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ISSM – 6 février 2014. MANAGER LES COMPÉTENCES ET PROMOUVOIR LA COOPÉRATION DANS LES OSMS Patrick LEFÈVRE. Une dynamique.

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Presentation Transcript
issm 6 f vrier 2014

ISSM – 6 février 2014

MANAGER LES COMPÉTENCES ET PROMOUVOIR LA COOPÉRATION DANS LES OSMS

Patrick LEFÈVRE

ISSM - 2014 - Patrick Lefèvre

une dynamique
Une dynamique
  • Toute Organisation est conduite à intégrer son passé, assumer son présent et imaginer son avenir. Elle est responsable du développement de ses ressources et de ses compétences. Les acteurs peuvent ensemble intégrer les contraintes et constituer le moteur de l’énergie créatrice.
  • Cela implique pour chacun un fort sentiment d’existence, de reconnaissance et de compétence qui se nourrit de l’expérience de l’autre au sein de systèmes ouverts, fluides et suffisamment structurés, susceptibles d’accroître les potentiels d’innovation et de transformation…
  • Les directions ont alors à penser et mettre en œuvre les concepts, les stratégies et les méthodes qui rendent possibles l’expression de la compétence collective dans des « organisations de l’incertitude » qui savent apprendre d’elles-mêmes et des autres, et qui sont en mesure de croître, au service de leurs missions et projets.

ISSM - 2014 - Patrick Lefèvre

l intelligence professionnelle
L’INTELLIGENCE PROFESSIONNELLE

ISSM - 2014 - Patrick Lefèvre

pr alables
PRÉALABLES
  • En 1965 est appréhendée la notion de société apprenante et société du savoir ou encore « sociétés du savoir émergentes », puis plus tard, dans les années 1990, la notion « d’organisations apprenantes » et récemment « organisations enseignantes »…
  • M. Crozier et l’importance accordée à l’acteur comme concept, autonomie et expression de sa marge de liberté. « Système d’action concret »
  • M. Callon et B. Latour (1985) sur les concepts « d’acteur réseau » et les théories de la Traduction… « La traduction est le mécanisme par lequel un monde social se formalise et se stabilise… ». 
  • « Les divers éléments sont captés et reliés par un système d’interdépendances et conduits à agir comme un ensemble intégré au lieu de se neutraliser, et convergent dans le même sens… » 
  • Knowledgesociety – Sociétés du savoir – P. Drucker 1969
  • Le travail en miettes- G Friedman – 1965 - Gallimard
  • L’acteur et le système – M. Crozier – Seuil - 1977
  • Théories de la traduction – M. Callon - 1986

ISSM - 2014 - Patrick Lefèvre

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La traduction, c’est donc la capacité à comprendre les logiques et les conceptions des acteurs et des groupes et favoriser le fait de traduire des logiques d’actions communes et partagées.

  • Le management de la connaissance se construit au carrefour entre les systèmes d’aide à la décision, la gestion des ressources humaines et les systèmes d’information.
  • L’accumulation et le partage des connaissances ne constituent pas seulement un réservoir commun des savoirs, ils sont les moteurs des interactions entre individus et stimulent leur intelligence, la base d’un développement de la connaissance individuelle au service du collectif.

ISSM - 2014 - Patrick Lefèvre

soci t s du savoir
SOCIÉTÉS DU SAVOIR
  • Au-delà de l’organisation socio technique, de la fragmentation du travail,

des organisations en réseaux humains, culturels et sociaux.

  • La pensée constructiviste et systémique comme fondements.
  • Une théorie de l’apprentissage et de la connaissance.
  • La notion de systèmes et de processus : conception et description des situations

par anticipation//observation/expérimentation.

  • Logiques d’incertitude et de transition : agir dans des organisations

visant l’intégration, l’accumulation des connaissances et leur diffusion.

  • La société du savoir ne se limite pas aux technologies de l’information.
  • Comment être plus  « intelligent ensemble » : concepts, stratégies, méthodes.

