교육체계 수립

1. 교육공학연구 제 권 제 호 18 2 (2002. 6):pp. 91 121 ～ 기업교육 체계수립 개발 사례 기업교육 체계수립 개발 사례: 과 과 DACUM CBC 의 비교 의 비교 욱 욱 인천교육대학교 ( ) 최 최 요 약 < > 회사의 전체 조직이나 특정 업무의 수행 향상 목표를 달성하는데 필요한 기업교육 프로 그램 체계 수립에 유용하게 활용될 수 있는 절차와 기법의 실용적인 정립이 요구되고 있 다 이러한 필요성과 관련해서 . (CBC: Competency-Based Curriculum) 에서 서로 대립되면서도 상호보완되는 관점을 제시함으로써 조직의 수행 향상에 대한 다 DACUM(Developing A Curriculum) 은 기업교육 체계수립과 관련된 특성과 용처 측면 과 역량기반 교육과정 . 양한 요구를 충족시켜줄 수 있는 효용성 높은 개발 모형이라고 할 수 있다 이에 본 연구 DACUM 적이고 구조화된 이론적 기반과 실제적인 기법을 제공하는데 주력하고자 한다 또한 이 CBC 는 과 를 통해 전체적인 기업교육 프로그램 체계를 수립하는데 필요한 과학 . 연구는 두 가지 접근방법으로 각기 다른 실제 기업교육 체계를 수립한 개발 사례를 비 교제시하고 있다 또한 본 연구는 이러한 합리적인 이론 모형의 실제 적용을 바탕으로 . ․ 기업교육 체계 수립에 유용한 절차와 기법을 실제 현장에서 개발시행했던 단계 별로 자 ․ 세히 소개함으로써 다른 기업교육 현장에서의 적용가능성과 일반화가능성을 높이는데 궁 극적인 목적이 있다. 주요어 : DACUM, 역량 모형 역량기반 훈련 교육체계 과제분석 교육내용 분석 갭 분석 수행 향상 , , , , , , I. 서 론 서 론 , 다각도의 급속한 사내외 환경의 변화로 인해 대부분의 기업이 다양한 전략 대응 ․ . HRD 방안을 통해 이러한 도전에 대처하고 있다 이에 도 조직의 수행 향상을 기하는 선봉에 서서 특정 업무나 전체 조직의 사업 목표를 달성하는데 필요한 교육훈련 프 ․ . 로그램을 제공하는데 총력을 기울여야 하는 요구에 직면하게 된다 그러나 이러한 프로 - 91 -

2. 그램 개발 시 고려반영해야할 체계적인 과정과 절차와 기법을 무시하고 교육 프로그 ․ 램의 전 과정을 수행하게 되는 경우가 비일비재하게 발생하는 것이 현실임을 부정하기 힘들 것이다 이렇게 과학적이고 구조화된 절차와 기법을 무시한 교육 프로그램의 개발 . 은 엄청난 비용시간인력의 낭비를 가져오고 성과는 미미한 교육훈련 실패작을 ․ ․ ․ HRD 양산하여 의 역할과 효과성에 대한 회의를 타부서와 경영층에 인식시켜주는 우를 범하게 된다. 이에 따라 회사의 전체 조직이나 특정 업무의 수행 향상의 목표를 달성하는데 필요 한 기업교육 프로그램 개발에 유용하게 활용될 수 있는 실제적인 절차와 기법의 출현 이 시급히 요구되고 있다 각각의 교육 프로그램을 성공적으로 설계개발하기 위해서 . 는 옷의 앞단추를 잘 채워야 하는 것과 같이 수행분석과 교육내용 분석에 해당하는 초 ․ 기 과정과 절차에서 면밀하고 정교한 작업이 이루어져서 교육프로그램의 전체적인 체 계가 완벽하게 수립되도록 해야 한다 이러한 교육 프로그램 체계를 성공적으로 수립하 . 기 위한 많은 기법들이 기업 교육계에 제공되고 있는데 그 중에서 DACUM CBC 과 는 실제 기업 교육 현장에서 가장 많이 각광받으면서 활용되고 있다고 해도 과언은 아닐 것이다 특히 이 두 접근 방법은 그 특성과 용처 측면에서 서로 대립되면서도 상호보완 . 되는 관점을 제시함으로써 조직의 수행 향상에 대한 다양한 요구를 충족시켜줄 것으로 사료된다 이는 결과적으로 . 정적으로 재정립해주게 되는 효과를 창출하게 될 것이다 이에 본 연구는 HRD 의 역할과 기능에 대한 경영층과 타부서의 인식을 긍 . DACUM 과 역량기반 훈련과 개발을 통해 전체적인 기업교육 프로그램 체계를 수립하는데 필요한 . 과학적이고 구조화된 이론적 기반과 실제적인 기법을 제공하는데 주력하고자 한다 특 히 이 연구는 두 가지 이론 모형으로 각각 실제 기업교육 체계를 수립한 개발 사례들 을 바탕으로 유용한 절차와 기법을 수립하여 기업교육 현장에서의 적용성을 제고하는 데 목적을 두고 있다. 이를 위해 본 연구는 DACUM CBC 과 를 이론과 실제 측면에서 다양한 비교를 시도 해 보았다 즉 이론적 배경을 통해 두 기법의 전반적 특성을 관련 주요 문헌을 통해 . , 비교서술하였으며 두 기법이 교육체계 개발에 성공적으로 적용되기 위해 사전에 수행 , 되어야할 절차와 구비되어야할 전제 조건에서 상이한 점에 대해 제시하였다 또한 각각 . 의 기법을 실제 교육체계를 수립하는데 적용했던 사례를 통해 두 기법의 접근 방법의 차이점을 구체적으로 명료화하였다 마지막으로 두 기법이 서로 배제모순되는 관계가 . 아니라 완전한 형태의 교육체계 수립을 위해 상호 보완 차원에서 어떤 관계를 가지고 ․ 있는가에 대한 논의도 제공하고 있다. - 92 -

