuentes más allá de los hechos
  • Puede obtener información errónea
  • Tiene visión creativa y conocimiento
  • sigue inspiraciones
  • Busca la nueva innovación;
  • Complejidad Gustos y búsquedas de enfoques creativos
toma de decisiones enfoque pensamiento
Toma de decisiones: enfoque pensamiento
  • Trata de establecer criterios de decisión objetivos
  • Medidas contra las decisiones de los pagos
  • Puede ser visto como distante y fría
  • Cree en la decisión de acuerdo a la situación
  • Es probable que sea flexible en función de la situación
  • Negocia en la evidencia
  • La preocupación por la equidad ha basado en las normas
  • Análisis Gustos y claridad
  • Establece objetivos y creencias siguen
  • Orientado a la tarea
toma de decisiones enfoque sensaci n
Toma de decisiones: enfoque sensación
  • Tiene criterios de decisión subjetivos personales
  • Medidas contra las decisiones de las creencias
  • Puede ser visto como sobreasignadas a un punto de vista
  • Cree en la decisión sobre consideraciones personales
  • Es probable que sea nostálgico, sosteniendo a las formas tradicionales
  • Negocia sobre los aciertos y errores de los problemas
  • Está convencido de la justicia se refiere a los valores y creencias
  • Le gusta la armonía basada en los valores comunes
  • Los objetivos surgen de las creencias
  • Orientados a principios
establecimiento de prioridades enfoque a juzgar
Establecimiento de prioridades: Enfoque A juzgar
  • Le gusta la claridad y el orden
  • Preocupado por la resolución de los asuntos
  • No le gusta la ambigüedad
  • Muy ordenado
  • Puede correr para tomar decisiones rápidas
  • Puede ser algo inflexible una vez que se hizo el juicio.
  • Se preocupa por trabajar con un plan
  • Énfasis sobre tomar decisiones sobre obtener la información
  • Preocupados por la implementación
  • Le gusta que las cosas se resuelvan y operación
establecimiento de prioridades enfoque perceptivo
Establecimiento de prioridades: Enfoque Perceptivo
  • Disfruta de buscar y encontrar
  • Puede posponer las cosas en busca del mejor información
  • Puede tolerar la ambigüedad
  • Preocupada por saber, mas no el orden.
  • Toma en la gran cantidad de datos, tal vez demasiado
  • De mente abierta y curiosa
  • Funciona de acuerdo con los requisitos de los datos
  • Énfasis en el diagnóstico acerca de las conclusiones y soluciones
  • Preocupado por el conocimiento
  • Le gusta saber tanto como sea posible antes de la acción
situaci n
SITUACIÓN:

Gerardo y Sara Tienen una nueva idea acerca de un proyecto para implementar en la empresa, algo novedoso que quizás pueda mejorar la situación.

Sin embargo, Lola cree que Gerardo y Sara hablan mucho pero aterrizan poco, porque no le dan viabilidad a una de sus ideas, no son concretos ni piensan en la aplicabilidad de las mismas.

Tiempo después llega Camila a la reunión y se involucra con la conversación de Gerardo y Sara. Luego de 4 horas de reunión Lola esta aburrida por que siente que no le ponen cuidado y continúan sin sentido.

Finalmente no se llega a conclusiones concretas luego de dicha reunión.

1. En que fase se quedo estancado el equipo?

2. Si ud fuera Lola, que haría en su lugar?

3. Si fuera alguien externo y observador, que cambiaría?