项目管理，重在执行

项目管理，重在执行 主讲人：段国强

内容 • 如何控制项目的范围 • 案例场景 • 讨论 • 解决方案 • 实际项目管理执行过程中的应用技巧 • 如何提升团队的士气 • 如何控制项目的风险 • 如何项目管理的执行能力 • PMI知识体系的学习 • 实践，分析，修正，提高 • 持续改善组织过程

案例 David 被公司任命为一个软件项目的项目经理。项目合同是售人员签署的固定总价合同，要求一年内交付使用。合同的技术条款规定得不严谨，作为附件的需求部分是抄袭类似产品的软件规格说明书，部分内容叙述不完整，部分内容和客户实际业务有一定出入。由于项目工期紧张，David完全按照自己对需求的理解完成了系统开发工作。实施过程中发现很多地方无法满足客户的要求，客户要求修改。由于系统主体已经开发完成，接受大的修改会直接影响项目进度，David坚持自己按照合同要求开发的，每次遇到变更请求据理力争，尽量不作修改。部分直接用户非常反感，找出很多细节问题要求修改，并对客户方项目经理施压拒绝试运行，验收。项目开展了两年还无法试运行，项目组开发人员不厌其烦，又迫于公司压力，纷纷跳槽。最终公司不得更换了项目经理，重新整理团队，David被迫辞职。又经过了半年时间项目才最终验收，草草收场。

讨论 • David那些地方做得不好？ • 可以采取哪些办法来避免失败？

解决方案 • 项目开始阶段定义范围。 • 就范围和质量进行谈判。 • 正确的控制变更。

实际应用技巧 • 识别项目的价值。 • 范围是可以谈判的。 • 正确应对项目变更。 • 沟通的重要性。 • 状态审查会的主持技巧。 • 计划跟踪执行的重点要解决问题，控制风险。

识别项目的价值 • 项目是价值（结果）驱动的，不是任务/过程驱动的。 • 不同的角度对项目的价值关注点不一样。 • 要识别委托方的关键价值。 • 项目的赞助人、发起人的动机是识别项目真实需求的关键因素。 • 识别项目的真实需求是进行范围谈判，保证项目成功的重要保证。

范围是可以谈判的 • 项目管理的目标是有限的时间，有限的成本，有限的资源，只能完成满足有限要求的有限任务。 • 实际项目中范围、成本、时间、质量的优先级是不同的。 • 不要过早的制定解决方案。 • 就项目范围谈判是缓解项目风险的重要手段。 • 国内很多项目的谈判空间非常大。 • 形象工程、政治任务、业绩工程、财务指标项目…… • 没有明确的产品目标。

正确应对项目变更 • 变更是不可避免的。 • 变更时需要严格控制的。 • 没有价值的，锦上添花型的变更尽量不变。 • 变更能为双方带来新的价值。 • 变更需要规定统一的流程并严格执行。 • 评估影响 • 事先定义正式统一的流程 • 正式文档纪录 • 最好有双方参与的CCB共同决定。

沟通的重要性 • 关注所有涉众的利益，平衡各方的利益。 • 向客户披露真实的信息有利于项目的成功。 • 沟通计划是必不可少的。 • 面对面的沟通 • 电话，可视会议虚拟团队补充方案 • 重要的结论和计划任务信息必须通过书面方式加以明确。 • 正式（书面）沟通的应用。 • 确保信息被发送给正确的对象。 • 确定发送信息能被正确的理解。 • 要求接受方确认收到信息。 • 某些重要信息要求接受方确认他已理解内容（复述，问题列表）。

状态审查会的技巧 • 会前准备 • 信息收集、制作简报 • 邀请重要的项目干系人参加 • 会议控制 • 对上次会的为解决问题的解决情况进行汇报。 • 控制会议时间。重点汇报进度和存在问题。不要试图在会上解决所有问题。 • 会议总结 • 对会议的内容、结论和为解决问题进行复述，并要求与会人员补充确认。 • 记录形成的决议、问题列表并发送给与会人员和相关干系人。