3. II. 이론적 배경 이론적 배경 1. DACUM 의 전반적 특징 DACUM 식을 기반으로 직무 분석 차원의 능력 명세서 1960 은 년대 캐나다에서 해당 업무의 우수수행자로 구성된 위원회의 전문지 (competency lists) (Coffin, 1993). 를 신속하면서도 효과적 으로 개발하는 활동에서 그 원류를 찾을 수 있다 그 후 이 기법은 미국 Ohio State University 에게 알려지기 시작되었다 이 기법이 유수 기업체에 본격적으로 활용되기 시작한 계기 . 는 이 기존의 어떤 교육과정 개발 기법에 비해서 과제분석 또는 교육내용 분석 DACUM 에서 탁월하면서도 효율적인 방법이라는 인식이 확대되면서부터라고 할 수 있다. 이러한 은 기업교육 프로그램 체계를 수립하는데 있어 다음과 같은 기본 전제 DACUM 를 가지고 있다(Coffin, 1993; Norton, 1997). 우수 수행자 가 자신의 업무에 대해 누구보다도 정확하게 설명하고 1. (star performer) 규명해낼 수 있을 것이다. 어떤 직무도 탁월한 성과를 보여주는 직원이 수행하는 과제 측면에서 얼마든지 효 2. 과적으로 서술될 수 있다. 모든 업무 과제들은 그 과제를 정확히 수행하기 위한 특정 지식 기술 태도를 필 3. 요로 한다. 에서 직업 교육을 위한 직무 분석에 광범위하게 적용되면서 세인 , , DACUM 이러한 전제 하에 은 해당 업무 현장에 실제적으로 기반을 두면서 훈련 프로 . 그램을 체계적으로 설계하는 방법을 제시해 준다 또한 이 기법은 여러 측면에서 해당 교육으로부터 직접 영향을 받는 교육참가자를 포함한 주요 관계자들이 교육프로그램 개발 과정에 깊숙이 관여할 수 있는 기회를 제공해 주기도 한다. 이 기법에서는 우선 약 명의 해당 직무의 수행우수자들로 6-12 성한다 이 위원회 구성원은 자신의 업무에서 최고라는 명성과 인정을 받는 직무 수행 . 자들 중에서 선정된다 이 위원회는 잘 훈련된 촉진팀 . 가 이일을 맡음 주도 하에 약 이틀 내지 사흘 정도 활동을 진행한다 이러한 HRDers - 활동을 통해 임무 와 과제 에 대한 진술문의 형태로 해당 직무를 분석규 (duties) (tasks) 명해내며 이는 곧 관련 지식 기술 태도 등을 실제 업무 수행에서 관찰가능하거나 측 , , , 정가능한 행동 측면에서 서술하는 활동으로 연결된다 이렇게 소집단 별로 진행되는 브 DACUM 위원회를 결 (facilitation team) - 의 보통 . ․ . 레인스토밍 기법을 이용해서 총체적인 전문 지식을 도출하고 그 결과에 대해 상호 의 . 견일치를 보는 것으로 최종적인 결론을 내리게 된다 그리고 우수수행자들은 스스로 전 문적인 지식 기술 태도를 구비하고 있기 때문에 이러한 작업을 위한 별도의 준비를 , , 부과할 필요가 없다(Coffin, 1993; Jones, 2001). - 93 -

4. 이러한 과정은 결국 해당 업무 종사자들이 실제로 무엇을 하고 있는가에 대한 정확 한 이해를 구축하게 해준다 이렇게 해당 직원이 어떤 일을 수행하고 있으며 그러한 . 업무 수행에서 어떤 도구를 활용하고 있는가 등의 자료와 정보를 바탕으로 , HRD 는 궁 극적으로 현장의 요구에 가장 적합한 교육과정을 개발할 수 있게 된다. 교육 프로그램 체계를 수립하는데 활용되고 있는 다른 기법들에 비해 DACUM 은 많 . , DACUM 평가수정보완개발하는데 ․ ․ 은 장점을 가지고 있다 첫째 은 기존 교육 프로그램이나 새로운 교육과정을 . , DACUM 효과적이면서 신속타당하게 ․ ․ 활용된다 둘째 은 교육내용 분석이나 과제분석에서 다양한 직무에 해당하는 능력들을 다각도로 분석 하는데 사용될 수 있다 셋째 효율성 측면에서 보면 보통 . , 수 있으면서 최소한의 물리적 지원으로 활동 과정을 영위할 수 있어 비용도 저렴하게 2-3 일 내에 작업을 완수할 . , 소요된다 넷째 교육 내용을 추출하는 초기부터 우수수행자를 포함한 주요관계자 (stakeholders) 능성을 제고시켜준다. 를 적극적으로 참여시킴으로써 후에 제공될 교육프로그램의 현장 수용가 의 전반적 특징 2. CBC 오늘날 무한 경쟁 시대의 기업 환경에서 경쟁 우위에 설 수 있는 우량 기업의 조건 중에는 첨단 기술 우수한 제품 자본의 안정적 공급 등이 꼽힐 수 있을 것이다 그리고 , , 많은 우량 기업들은 이러한 경쟁 우위의 조건을 극대화할 수 있는 성공의 관건은 사내 . . , 인적 자원에 달려있다는데 대부분 동의하고 있다 즉 특정 회사가 아무리 우수한 첨단 기술을 보유하고 있다고 하더라도 그 것을 직접 다루는 수행자의 능력에 따라 시장에 서의 성패가 좌우되며 그 회사가 자랑하는 제품의 우수성도 직원들에 의해 얼마나 효 , 과적으로 공유되고 인식되느냐의 여부에 의해 결정된다고 해도 과언은 아닐 것이다. 그런데 회사는 이러한 성공에 필수불가결한 능력을 직원들이 구비하고 있는지를 알 . 아내는데 어려움을 겪고 있는 경우가 비일비재하다 왜냐하면 효과적인 수행에 필요한 , 능력들은 사업의 특성에 따라 상이하게 나타나며 회사 내의 여러 업무에 따라 다르게 나타나기 때문이다 따라서 많은 기업들은 업무에서의 성공적인 수행 향상에 필요한 주 . 요 지식 기술 태도를 정립하고 인적자원 개발을 그러한 지식 기술 태도를 개발하는 , , , 데 집중하기 위해 역량 모형 (competency 특히 (Lucia and Lepsinger, 1999). Prahalad 점하고 싶다면 사내 핵심 역량 (core competency) 보유 기술과의 성공적인 결합을 도모해야 한다고 주장하였다 이를 위해 많은 기업에서 , , model) 와 Hamel(1990) 에 대해 면밀하게 분석개발하여 자체 을 활용관리하기 시작하고 있다 ․ 은 기업이 경쟁 우의를 선 ․ . (competency management) 는 역량 개발을 통한 수행 향상 차원의 역량 관리 가 기업의 전략과 인적 자원 개발을 통합할 수 있는 길을 열어 놓게 되었다(Dubois, 1993; 1998). 이에 부응하여 는 주요 업무를 기업의 전략 요구와 밀접하게 연계시켜 역량관 HRD 리가 성공적으로 이루어지는 노력을 경주해야할 필요성에 직면하게 되었다 하지 . 만 - 94 -

