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誰說恐龍不會 跳舞

誰說恐龍不會 跳舞. 指導教授：陳正男 組 員： NA1W0002 蘇永昌 NA1W0004 吳豐州 NA1W0006 吳貞瑩 NA1W0010 黃秀枝 NA1W0011 趙若蕙 NA1W0014 汪秀芬. 大 綱. 個案研究 IBM 產品內容的轉變 IBM(E-BUSINESS) 商務策略 服務需求湧入 IBM 如何使用網路 策略 藍色巨人的策略變革 IBM 重生的關鍵 隨選即用電子商業 (E-BUSINESS ON DEMAND) IBM 歷年股價走勢圖 結論

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誰說恐龍不會 跳舞

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Presentation Transcript

  1. 誰說恐龍不會跳舞 • 指導教授：陳正男 • 組 員：NA1W0002 蘇永昌 • NA1W0004 吳豐州 • NA1W0006 吳貞瑩 • NA1W0010 黃秀枝 • NA1W0011趙若蕙 • NA1W0014 汪秀芬

  2. 大 綱 • 個案研究 • IBM產品內容的轉變 • IBM(E-BUSINESS)商務策略 • 服務需求湧入 • IBM如何使用網路 • 策略 • 藍色巨人的策略變革 • IBM重生的關鍵 • 隨選即用電子商業(E-BUSINESSON DEMAND) • IBM歷年股價走勢圖 • 結論 -策略定位:建立企業永續競爭力 • Q&A • 參考資料

  3. Who Says Elephants Can not Dance? 大象是不是贏過螞蟻，並不是問題 某隻大象是不是會跳舞，這才是問題 如果牠會跳，那麼螞蟻最好離開舞池 沒有策略性結構重整，調整組織結構，就沒有今天的IBM 隨著產業迅速演變，策略必須跟著改變，企業才能永續經營

  4. IBM產品內容的轉變 從生產PC硬體的製造商 成為最大的電子商務的提供者

  5. IBM(E-BUSINESS)商務策略 • E-Services • 顧問13萬名,業績30億美元,處理個案1萬8仟個 • E-Outsourcing • IBM協助客戶掌控網路事業,並替客戶營運. • E-Engineering • 透過網路降低成本,許多公司也轉向IBM探購 • 研發 • 投入50億元,大多投入網路,全力投入電子商務. • 產品 • 連接個人電腦等不同裝置到主機的軟體,處理電子交易 • 競爭環境 • 選擇市場 • 在PC和伺服器間選擇.軟體稍落後微軟. • 競爭環境 • 發展時間 • 靠自己發展慢,競爭者採併購策略. • 競爭環境 • 搶佔先機 • EDS轉移太慢.Intel,Exodus落後IBM. • 競爭環境 • 無爭先恐後 • 具特殊技術,與四家公司共同進行 • 競爭環境 • 藍色巨人獨領風騷 • IBM有導入線上系統資料庫

  6. 危機--Y2K凍結成長 • 將零售架上Aptiva個人電腦,拉回網路銷售. • 裁撤10%個人電腦部門員工. • 高利潤主機因為客戶預防Y2K危機暫緩購置系統,鎖住公司運作,股價由107美元滑落到91美元,導致裁撤6%伺服器部門員工.

  7. 服務需求湧入 • Gerstner重新改組設立網路部門. • 指派Irving Wladawsky-Berger負責管理. • 確認IBM每種產品都要與網路契合. • 在1995年決定電子商務為未來重點. • IBM最大客源在傳統客戶,協助客戶建立虛擬網站,所有事業操作網路化，如:供應鏈、客戶服務、配銷、採購、教育訓練.

  8. 藍色巨人的策略變革 • 1970年代: • 大藍盛世 (壟斷大型電腦主機市場) • 主宰全球科技業發展 • 高科技本位但顧客親和力不足 • 1990年代: • 全球廉價PC興起，頓失利基，3年累積損失160億美元 • 1994年25%的研發預算轉向網路專案 • 網路是IBM主要變革與機會 • 2000年代: • Gerstner:爆發性成長會是服務 • 投入超過50%的研發預算於網路計畫 • 跳板文化:擴大在全球開設電子商業整合中心,與客戶共商如何建立下一代電子商業解決方案. • 成為科技巨人，由硬體轉型走向服務淨賺81億美元

  9. IBM重生的關鍵 • 1993年總裁路易斯葛斯納(Gerstner)，採震憾療法及強悍管理方式，讓IBM從濒臨破解中重新站穩 • 組織變革: • 決策模式:中央集權兼採地方授權 • 以Work harder,Think smarter為理念，改革組織內部，裁員瘦身，掃除官僚習氣，改變薪酬結構 • 花280億美元做組織重整及業務垂直整合，全球各地資源互相支援 • 策略轉型: • 重新擁抱客戶，傾聽客戶心聲，解決顧客問題 • 成立全球服務部門，提供客戶完整解決方案，大幅增加資本生產力，創造更多利潤 • 2000年由雙S(服務、軟體)所包含的業績已占有52%

  10. 隨選即用電子商業(On Demand) • 目標:改寫軟體產業現有模式，將軟體套裝改為隨選即用，企業將買軟硬體的固定成本改為向IBM買資料位元，運算能力的變動成本 • E化能像水、電等公共事業一般，用多少付多少錢，企業不用持續投入成本在資訊技術上，可將省下的大筆成本投入核心事業上， • 提升競爭力

  11. IBM歷年股價走勢圖

  12. 策略定位 • 合適的策略定位是企業獲利的重要關鍵，選擇不做什麼與要做什麼同等重要 • 理想的策略定位須考量的因素 • 市場顧客區隔 • 市場上的競爭狀況 • 本身的核心競爭力

  13. Q&A Q:IBM如何打造出滿足各種企業需求的資訊 平台? A:為了達到平台滿足最多應用程式的目標，在2002年購併軟體開發工具廠商(Rational)，專業顧問公司-適華寶庫(PWC)，藉以強化服務團隊的實力。不斷透過併購方式，快速累積軟體及服務的競爭力。

  14. Q&A Q:藍色巨人如何繼續榮景永續經營? A:為實現信念，技術可被創造，企業可現代化，商業模式可轉型，大象可翩翩起舞 組織規模無論大小，環境與景氣無論好壞，領袖的功能與價值是領著團隊前進，朝向:強化企業的核心業務、創造更多的附加價值、快速又正確地找到新市場、及時提供超乎客戶想像的新服務的目標不斷前進。

  15. 心 得 組織的龐大與否並非成敗的關鍵，重點在於組織面對全球變局的應變能力； 在正確的策略定位引導下，配合堅強的執行力，才能達成組織的策略目標!

  16. 參考資料 • 策略行銷個案研究第七版 陳智凱 DavidW. Cravens Nigel F. Piercy • 誰說大象不會跳舞時報出版 2003 葛斯納 • 策略管理 前程文化 2009 方至民、鐘憲瑞 • 藍色觀點BLUE VIEWPOINT40期 SEPTEMBER 2011 • Yahoo 網站

  17. 報告完畢 敬請指教

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