跟踪和执行 • 项目经理无法同时监控所有的任务。 • 根据项目的核心价值为所有的任务设置优先级。 • 关注出现问题的任务。 • 关注高风险的任务。

内容 • 如何控制项目的范围 • 如何提升团队的士气 • 案例场景 • 讨论 • 解决方案 • 实际项目管理执行过程中的应用技巧 • 如何控制项目的风险 • 如何项目管理的执行能力 • PMI知识体系的学习 • 实践，分析，修正，提高 • 持续改善组织过程

案例 David刚被提升为一个project team leader. 需要协调一个印度开发团队的工作，听主管经理说印度的团队非常不遵守指示，很难合作，经常犯了错误还反复辩解，工作效率低下。 • 讨论 • 你对David有什么建议？ • 通过怎么样的手段能够改善印度团队的工作状况？

解决方案 想要人们成为怎么样的人，就按照你期望的那样去表扬他们！ "Hi, XXX, Thanks for the message, 看得出来你trying to explain everything clear, 非常好，这样可以省去很多的无故交流时间，但是有个小小的建议，如果你这样。。。会不会更好一点呢？" 几个印度同事给我的感觉都是非常的好，非常的经夸奖，所以在以后的沟通和交流过程中，大家一直都是很Happy，因为他们也很乐意跟我们一起搭档，我们很真实的exchange大家的feelings，情况的改观：印度同事的反应从follow orders都做不太好 ---> 主动思考问题是什么，如何进行解决。

实际应用技巧 • 提高个人的领导职能 • 正确应用权利 • 正确使用激励方法 • 合理应对项目冲突的

提高个人的能力 • 领导---战略性管理 • 沟通 • 谈判---各个层面，各个问题 • 问题解决---分析原因征兆（问题定义）、选择制定解决方案以及执行（决策制定） • 对组织施加影响----了解企业文化，获取领导信任，影响组织成员。

正确应用权利 • 权利的种类 • 法定、专家、奖惩、指示、强制权利 • 优先使用专家、奖惩 • 实际权力受限于组织结构，可以借助上层领导的权利 • 如何获得权利 • 获得合法授权 • 提高领导能力，提高个人专业领域知识 • 取得项目干系人的信任。 • 取得组织、客户的核心领导层的信任。 • 如何影响组织 • 建立良好的人际关系网络 • 建立个人的威望 • 参与制定组织过程 • 通过客户向组织施加影响

自我实现： 责任、挑战、参与决策、与上下级的良好沟通。自尊：成就感；承认；公平待遇；他人崇拜。社交需要：聚会；生日礼物；旅游；与同事相处融洽；项目组内气氛和谐。安全需要：医疗保险；定期体检；安全工作环境；高津贴；稳定的工作；产假。生理需要：高薪；独立的工作空间；浴室；空调；公家车；班车；不加班；便宜的住房。正确使用激励方法 • 激励理论 • 马斯洛的需求层次理论 • 麦克格里格尔的X理论和Y理论 • 赫兹伯格的动机理论 • 期望值理论 • 胡萝卜和大棒 • 激励方法和权力应用、个体背景有直接的关系 • 学会影响自己所在的组织 • 即使同一层次，激励手段也要因人而异。

合理应对项目冲突 • 冲突对项目有积极作用 • 解决冲突的五种手段 • 正视，退让，缓和，妥协，强制 • 正视优先，强制最后 • 强制是实际项目管理大量使用的重要手段 • 解决问题的思路 • 分析问题，找出冲突根本原因 • 针对原因制定解决方案 • 执行解决方案 • 跟踪解决效果

内容 • 如何控制项目的范围 • 如何提升团队的士气 • 如何控制项目的风险 • 案例场景 • 讨论 • 解决方案 • 实际项目管理执行过程中的应用技巧 • 如何项目管理的执行能力 • PMI知识体系的学习 • 实践，分析，修正，提高 • 持续改善组织过程