5. Brousseau(1998) 큰 성공을 거두지 못하고 있다고 역설하였다 즉 전통적인 훈련 방법은 과거의 틀에 HRD 는 전통적인 업무가 회사의 급격한 변화 양상에 부응하는데 그리 . , , 맞게 사업과 업무가 관리되도록 하기 위한 직무 교육 위주로 이루어져 왔으며 그 결 HRD 과 는 사내에서 보조 기능에 국한되어 담당자로 하여금 훈련이 회사의 진정한 사 업 요구를 충족시키기보다는 자신의 존재를 지켜나가는데 급급한 형국을 야기하게 되 었다. 이를 극복하기 위해 학습 경험을 제공하는 역할에서 수행 기반 성과를 지향하는 역 HRD (training and development) . . 할로의 전환을 통해 의 가치를 높이는 훈련과 개발 의 새로운 패러다임을 시급히 마련할 필요성이 대두되고 있다 이러한 전환은 교육훈련 ․ 에 대해 완전히 다른 시각으로 접근할 것을 요구하고 있다 이러한 관점은 학습 요구를 회사의 전략 사업 목표와 연결시키고 수행 향상과 직결되는 학습지원책을 제공하며 , 높은 이득 또는 투자 대비 환수 (high payoff) 체계를 수립하고 교육 전후에도 수행 향상을 위해 필요한 주요 활동을 지원해 주는 , ․ 훈련 구조를 정립하는 등과 같은 활동들을 포함하고 있다(Brousseau, 1998). 그러므로 통한 수행향상 체제는 CBC HRD 줄 수 있는 가능성이 높은 체제라고 할 수 있다 왜냐하면 , (return on investment) 를 가져오도록 교육 에게 이와 같은 수행 향상 체계를 마련해 . CBC 에서 지향하는 역량 기 반 훈련과 개발은 다양한 학습 지원 체제를 다각도로 진행되는 사업 구조와 연계적 ․ 용하게 해주는 과정을 의미하기 때문이다 즉 역량 기반 훈련과 개발의 핵심에는 훈련 . 이 전체 조직 그리고 각 부서들과 상호의존적이고 역동적인 관계를 가지고 있다는 체 , 제적인 사고가 자리잡고 있다 이러한 관점은 업무 현장에 적용되지 못할 가능성이 높 . 은 프로그램과 학습을 양산하여 사내에서 유리되고 제 2 선에 속하는 기능 측면에서 HRD CBC 과적으로 다양한 수행 기반 학습지원책의 모습을 갖추게 된다 따라서 역량 기반 훈련 (Brousseau, 1998). 역할을 일반화시켰던 그동안의 관점과는 상당히 대별된다 또한 는 해당 직무나 업무 환경에서 가장 최적의 총체적 능력 개발 체제를 설계하여 결 . 과 개발에서 모든 교육과 학습 지원 프로그램은 특정 업무를 수행하는데 필요한 모든 지식 기술 태도를 제공해줌으로써 회사의 전략에서 기대하는 수행 향상을 , , 당 조직의 수행이 모두 포함 창출하게 되는 효과를 보게 된다 - 그리고 역량 기반 훈련과 개발을 통해 - 개인과 해 . HRD 가 역량관리를 성공적으로 완수하게 되면 HRD 사내에 긍정적인 훈련과 개발 풍토가 조성되어 의 효과성을 광범위하게 제고시킬 수 있게 해준다 이는 곧 회사의 경영층에게 훈련과 개발이 회사의 수익 증대에서 필수 . 불가결한 요소임을 강하게 인식시켜주게 된다 또한 정교한 역량 모델의 수립과 그에 . (gap analysis) 즉 역량 평가는 더 나은 훈련과 개발 프로그램을 창출하 , 따르는 갭 분석 는데 크게 기여할 수 있으며 역량 모델은 어떤 사원이 특정 역량을 개발하려고 시도할 , 때 명확한 방향성을 제공해주는 역할도 한다(Mulder, 2000). - 95 -

6. III. DACUM CBC 효과적인 효과적인 와 와 를 위한 선행 절차 를 위한 선행 절차 DACUM 실행되어야 할 절차와 전제 조건에서 상이한 접근 방법을 보인다 CBC 과 는 각각 교육체계를 성공적으로 수립하기 위해서 사전에 구비되고 . DACUM 을 통해 교 육내용 분석이 성공적으로 수행되기 위해서 사전에 필히 구비되고 실행되어야할 절차 1) , 와 전제조건에는 교육내용 분석의 이전 단계에서 행해지는 수행분석 또는 요구분석 2) (facilitator) 수행 향상과 직결시키는 차원에서 좀 더 폭 넓고 총체적인 절차와 조건을 필요로 한다. 즉 이들은 회사 전략 파악 역량 모형 수립 , 1) , 2) 성된다. , 3) 교육내용분석을 실행하는데 포괄적인 방향성을 제시해 줄 주요 원칙 촉진자 , 4) . CBC 의 역할 학습자 분석 등이 있다 이에 반해 는 훈련과 개발을 조직의 , 3) (gap analysis) 갭 분석 등으로 구 1. DACUM 의 선행 절차 LG DACUM 여기서의 선행 절차와 전제 조건은 필자가 정유의 교육 체계를 개발할 때 . 기법을 실제로 적용했던 교육내용 분석 방법에 준하여 종합정리되었다 여기서 말하 ․ (learning task analysis) ‘ 는 교육내용 분석이란 학습 과제분석 과도 동의어로 사용되며 요 구분석 또는 수행분석을 통해 도출된 교육목표나 경영성과목표를 달성하기 위해 실제 , ’ . , DACUM 업무에서 필요한 교육내용을 상세히 분석 확정하는 과정을 칭한다 즉 을 활 용한 교육내용 분석이 효과적으로 이루어지기 위해서 충족되어야할 활동과 전제 조건 에 대한 구체적인 내용들은 다음과 같다. 1) 수행분석 (1) 요구분석을 통해 교육으로 해결 가능한 수행의 문제와 교육 이외의 해결방안이 필요한 수행의 문제를 명확히 구분하여 수행분석의 최종 단계에서 교육으로 해결 가능 , 한 수행의 문제에 대한 교육목표를 수립하고 가능한 상황이라면 4 (level IV 단계 평가 evaluation) (2) 기술한다. (3) (4) 한다 직무분석의 결과로 개괄적인 교육내용을 주제나 제목의 형태로 기술한다 . . 에 근거한 경영성과목표를 기술한다 교육목표는 측정 가능하거나 관찰 가능한 동사를 사용한 행동주의적인 측면에서 . 경영성과목표는 측정가능한 형태로 서술한다 (job analysis) 요구분석에서 교육으로 해결 가능한 문제와 관련한 직무분석 을 수행 . 2) 교육내용 분석 실행 시 대원칙 (1) (need to 교육목표나 경영성과목표를 달성하기 위해 업무에 필요한 교육내용 - 96 -