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les organisations
LES ORGANISATIONS

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de l organisation
DE L’ORGANISATION

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les savoirs
LES SAVOIRS
  • Les sociétés apprenantes ne peuvent faire l’économie d’une réflexion sur la diversité des savoirs :
  • savoirs descriptifs faits et information
  • savoirs de procédures comment ?
  • savoirs explicatifs pourquoi ?
  • savoirs comportementaux postures et positions

Vers les sociétés du savoir – Rapport mondial 2005 - UNESCO

ISSM - 2014 - Patrick Lefèvre

l enjeu du changement dans les organisations
L’enjeu du changement dans les organisations.
  • Anticipation, prospective et prévision. 
  • Innovation stratégique, managériale et technique.
  • Coopération et développement des compétences.
  • Motivation et contribution des acteurs.
  • Mutualisation et mobilité : les ressources humaines

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les th ories et approches sp cifiques
Les théories et approches spécifiques
  • Le changement social, humain et technique.
  • Les ressources humaines.
  • Les sociétés de la connaissance.
  • Le management des connaissances :
  • La veille stratégique, sociale et technique.
  • Les logiques de la traduction.
  • Le management des personnes.
  • Le management à distance.

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les sources de la connaissance
Les sources de la connaissance
  • Internet : études, ouvrages, articles
  • Le territoire : études, projets, groupes de travail, comités de pilotage…
  • Le cadre légal et réglementaire, les dimensions juridiques…
  • Les organismes référencés qualité : ANESM, ANAP…
  • Les OSMS : Associations, établissements et services.
  • Les associations de directeurs et cadres.
  • Les Fédérations et Organismes employeurs.
  • Les usagers et représentants d’usagers.
  • Les instituts de formation
  • Les congrès et colloques
  • Les livres et revues spécialisées

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LES CHAMPS ET TERMES LIÉS

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management strat gique
Management stratégique
  • Anticipation
  • Observation
  • Incertitude
  • Réactivité
  • Dynamisme
  • Stratégie
  • Concurrence
  • Partenariat

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management des comp tences
Management des compétences
  • Définition
  • Repérage
  • Apprentissage
  • Expérimentation
  • Evaluation
  • Formation
  • Valorisation
  • Validation
  • Mémorisation
  • Diffusion
  • Celles de l’organisation
  • Celles des acteurs
  • Celles de l’équipe

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management de la coop ration
Management de la coopération
  • Ethique
  • Culture
  • Equipe
  • Acteurs
  • Réseaux
  • Information
  • Communication
  • Autonomie
  • Interdépendance
  • Régulation
  • Mutualisation
  • Solidarité

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management des personnes
MANAGEMENT DES PERSONNES

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organisations et structures
Organisations et structures
  • Hiérarchie
  • Délégation
  • Décision
  • Information
  • Explicitation
  • Formalisation
  • Projets
  • Processus
  • Systèmes
  • Méthodes

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promouvoir les comp tences et la coop ration
Promouvoir les compétences et la coopération

Principes éthiques

  • Le progrès humain comme finalité et dynamique
  • La capacité de changement des personnes et des groupes.
  • Apprendre est une valeur et une démarche orientée vers la connaissance.
  • Autrui est le prolongement de ma capacité à savoir et connaître.
  • Le dialogue, le débat et la confrontation des acteurs est une exigence.
  • Le partage du savoir et des connaissances est au service de l’évolution des idées et des pratiques..

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Principes stratégiques

  • L’organisation est un système complexe, en mouvement dynamique.
  • L’environnement induit, contraint et permet le renouvellement des regards et des pratiques.
  • Le changement est inéluctable et implique des transitions.
  • Le management implique l’affirmation d’organisations apprenantes et créatrices.
  • L’acteur ne fait pas le système, mais il y contribue fortement.
  • Le savoir constitue une ressource pour l’anticipation des risques.
  • La qualification ouvre la voie vers la compétence, mais ne la définit pas.
  • L’équipe est le contrepoint et le lieu de renforcement de l’acteur.

