联想公司岗位责任体系

1. 联想公司岗位责任体系 人力资源部

2. 角色转变的挑战 业务能手 管理能手 计划自己的工作 为工作争取资源 衡量自己工作 …… 帮助下属/团队制定计划 为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 …… 千里之行始于足下

3. 公司战略 公司目标 组织结构 部门年度目标 部门宗旨职责 部门季度目标 处职责 处季度目标 岗位职责 岗位目标 岗位责任体系框架 职责目标层层向下分解 职责目标级级往上实现 部门绩效考核 岗位职责描述 岗位绩效考核

4. 岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况 考核包括：  部门绩效考核  个人绩效考核

5. 岗位职责描述与绩效评估 岗位职责描述 确定岗位任务 明确工作内容 界定价值活动 理顺业务流程 岗位绩效考核 保障岗位取得良好的绩效

6. 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核

7. 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 岗位设计起因 岗位设计流程

8. 岗位设计起因 业务量不均衡 流程不顺… 业务变化 岗位设计

9. 岗位设计流程 理顺业务/工作流程 明确工作内容 平衡岗位间业务量

10. 理顺流程-分清流程节点 提高效率 工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作 起点 终点 岗位1 岗位2

11. 界定流程节点-明确工作内容 起点 终点 岗位1 岗位2 职责 1 2 3…… 职责 1 2 3…… 清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏

12. 平衡流程节点-岗位工作量 起点 终点 发挥各岗位潜能 提高工作质量 在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？

13. 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 评 估 岗位说明书 岗位说明书内容概述（模版） 岗位说明书的作用

14. 岗位说明书 岗位说明书是什么 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。

15. 岗位说明书内容概述 非管理岗位 岗位目的：岗位存在的价值 岗位职责：岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系：明确客户对岗位的需求是什么，岗位的设立能为客户提供什么服务 任职要求：适合岗位需要的能力背景 （基本条件、知识技能、所需能力）

16. 岗位说明书之工作关系 我们整天似乎都很忙，您在思考所在岗位的需求吗： 必要 可有可无 根本不需要 ？ 岗位工作关系举例：QDI研发部设计处经理 客户需求（价值活动） 主板产品设计 调试需求 解决产品相关问题 工作产出 工程文档 （BOM、原理图） 岗位

17. 岗位说明书内容概述 管理岗位 角色描述：为什么存在这样的角色 关键职责：关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责：支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责：管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求： 适合岗位需要的能力背景

18. 岗位说明书的作用  招聘录用员工的依据之一；  决定员工工作内容的基本出发点之一；  衡量员工是否适岗的标准条件之一；  员工培训的参考标准；

19. 岗 位 设 计 岗 位 描 述 岗 位 绩 效 考 核 管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做

20. 管理经验共享 “一次把事情做对的成本最低”（管理经验） 考核的出发点：推进MBO-目标管理  明确做到什么程度，什么时间完成，对工作成果质量进行评价。  通过对阶段目标完成情况的动态评估，掌控目标的进度，不断优化工作质量与效果。

21. 绩效考核是什么 公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。

22. 绩效考核为什么 公司整体绩效的提升 提升员工 工作水平 明确部门 与员工的 工作导向 保障组织 有效运行 给与员工 与其贡献 相应的激 励 客观评价部门业绩与员工的工作绩效

23. 绩效考核怎么做  部门绩效考核  个人绩效考核

24. 部门绩效考核（P值考核） 指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值 设计原则 结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核 指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标

25. 个人绩效考核（Q值考核）  考核的内容、依据  考核的类型、时间  考核的工作流程与各环节要求  考核结果的应用  如何看待考核

26. 考核的内容、依据 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主。 考核依据 工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求

27. 考核的类型、时间 类型 • 季度考核——以工作业绩为主要内容 • 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充与提炼 时间 • 季度考核——每季度末至下季度首月15日 • 年度考核——按自然年进行

28. 考核的工作流程 时间工作参加人 季度初 制定计划，填写《季度计划/考核表》 上下级 季度中下属执行计划，上级指导支持 上下级 季度末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》 下级 制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级 下季初 上级评分，绩效面谈 上下级 排序定级 隔级上级 考核结果转换为Q值 人力资源部

29. 制定计划  季度主要工作任务  考核标准  权重  资源支持承诺  参与评价者  计划确认签字

30. 执行计划 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 计划执行过程中，若出现重大计划调整（20%），须重新填写《季度计划/考核表》 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议

31. 述职/自评 对照工作任务完成情况在《季度计划/考核表》上打分 在《季度述职/考核表》上进行述职 工作表现方面打分并填写相应说明（单项） 工作业绩方面说明及改进措施（单项） 同时草拟下季度工作计划

32. 上级评定与绩效面谈 上级评分并写文字说明 绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 • 指哪打哪 • 一分为二 • 指导支持 • 面向未来

33. 排序定级之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。

34. 排序定级之 处级（含）以下 A A- 原则：排序不定性，分组分层排序 B+ B 10% B- 20% C/C- 40% D • A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 • C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C－：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位；D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。 30%

35. 考核等级对应Q值 1.1 1.03 A 1 A- 0.97 B+ 1.2 副总以上干部 0.9 B 1.1 0.8 B- 1.03 C 1 D 0.97 处经理和员工的B级Q值为1。 副总以上干部B+的Q值为1 越到两端，Q值差距越大。 0.94 ---- 处级经理和员工

36. 考核结果的反馈与申诉 反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈 对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉 处理申诉的原则：确认事实

37. 考核结果的应用 季度考核 薪资浮动（G*P*Q） 调岗（一年中有一次得D，三次得C） 辞退 年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退

38. 如何看待考核  考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程  考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担  考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动  考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利

39. 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进质量。

40. 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰高）  岗位责任体系是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。  建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。

41. 有效搭建岗位责任体系-1 部门年度目标 部门宗旨 部门季度目标 部门职责 现在开始行动吧 处季度目标 处职责 岗位目的 季度计划 岗位目标 岗位职责 资源支持 岗位责任 工作关系 适时调整 任职要求 绩效面谈

42. 建设方式 有效建设岗位责任体系-2 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 发挥员工主动性 管理者指导 共同发展！ 共同完善与优化 与员工一起设立

43. 谢谢大家！