7. know) (2) 업무수행자 (nice to know) . ‘ ’ 만을 도출하여 중요성이 적은 알면 좋은 내용 을 배제한다 사내에서 교육내용과 관련된 직무에서 탁월한 업무수행 능력을 가지고 있는 우수 (star performer) . 나 사외의 내용전문가로부터 교육내용을 도출한다 기존에 존재하는 문헌이나 교재에 대한 의존을 탈피하고 참고만 한다. 내용의 타당성과 신뢰성을 위해 하나의 우수업무 수행자나 내용전문가에게 의존 (3) 해서는 안 된다. 교육내용 분석의 각 단계에서 단선형의 접근방법 (4) 속적인 공식비공식 형성평가를 통해 이전 단계와 상호작용 하면서 필요하면 각 단계 ․ (linear approach) 을 지양하고 지 를 반복 수행한다. 교육내용 분석 수행 중에 공식비공식 형성평가를 통해 필요하면 요구분석의 단 (5) ․ 계에서 수정 보완 작업을 수행하는 적극적인 순환 반복적인 접근 방법 , 을 취한다 iterative approach) . 학습자가 특정 부서에 집중되어 있는 경우 예를 들어 영업사원이나 특정 기술직 (6) 사원들을 위한 교육 에는 해당 부서에서 근무 중인 사원을 최소한 한 명 차출하여 교육 ) 내용 분석의 전 과정을 같이 수행해 나간다. , (cyclic and ( 3) 촉진자의 역할 DACUM performer) 해 나가는데 필요한 전문가 수준의 능력을 구비할 수 있도록 사전에 충분한 훈련이 제 (star 을 통한 개발활동에서 촉진자는 다음과 같은 절차에 입각해 우수수행자 DACUM 들에 대한 활동 안내와 병행해서 전체적인 과정을 성공적으로 주도 공되어야 한다(Coffin, 1993; Jones, 2001, Norton, 1997). 1. DACUM 해당 직무나 업무 영역에 대해 개괄적으로 검토 2. 주요 임무 또는 책무 3. (major duties) 각 임무 영역에서 수행되는 구체적 과제 4. (duty) 도출된 전체 과제들의 구조화와 계열화 5. 각 임무와 과제를 수행하는데 필요한 지식 기술 태도 도구 기자재를 확정 6. 도출된 임무와 과제 명세서를 검토수정보완 7. ․ 특정 업무나 직무군에 속한 직원들의 교육내용을 확정 8. 도 평가 차원의 최종 검증 작업을 통해 교육과정의 전체적인 체계를 수립 9. 360 필요하다면 다른 추가활동을 시행 예 추가 검증 작업 출발점 행동 결정 과제의 10. ( , 수준 중요도 , ) 의 전체 활동 과정에 대해 상세히 설명 를 확정 (specific tasks) (organize and sequence) , , ․ 를 결정 , , , , 4) 학습자 분석 Seels Richey(1994) 와 는 학습자 특성이란 학습과정의 효과에 영향을 주는 학습자의 - 97 -

8. 경험적 배경에 관한 모든 정보라고 하였다 학습자 특성에 관한 이와 같은 정의는 학 . 습자 특성을 파악하는데 중요한 방향성을 제시해 주는 측면에서 귀중한 논점을 제시 . Seels Richey 용한 경험적 배경 ‘ ’ 했지만 다소 미흡한 측면을 보여 준다 즉 와 가 사 (experiential background) 결과를 초래할 우려가 있다 예를 들어 현재 통설적으로 한국에는 인구의 약 . , 당하는 만 명 정도가 신체적인 장애를 가지고 있다고 한다 또한 장애자에 대한 배 100 려가 날로 높아져 가고 있는 현 상황에서 각 기업체에서 전체 고용에서 장애자들을 채 이라는 용어는 자칫 학습자 특성에서 중요한 요소를 배제하는 2% 에 해 . . (experiential) . 선험적 배경 ‘ ’ 용하는 비율이 제고되고 있다 물론 신체장애가 경험적 으로 나타날 수 있 (inborn) ‘ ’ 지만 태어나면서부터 선험적 으로 나타날 수 있다 그러므로 학습자 특성을 파 (experiential background) (inborn background) 악할 때 경험적 배경 ‘ 동시에 고려해야 하는 것은 당연한 귀결일 것이다. 학습자 분석을 위해서는 먼저 학습자 특성과 관련해서 어떤 형태의 정보가 필요한가 ’ ‘ ’ 과 을 를 인식하는 과정이 필요하다 학습자의 특성은 크게 일반적인 특성과 특정 학습내용의 . 학습여부에 대한 정보가 있다(Heinich, Molenda, Russell, and Smaldino, 2002). 일반적인 특성에는 학력 언어 능력 학습의 동기화 정도 장애 여부 시각 청각 보 , , 행 교수매체 컴퓨터 실물 등 작동 가능 여부 참가자의 지역적 분포 학습자의 수 등 ), ( , ) 이 있다 이 중 학력과 언어능력이 과제분석에서 유용한 정보가 될 수 있고 나머지는 . 과제분석의 다음 단계인 설계 에 영향을 미치는 요소이다 (design) 특정 학습내용의 학습여부에 대한 정보에는 선수학습 , ( , , , , . (prerequisites) (prior 과 사전학습 learning) 정 교육내용을 학습하는데 필요한 기본적인 지식을 가지고 있느냐의 여부와 관련된다. 선수학습 내용은 교육 시 이미 참가자들이 알고 있다고 전제하여 실제 교육내용에 포 . 으로 구분할 수 있으며 모두 공히 과제분석에 영향을 미친다 선수학습이란 특 함시키지 않기 때문에 이 부분에 대한 학습 여부를 미리 파악하는 것이 매우 중요하다. 이러한 선수학습의 여부에 대한 정보는 교육내용의 출발점을 정하는데 매우 유용한 정 보를 제공해 준다 또 하나의 중요한 정보는 사전학습의 여부이다 사전학습은 해당 교 . 육내용에 대해 업무 수행 중에 또는 다른 교육이나 학습활동을 통해 학습자가 이미 얼 . 있느냐의 여부이다 이러한 정보는 실제 교육내용의 범위 . 를 결정하는데 중요한 역할을 할 뿐만 아니라 중복된 교육을 방지할 수 있는 측면에서 (already-learned) 마나 알고 (efficiency) . 교육의 효율성 에 영향을 미친다 학습자 특성에 대해 어떤 정보가 필요한가를 파악한 후에 해당 정보를 제공해 줄 정 을 규명하는 작업이 필요하다 학습자 특성의 파악을 위한 정 . 보원은 이전 교육담당자 참가자의 상사나 부하 학습자 자신 시험 결과 관련 문서나 , 기록 등이 있다 과제분석과 관련해서 특히 이전 교육담당자나 참가자로부터 특정 교육 . 내용의 사전학습의 여부에 대한 파악을 필수적인 요소로 고려해 주어야 한다. 이러한 학습자의특성은 주어진 상황에 따라 다양한 자료수집 방법을 활용하여 도출 (information sources) 보원 , , , 할 수 있다 자료수집 방법에는 면대면 면접 . (face-to-face interview), (phone 전화면접 - 98 -