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L’acteur réseau et le rapport à la connaissance :

  • le repérage
  • l’appropriation
  • la restitution
  • la création d’un discours propre
  • la confrontation au sein d’une équipe
  • L’information critique dans les services
  • 3 sources pour forger des analyses :
  • les discours
  • les faits
  • les écrits

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La démarche implique le lien avec les projets et les diagnostics internes/externes : Analyse des enjeux et des évolutions attendues… ce qui donne sens à des orientations stratégiques et opérationnelles. ( RH, Action sociale, Direction, Communication…)

  • Le management des connaissances doit être appréhendé comme un thème dans ses différentes dimensions et intégré à un Projet de Direction.
  • Exemple : RH – Conformité/dynamisation/Prospective
  • Enjeux et contraintes
  • Documentation
  • Objectifs
  • Processus
  • Acteurs
  • Evaluation

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orientations manag riales
Orientations managériales

Les organisations ne peuvent faire l’impasse de la réflexion sur les stratégies et les méthodes concernant la production, l’intégration et la diffusion du savoir et des connaissances…

Le passage des organisations formelles vers le management de la coopération est une nécessité vitale.

La notion d’équipe pluridisciplinaire est obsolète : parler d’équipe plurielle inter professionnelle et aller vers des concepts compatibles avec la «  coopération/contribution».

Le management à distance devient une réalité et interroge les modes de communication d’information.

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Des réseaux, des processus et des systèmes de « veille » d’information et de documentation qui ne sont pas étrangers aux différents acteurs quels que soient les thèmes d’exploration.

  • Les acteurs contribuent, partagent et confrontent leurs connaissances et expériences.
  • Le professionnel acteur/réseau est alors non seulement un « actif sur son cœur de métier », mais un observateur attentif du terrain sur les sujets qui le concerne, mais aussi, ceux de ses pairs et plus largement de toute son organisation.
  • JEU
  • JE
  • NOUS

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La dynamique des organisations se conçoit et se structure en fonction d’apprentissages renouvelés, qui dépassent la ligne hiérarchique.

  • Les établissements et services développent des modes d’organisation qui favorisent et sollicitent la parole, l’implication et la régulation.
  • La formalisation de la notion de « compétence collective » au sein des équipes. Du repérage à la mémorisation dans les services.
  • Manager par les compétences et la coopération implique pour les directions de penser autrement et d’imaginer les contextes favorables à la contribution des acteurs.

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diriger
DIRIGER
  • Intégrer le passé, ouvrir les chemins du futur et structurer le présent…
  • Installer une « veille stratégique » interne et externe.
  • Enoncer et expliciter le management et ses caractéristiques.
  • Savoir utiliser des ressources internes et externes.
  • Prendre appui sur une équipe de direction.
  • Mobiliser les cadres intermédiaires dans le pilotage
  • Faire de la délégation un allié pour la compétence des acteurs.
  • Articuler ligne hiérarchique et management contributif.
  • Affirmer une posture et un style de direction.

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bibliographie
BIBLIOGRAPHIE
  • Vers les sociétés du savoir – Rapport mondial de l’UNESCO – 2005
  • La construction sociale de la réalité – Peter Berger/Thomas Luckmann. 1966
  • Introduction à la pensée complexe – Edgard Morin 1990 Seuil
  • Le constructivisme- JL Lemoigne – 2001/2002/2003
  • L’invention de la réalité – P. Watzlawick1981 Points
  • Les règles du jeu : Action collective et régulation sociale - JD Reynaud 1997 A. Colin
  • Knowledge society – Sociétés du savoir P. Drucker 1969 
  • Le travail en miettes- G Friedman – 1965 Gallimard 
  • L’acteur et le système – M. Crozier – 1977 Seuil  
  • Sociologie de la traduction – M. Callon - L’année sociologique – 1986
  • Ingenierie des compétences – G. Le Boterf – 2011 - Eyrolles 
  • Guide du métier de directeur en action sociale et médico-sociale 3e édition 2011 Patrick Lefèvre - Dunod
  • Guide du management stratégique des OSMS 2006 Patrick Lefèvre et auteurs. Dunod.

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