案例 Jack所在公司3月份受委托一个新软件项目。客户要求采用一种新的开发语言，公司没有此种语言的开发人员。并且公司产品要求遵守一个国际标准，该标准计划目前只有一个草案，正式版本计划在6月份发布，据说没什么改动。Jack被指派负责这个项目。结果由于正式版本和草案出入很大，正式版本9月份才发布，而且由于公司没有开发人员熟悉这种开发语言，公司也没有招聘到合适的人员。开发人员花了很长时间学习这种语言，实际开发过程中遇到很多弯路，8个月的项目最终花费20个月才完成。项目成本严重超值，客户按合同总价付款，公司在这个项目上损失惨重。

讨论 • 谁该为这个项目的失败负责？ • 需要做风险管理吗？ • 如何控制这个项目的风险？ • 国内项目的主要风险有哪些？

解决方案 • 回避风险。高风险，低收益，拒签合同。 • 减少风险。签署补充协议按草案开发，如果标准变化大，延长项目工期，增加项目风险储备金用于支付因为标准变化产生的新成本。 • 转移风险。考虑外包作为首选方案转移风险。

实际应用技巧 • 识别高风险的项目 • 正确对待风险 • 有效管理风险 • 定义风险的预警信号 • 不能控制的风险也需要管理 • 预防进度风险的有效措施

识别高风险的项目 • 国内很多高风险项目的原因 • 政策驱动项目多见，政策变化快。 • 市场信用环境低，延期交货，以次充优现象普遍。 • 项目策划人员不用承担项目失败风险。 • 企业往往在承接项目是是风险偏好的，执行项目期间又是项目厌恶的。 • 常见的高风险因素 • 低价值（低价格）。 • 范围不清楚，变更频繁。 • 时间、资源严重不足。 • 客户参与程度低。 • 关键项目干系人利益严重冲突。 • 人员不稳定（团队人员，项目赞助人）。 • 项目经理应对方案 • 回避（不要接受高风险项目）。 • 缓解（重视项目风险管理）。

有效管理风险 • 正确对待风险 • 没有没有风险的项目，风险和价值是并存的 • 风险管理步骤 • 识别、分析、应对计划、监控 • 项目章程中的假设可以直接列为风险 • 以往的项目经验使项目风险列表的重要来源 • 为风险设定预警信号 • 风险的出现时有信号的 • 关键路径是进度风险的信号 • 哪些风险不需要管理 • 不可抗力 • 已经转移的风险 • 超出控制的风险也要管理 • 作为项目假设要求，高层领导负责 • 严格监控，信号出现时要求领导决策

实际项目中预防风险的有效措施 • 缩减项目的范围 • 提高报价，向委托人申请更多的经费 • 要求更长的工期 • 请求更多的资源 • 要求具有更好专业技能的成员 • 不要把高风险任务安排在关键路径上。 • 为高风险任务分配大量的缓冲时间。 • 为高风险任务制定一个后备方案。

内容 • 如何控制项目的范围 • 如何提升团队的士气 • 如何控制项目的风险 • 如何项目管理的执行能力 • PMI知识体系的学习 • 实践，分析，修正，提高 • 持续改善组织过程

集成范围时间成本质量人力采购沟通风险 PMI知识体系的学习 • 项目管理框架 • 5大过程组 • 9个知识领域 • 44个过程 • 补充通用管理领域知识 • 知识管理，学习性组织 • 结合专业领域知识 • 联系实际进行分析和反思 • 完善个人项目管理思想体系 • 完善个人行为模式

实践，分析，修正，提高 • 比较理论实践差异 • 实践方法 • 分析效果 • 修正方法，形成经验 • 提高个人思想和行为模式

持续改善组织过程 • 关注过程价值 • 结合项目专业领域，项目成员的实际技能 • 融合企业文化 • 提供项目管理的基本方法和手段 • 规范企业个人行为，完善项目成员思想和内部流程。

项目管理， 重在执行