9. interview), 전시험 (focus group meeting), 관련문서 분석 등이 있다 자료수집 방법에 대한 기법들은 . Mitchell(1993), Rossett(1992), Rothwell 등의 문헌에서 상세히 다루고 있다 Zemke and Kramlinger(1982) (observation), (survey), 초점집단회의 관찰 설문조사 사 (pretest), Carlisle (1986), and Kazanas(1992), Swanson(1994), . 2. CBC 의 선행절차 1) 회사 전략 파악 HRD 최근 들어서 에게 요구되는 역할에 극적인 변화가 일어나고 있다는 사실에 주목 해야한다 전통적으로 경영층과 타부서의 관리자들은 . 히 좁은 시각으로 제공해주면서 회사 전략에는 그리 큰 관심을 표명하지 못하는 기능 HRD 를 필요한 교육 경험을 상당 . HRD 과 역할을 하는 집단으로 치부하기도 해왔다 이러한 관점은 회사의 수행에 가 어 . 떤 역할과 공헌을 하는가에 대해 평가하는 시도에서 반증된다 좀더 구체적으로 말한다 면 평가자들은 개별 직원부서직무 수준에서 , 곧 개별 직원의 업무 수행에 필요한 직무 교육을 통해 이루어지는 수행 향상이 회사 HRD . ․ ․ 의 성과를 측정하려고 한다 이는 . 전체 조직의 수행 향상을 자동적으로 가져올 것이라는 사고방식에서 출발한다 비록 이 HRD 러한 평가 노력과 접근 방식은 한편으로 의 영향력 범위를 측정하는 데는 어느 정 HRD 도 기여했다고 할 수 있겠지만 를 회사의 경쟁 우위를 창출하는 중요한 원천으로 . 서의 역할과 기능으로 확장발전시키는 데는 극히 미흡한 아이디어이다 간단히 말해 ․ HRD , 서 이러한 관점은 관리자가 자신의 역할에 대해 다른 각도 즉 좀더 폭 넓은 시 각으로 고려해보는 데는 별 도움을 주지 못하고 있다. 특히 년대 들어서 1990 HRD 개발체제가 전사적인 전략을 성공적으로 실행하려는 노력과 항상 연계하여 이루는 성 , 의 역할과 기능에 전략적인 사고가 강조되면서 인력자원 . HRD 과에 많은 관심이 집중되고 있다 이에 부응하여 는 회사의 장단기 전략에 민감 ․ 하게 반응하면서 전사적인 전략 실행의 동반자가 되는 노력에 초점을 맞춤으로써 결과 적으로 회사의 수행 향상에 직접 공헌하는 회사의 주요 전략적 재산임을 자임해야 한 다(Becker, Huselid and Ulrich, 2001). 이러한 노력의 첫 출발점이 역량 기반 훈련과 개발의 대상이 되는 특정 부서나 회사 . 전체 조직에 대한 장단기 전략을 면밀히 파악하는 것이다 직무 교육에서 이루어진 ․ 요구분석과는 달리 역량 기반 훈련과 개발의 토대가 되는 역량 모형은 해당 부서나 전 체 회사 조직에서 달성하고자 하는 장단기 전략에 필요한 핵심 역량을 중심으로 구 ․ 성된다 그러므로 그러한 장단기 전략에 대한 명확한 파악은 역량 기반 훈련과 개발 . ․ 의 시발점이자 최종 목표가 된다 그리고 이 보다 먼저 . 장단기 전략을 수립하고 수정보완하는 작업에 사내 핵심 부서로 참여하는 역할이 ․ ․ HRD 의 관리자가 전사적인 선행되어야 한다. - 99 -

