Stratégie et Sociologie des organisations M2 – RH

1. Stratégie et Sociologie des organisationsM2 – RH Etienne Maclouf Université Paris II – Panthéon Assas etiennemaclouf@yahoo.fr

2. La stratégie RH dans un cadre conceptuel classique

3. Un paradigme:les cinq forcesde Michael Porter Secteur Secteur professionnel professionnel rivalités entre rivalités entre firmes firmes du secteur du secteur Les cinq forces de la concurrence (selon Porter) 3 Menace d'entrée de nouveaux concurrents Position de force Position de force des des fournisseurs clients Menace d'arrivée de produits de substitution EMaclouf - CEP M2 RH

4. Définitions (2/2) 3 « Mise en œuvre de moyens, allocation de ressource importante, de façon durable et non réversible » Henry Mintzberg EMaclouf - CEP M2 RH

5. Modèle LCAG* ou SWOT 3 Analyse interne Analyse externe Forces Faiblesses Opportunités Menaces Choix stratégiques • Politiques fonctionnelles • Production • Marketing • R & D • Finance • Ressources Humaines *Learned, Christensen, Andrews et Guth EMaclouf - CEP M2 RH

6. Analyse du contenu : cas exemplaire d’analyse SWOT (réalisée en cours) 2 Analyse interne Analyse externe Forces: Financier OK, alliance, quelques FCS (capacité à se mobiliser pour des projets, atouts technologiques), collaborateurs, Faiblesses: Mode de management international faible, organisation, processus, exploitation des capacités de production, manque de standardisation, centrage client insuffisant Opportunités: Image client bonne, technologies environnementales Menaces : Image de marque affaiblie, une seule vache à lait, baisse des ventes, absent de segments, gamme complexe, coût des MP, énergie, positionnement à l’international Contrat 2009: engagement de ressources Plan de croissance Marketing: renforcer et étendre la gamme (rentabiliser et croître), le nombre de modèles, nouveaux segments, volumes hors Europe puis Europe Production: externalisation de l’ingénierie, la qualité, négociation fournisseurs, benchmarking, stnadardisation RH (organisation): recentrage sur le client, sur le produit, mode de management transversal, plus un redécoupage par régions et par programmes R&D: technologies alternatives Finance: optimiser, accroître les profits, dividendes aux actionnaires EMaclouf - CEP M2 RH

7. Une conception de l’organisation :Les Ressources Stratégiques et la Chaîne de valeur 3 « Chaque maillon de la chaîne est une fonction qui nécessite la mise en oeuvre d'un ensemble de compétences qui constituent le patrimoine des ressources de l'entreprise. » M. Porter EMaclouf - CEP M2 RH

8. Chaîne de valeur 3 EMaclouf - CEP M2 RH

9. Fondements du rôle de la FRHdans la stratégie • Allocation de la « ressource humaine » au sens de Porter Évaluation, prévision Optimisation de l’allocation de la ressource: organisation, work-flow, contrôle Amélioration de l’actif par les fonctions classiques (recrutement, gestion des carrières, formation, rémunération) « Cession et reconversion de l’actif » (externalisation, licenciement, formation, PSE)… • Participation à la production d’analyses, du sens, de représentations, de discours (place et rôle dans l’organisation) EMaclouf - CEP M2 RH

10. L’organisation vue comme un système d’interprétation

11. Compétence « psychologique » selon Porter 3 « assimilation par l'entreprise des règles comportementales de l'univers dans lequel elle évolue » EMaclouf - CEP M2 RH

12. Compétence « psychologique » selon Porter 3 « assimilation par l'entreprise des règles comportementales de l'univers dans lequel elle évolue » Biologie ? Écologie des organisations ? EMaclouf - CEP M2 RH

13. Fondements de l’action organisée • Représentations récurrentes • Langage (véhicule) • Valeurs, culture • Interactions, relations sociales et de travail • Habitudes EMaclouf - CEP M2 RH

14. Synthèse du cas 2 • La stratégie est • la « science de la liberté de l’organisation dans son environnement »; • l’activité qui consiste à « analyser » les SWOT,à « prendre des décisions » en fonction de cette analyse,puis à les « mettre en œuvre » dans l’organisation. • A première vue, elle est L’affaire des dirigeants, qui incarnent les intérêts de l’entreprise et savent donner la vision et la ligne directrice communes nécessaires à la survie de l’organisation. • Le discours de Carlos Ghosn est un exemple en la matière EMaclouf - CEP M2 RH

15. Analyse du discours stratégiquedans une perspective constructiviste 2 L’interprétation • faits (bons ou mauvais résultats, leurs causes) • environnement (exemple: le problème du climat, les fournisseurs qui s’allient) • orientations stratégiques (alliance, accélération de l’élargissement des gammes tous azimuts, véhicules de type US) • façon de réaliser la stratégie • Recettes organisationnelles de type credo (benchmarking, management transversal, standardisation) • La méthode (justice procédurale VS rationalité limitée; communication) • La position même du dirigeant (les intérêts des salariés, actionnaires, fournisseurs, clients, stakholders ?)Quelles légitimités (au sens de Max Weber : charisme, rationnel légal, traditionnel) ? EMaclouf - CEP M2 RH

16. Meta analyse(réalisée en cours) 2 Contexte Situation de communication Histoire des décisions Discours stratégique (langage) LégitimitésRationnelle-légale Traditionnelle Charismatique Représentations Méthode Environnement Bons/mauvais résultats (causes, preuve) Solutions (décisions, moyens, orientations) • Références bibliographiques de méthodologie: • Jakobson, R. (1963). Essais de linguistique générale - Tome 1, Les fondations du langage, Editions de Minuit. • Ghiglione, R. and A. Blanchet (1991). Analyse de contenu et contenus d'analyse. Paris, Dunod. Interprétation Action EMaclouf - CEP M2 RH

17. Exercice dirigé:Chercher des explicationsdans le recueil de textes 2 • Le langage, l’instrumentation du langage par le gestionnaire (16 à 18) • L’activité interprétative de l’acteur (23-24) • L’instrumentation des représentations par le gestionnaire (25-26) • Le contrôle du résultat par le gestionnaire • Holisme (1-2) versus individualisme méthodologique (5 - 6) • Interactionnisme symbolique (13 à 15) • Systémique (27 à 31) EMaclouf - CEP M2 RH

18. Le sensemaking Relationships Among Organizational Scanning; Interpretation, and Learning SCANNING (Data Collection) INTERPRETATION (Data Given Meaning) LEARNING (Action Taken) source: Daft, Richard L., Weick, Karl, 1984, Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems, The Academy of Management Review, 9, Issue 2, 286 EMaclouf - CEP M2 RH

19. Le Garbage Can selon J.Rojot March, J. C., Cohen, M. D. et Olsen, J. P. (1972), "A Garbage Can Model of Organizational Choice", Administrative Science Quarterly, n°17, 1, EMaclouf - CEP M2 RH

20. L’« adaptation » de la structure à son environnement : Stratégie déterminée par l’evt. externe et interne (vision mécaniste: th. de la contingence structurelle) Écologie des organisations (survie) (paradigme écologique) Vision fonctionnaliste (réponse à un besoin,approche systémique: entropie) Approche politique (pouvoir) Approche cognitive(sensemaking, enactment, KBV) EMaclouf - CEP M2 RH