10. 2) 역량 모형 수립 , 역량 모형은 조직의 전략을 위해 효과적으로 업무를 수행하는데 요구되는 지식 기 술 태도의 명확한 기준을 제시해 준다 그 뿐만 아니라 채용 배치 인사 평정 수행 관 , . 리 교육훈련 경력 개발 보수 승계 기획 등의 인력 자원 개발 도구로써 활용되기도 , , , , 한다 그런데 역량 또는 핵심 역량에 대해 백가쟁명의 의미 규정이 제시되고 있는 현상 . 이 표출되고 있다 가 말한 역량이란 직무에서 효과적이고 우월한 수행 . Boyatzis(1982) 결과를 보여주는 인적 자원의 주요한 특성 예 지식 기술 동기 특질 자아 개념 사회 ( 적 역할 등 이라는 정의는 기업 교육에서 가장 널리 통용되고 있는 역량에 대한 의미 ) 규정 중에 하나다 그리고 이와 유사하게 . Parry(1998) 을 미치면서 그 직무 수행에 직접 관련되어 있는 지식 기술 태도의 모음이 바로 역량 , , , , , , , , , 는 특정 직무의 주요 부분에 영향 , , 이라고 피력하였다 그러나 이러한 역량에 대한 정의들은 성공적인 수행과 관련한 능력 . 에 대해 포괄적으로 의미를 부여하는데 효과적인 반면에 많은 기업들이 직무 분석(job 을 통해 도출하고 있는 직무 능력과의 차이점을 반영하는 데는 극히 미흡하다 analysis) 고 할 수 있다 왜냐하면 역량은 기존의 직무 분석을 통해 도출된 직무 능력의 유용성 . 에 문제점을 제기하면서 회사가 지향하는 장단기 전략을 성취하기 위해 필요한 실제 , 적인 지식 기술 태도를 규명하여 중점 개발하는데 목적을 두고 출현하였기 때문이다 , , 그러므로 역량이란 회사의 내외부환경 분석에 입각하여 기대 수준 또는 그 이상의 ․ ․ . Dubois(1998) , 수행 결과를 창출할 수 있는 사원의 능력을 의미한다고 가 제시한 정의가 . 역량에 대한 여러 정의 중에서 가장 설득력을 가진다 즉 역량이란 회사의 내외부 ․ 환경에 대한 분석을 바탕으로 수립된 장단기 전략을 달성하는데 필요한 수행 향상을 ․ 가져올 수 있는 인적자원의 능력이라고 규정할 수 있다. 이러한 역량은 반드시 명확한 행동적 용어로 서술되어야 하는데 거기에는 이유가 있 다 왜냐하면 역량 모형이 인력 자원 개발을 위한 유용한 도구가 되기 위해서는 효과 . 적인 수행에 필요한 역량들을 상세히 표현해줄 뿐만 아니라 해당 업무에서 특정 역량 , 이 실행되는 모습을 묘사해줄 수 있는 구체적인 예시도 제공해 주어야하기 때문이다. 예를 들어 문제 상황을 예측하고 유용한 아이디어를 받아들이며 증세와 원인을 명확 ‘ , 히 구별하고 가설을 수정보완하고 해결 방안을 실행한다는 문제 해결 기술의 역량 , , ․ 에 대한 정의는 해당 관리자에게 부하 직원의 수행을 사정할 수 있는 구체적이고 정확 , ’ 한 평가 기준을 제공해 주게 된다(Lucia and Lepsinger, 1999). 또한 각 역량은 위계화된 능력 수준으로 형태로 제시된다 그런데 각 역량에 대한 능 . 력 수준을 너무 많이 설정하게 되면 각 수준간의 차별화를 기하기 어려운 경우에 자주 봉착하게 될 뿐만 아니라 실제로 여러 수준을 작위적으로 설정하는데 너무 많은 노력 을 경주하게 되어 역량 모형 수립 작업이 비효율적으로 이루어지는 폐해도 있다. 는 가장 합리적인 능력 수준 위계화 방법을 제시하면서 역량 Waldmann-Williams(2001) 수준을 초심자 행동 숙련된 행동 (novice behavior), 모범 행동 의 순으로 위계화시켰다 예를 들어 어떤 영업 사원의 (role-model behavior) , (experienced behavior), . 그리고 역할 , - 100 -

11. 고객 응대 기술이라는 역량의 능력 수준은 간단한 구매를 제안하고 완수하며 중간 또 ‘ , ’( 중간 수준의 구매를 제안 ), ‘ 는 고난도의 구매 상황에서 보조 역할을 한다 초심자 행동 하고 완수하며 고난도의 판매 상황에서 보조 역할을 한다 숙련된 행동 , ’( ), ‘구매 제안 활 동을 총괄하고 고난도의 구매를 완수하면서 관리한다 역할모범 행동 등으로 대별될 , 수 있다. 앞에서 언급한 바와 같이 역량 모형은 해당 부서나 전체 조직과 관련된 여러 역량 ’( ) 중에서 장단기 전략을 달성하는데 필수불가결한 핵심 역량이 주요 구성 요소가 된다. ․ 따라서 역량 모형에서 구현될 역량이 너무 많이 수립되게 되면 불필요한 역량 개발에 . Mashhour Winkler(2001) 개 이하의 정예 역량 집중되거나 역량 개발 불가론에 직면할 우려가 있다 와 는 많 , 20 은 회사의 역량 모형 수립 경험을 토대로 전략 달성에 필요한 (a few good competencies) 사의 장단기 전략을 달성하는데 가장 효과적이었다는 의견을 피력하였다 예를 들어 ․ 만을 도출하여 집중적인 역량 개발에 매진하는 것이 해당 회 . 10000 ․ Saudi- 그들은 약 여명의 사원을 보유하고 있는 사우디아라비아 국영 석유회사 Aramco 서 총 1997 의 장단기 전략에 바탕을 두고 전사적인 역량 모형을 년부터 개발해오면 19 . 개의 역량을 집중 수립하고 있다 그리고 내외부 사업 환경의 변화에 따라 회사의 장단기 전략에도 수정보완이 ․ ․ ․ . HRD 이루어지게 되는 경우가 다반사로 일어난다 는 이러한 변화에 민감하게 반응하여 새로운 역량의 필요성에서부터 역량의 우선순위 변화 요구에까지의 주요 사안에 대해 적절한 조치를 취하는 접근방식을 정기적으로 영위해 나가야한다. 역량 모형을 개발하는 가장 고전적인 절차는 다음과 같다(Spencer and 1993). Spencer, 가 개관적 자료를 기반으로 수행 효과성의 준거 수립 ) 나 수행 우수자와 평균 집단으로 구성되는 준거 집단 선정 ) 다 자료 수집 ) 라 자료 분석을 통한 역량 모형 개발 ) 마 제 준거 집단에 의한 역량 모형의 타당성 검증 ) 2 바 확정된 모형의 적용을 위한 준비 작업 ) , , 그런데 위의 고전적인 역량 개발 절차는 많은 시간 비용 인력을 요하기 때문에 실 효성과 효율성에서 문제점을 가지고 있다 따라서 이러한 고전적인 방법보다는 전문가 . 집단을 집중 활용하는 방법이 훨씬 더 많이 사용되고 있는 것이 현재의 추세이다 이 . (star performer) (focus 방법은 해당 업무에 정통한 우수 수행자 들과의 초점 집단 회의 group meeting) 립 작업을 가능케 한다 그 절차는 다음과 같다 . 1999; Spencer and Spencer, 1993, Winkler, 1999). 와 그 외 관련된 객관적 자료를 중심으로 효과적이고 효율적인 역량 수 (Dubois, 1993; Lucia and Lepsinger, - 101 -

12. 가 우수 업무 수행자에 의한 브레인스토밍 특정 업무의 핵심 수행의 현재와 미래상 ) 성과 측정 기준 수행 우수자를 나타내는 구체적인 우수 역량 등을 도출 , 나 역량에 대한 설문 인터뷰 관찰 등을 통한 자료 수집 업무 관련 보통 수행자 ) , , 관리자 특정 우수 수행자로부터 수집 , 다 자료 분석 객관적인 자료를 바탕으로 의사 결정 관련자료 부재 시에만 직관이나 ) : 경험으로 결정 : , : , , 라 모형의 타당성 검증 해당 업무와 관련된 장단기 전략과의 합치성 차원에서 최 ) : 종 확정 각 역량의 우선순위 결정 , 마지막으로 반드시 전사적인 역량 모형이 필요하거나 전사적인 모형부터 만드는데서 ․ (issues) 에 대해 논해보도록 하겠다 물론 전사적인 역량 모형을 . 출발해야하는가의 이슈 만들면 여러 측면에서 가장 최선의 역량 기반 개발이 이루어져서 전사적인 전략을 달 성하는데도 효과적이며 각 부서나 업무 별 역량 모형들을 수립하는데도 바탕이 되어 , 이러한 역량 모형들을 성공적으로 관리할 수 있다는 장점이 있다 그러나 전사적인 역 . , , 량 모형 개발 작업이 성공적인 결과물을 내놓기 위해서는 수많은 비용 인력 시간을 . Saudi-Aramco (Mashhour and 년의 통한 체계적이고 총체적인 활동이 요구된다 의 예 Winkler, 2001) 시간과 함께 상당한 비용과 인력이 소요되었다 그러나 많은 기업의 경영층에서 역량관 10000 4 만 보더라도 여 명의 사원을 위한 역량 모형을 완성하는데 . 리에 의한 명확한 성과도 경험하지 못한 상태에서 이 정도의 물질적인 투자와 노력에 대해 얼마만큼의 가치와 타당성을 인정해줄 것인가는 상당히 회의적이라고 할 수 있다. 특히 필자가 경험한 바에 의하면 국내 굴지의 몇몇 기업들이 전사적인 역량 모형을 개 . 발하였는데 그 결과물은 그리 만족스럽지 않았다 왜냐하면 성공적인 모형 개발에 필요 한 기본적인 시간 비용 인력 투입에 대한 충분한 배려 부족으로 인해 그 결과물은 미 , , 흡할 수밖에 없었다 이 때문에 대부분의 그러한 역량 모형은 조직 내에서 외면당하고 . 말았으며 그 결과 역량 모형의 다양한 용처와 가능성에 대한 인식 부족과 맞물려서 거 의 사장되다시피 되고 있는 것이 작금의 현실임을 부정하기 힘들다. 이러한 문제점을 극복할 수 있는 방안은 반드시 전사적 모형으로부터의 출발이 항상 요구되는 것이 아니라는 인식의 전환이다 따라서 전사적인 모형 개발에 주력하여 그동 . 안 점멸해왔던 인력 자원 개발을 위한 또 하나의 실패작을 양산하는 것을 지양하고 가 , . , 능한 차원에서 역량 개발을 도모하는 것을 지향해야 할 것이다 즉 가능하다면 전체 조직에 큰 파급 효과를 낼 수 있는 핵심부서나 업무를 선정하여 그들과 동반자협력 ․ 자 관계를 정립하고 그 부서나 업무에 해당하는 역량 모형 개발로부터 시작하는 지혜 를 발휘해 볼 필요가 있다 이렇게 전체 조직에서 부분적인 역량 모형 수립과 함께 특 . 정 부서나 업무에 대한 역량 기반 훈련과 개발을 실행평가하는 전체적인 절차를 주 ․ . 도면밀한 작업을 통해 성공적으로 완수하도록 우선 노력하는 것이 중요하다 그런 연후 에 이러한 성공적인 결과는 다른 부서들에 대한 긍정적인 파급 효과와 경영층의 인식 전환을 가져오게 되면서 역량 기반 훈련과 개발이 전사적인 문화로 정착할 수 될 수 - 102 -

13. 있는 가능성이 제고될 수 있을 것이다. 3) 갭 분석 (gap analysis) 역량에 대한 갭 분석이란 각각의 역량에 대해 개별 직원이 어느 정도 수준의 강약 ․ 점과 숙련도를 보여주는가를 제공하여 역량 개발 관리를 기획하는데 기반이 되는 객관 적인 자료를 제공해주는 활동을 의미한다 따라서 이러한 갭 분석은 정확한 역량이 정 . 확한 시점과 장소에서 정확하게 사용될 수 있게 해준다 즉 갭 분석은 회사의 전략 달 . , 성을 위해 개인에게 필요하거나 잠재되어 있는 능력자질을 사전에 평가하여 조직차 ․ 원에서의 인적자원에 대한 투자효과를 극대화시킬 뿐만 아니라 개인의 적성 및 부족하 . 거나 잠재되어 있는 역량을 평가하여 자기개발의 기회를 모색할 수 있게 해준다 이렇 게 역량 측면에서 이루어지는 개인의 업무 능력과 회사의 업무별 요구 능력의 차이 분 , 석은 개별 직원의 능력과 회사의 장단기 전략 간의 비교를 용이하게 해주며 직원의 ․ . , , 개인적인 경력 개발 요구도 충족시켜 주게 된다 특히 갭 분석은 채용 배치 인사 평 정 수행 관리 교육훈련 경력 개발 보수 승계 기획 등을 위한 인력 자원 개발 도구로 , , , , , 서 역량을 본격적으로 활용가능케 하는데 궁극적인 목적을 가지고 있다. 갭 분석을 실행하기 위해 우선 선행되어야 할 것은 역량에 대한 우선순위를 정하는 것이다 즉 전체 조직이나 특정 업무의 장단기 전략에 비추어 가장 중요한 역량부터 . , ․ 순서화를 시켜 갭 분석을 위해 최우선 순위군에 해당되는 역량에 대해서는 가중치를 . Winkler(1999) 19 두어서 갭의 결과를 산정해야 한다 는 개의 전체적인 역량 중에서 일 곱 개를 최우선 순위군에 해당하는 역량으로 선정하여 갭 분석에 반영함으로써 집중 . 관리 대상이 되는 역량들을 정립할 수 있게 되었다 그리고 개별 사원이 가지고 있는 역량 수준을 사정하는 갭 분석은 해당 직원과 업무를 통해 직접적으로 상호작용하거나 영향을 받는 모든 관계자 예를 들어 해당 사원의 동료 직속 상사 부하 직원 고객 등 ( , 로부터의 도 평가 차원에서 설문조사의 형태로 많이 이루어진다 360 , , , ) . IV. DACUM CBC 과 과 에 의한 교육체계 개발 사례 에 의한 교육체계 개발 사례 에 의한 교육체계 수립 1. DACUM DACUM 이제 기법을 실제로 교육프로그램 체계를 수립하는데 어떻게 활용할 수 있 . DACUM 겠는가를 논의하는 장으로 넘어가도록 하겠다 우선 기법만으로 교육체계 전 . 체를 수립하기에는 미흡하다고 결론내릴 수 있다 물론 이 방법은 교육체계 수립을 위 한 핵심 활동인 수행분석과 과제분석을 실행해 나가는데 필요한 구체적인 실행 방법으 로 역할을 해낼 수 있다 하지만 교육체계 수립에서 주어지는 상황에 따라 요구되는 다 . - 103 -

14. . 양한 기법에 부합되기에는 부족하다고 할 수 있다 예를 들어 수행분석 시 업무 현장에 서 실제적인 정보를 수집하기 위해서는 관찰이나 면담 기법을 활용해야하는 상황에 직 DACUM 은 이러한 제약점에도 불구하고 교육체계 개발활동 중에 교육내용 분석 . 면할 때는 이 해법이 될 수 없는 제약점을 가지고 있다 DACUM (learning content analysis) 장 유용한 해결책이 될 수 있다 이러한 관점에서 교육체계 수립 활동의 중요한 영역 . 중에 하나인 교육내용 분석에 안내서의 역할이 될 수 있는 작업을 체계적으로 이루어나가는데 그 어떤 기법에 비해 가 DACUM 의 실제 적용 예를 제시해보고자 한다 위의 전제 조건과 병행하여 실제로 교육내용을 분석한 전체적인 절 . 차는 그림 에 제시되어있다 그리고 [ 1] . DACUM 각각의 세부 절차는 다음과 같다. 교육내용 도출 대상 선정 ↓ 교육내용 도출 학습자 분석 ↓ 기법에 입각한 교육내용 분석을 위한 시범 시행 ↓ 준비 및 점검 ↓ 촉진자의 주도로 도출 1. pilot test 2. 준비 작업 3. 실시 ↓ 과제에 대한 숙련도 결정 ↓ 과제 숙련도에 대한 상호심의 ↓ 교육내용의 계열화 ↓ 과제와 관련된 실제사례 작성 ↓ 기존 교육 프로그램 존재 여부 타진 ↓ 내부개발과 외부수주 프로그램 결정 그림 교육내용 분석 절차 [ 1 ] 1. . 단계 단계 과제분석을 통해 교육내용을 도출할 대상을 선정한다 과제분석을 통해 교육내용을 도출할 대상을 선정한다 교육내용을 도출할 때 가장 유의해야할 부분은 기존의 문헌이나 관련 교재에 의존하 는 것은 금물이라는 것이다 어떤 문헌이나 관련 교재도 특정 회사의 맥락에서 특정 수 . 행문제 교육요구 교육목표를 완벽하게 충족시켜 줄 수 있는 교육내용을 제공하고 있 , , - 104 -

15. 지 못하다는 것을 인식해야한다 과제분석에서 도출된 교육내용을 교육을 통해 학습한 . 후에 학습자가 업무현장에 복귀하여 학습한 내용과 관련된 업무에 실제로 적용하여 활 용할 수 있는 근접한 학습의 전이(near transfer of learning)(Clark and Voogel, 1985) 를 이루기 위해서도 단순히 기존의 문헌이나 교재를 교육내용의 주도출 대상으로 선정 하는 것은 지양해야 한다 기존의 문헌이나 교재는 교육내용의 일부를 제시해 줄 수 있 . 는 참고적이고 부분적인 교육내용 도출 대상으로 인식할 필요가 있다. 과제분석의 이전 단계인 수행분석에서 면밀한 작업을 통해 상정된 수행의 문제 교육 , 요구 교육목표가 수포로 돌아가게 하지 않고 결실을 맺게 하기 위해서는 과제도출의 , 주 대상자는 특정 과제와 관련된 업무에 능통한 사내외 우수 업무수행자(star performer) 나 내용전문가 가 돼야 한다 (subject matter expert) 본 연구와 관련된 정유의 사례에서는 주로 우수수행자 LG 과제를 도출하였다 우수 업무수행자의 선정 시 적용했던 기준과 원리는 다음과 같다 . ․ . (star performer) 를 대상으로 . 1) 2) 3) 교육내용과 직접 관련된 업무에 현재 근무 현 업무에 년 이상 근무 2 요구분석에서 도출된 수행문제와 관련된 직무에서 바람직한 수준 (should-be level) 의 지식과 기술을 수행 4) 5) 6) 언어능력이 좋고 적극적인 행동방식 과제분석에 도움을 줄려는 긍정적인 참여협조 의사 ․ (cross-examination) 산출된 과제의 상호심의 를 통한 신뢰성과 타당성의 제고를 위 해 다수의 우수 업무수행자 2. . 단계 단계 우수 업무수행자와 상세한 교육내용을 도출한다 우수 업무수행자와 상세한 교육내용을 도출한다 15 해당 과제와 관련된 우수 업무수행자 인을 선발하여 본인들의 업무 장소를 떠난 3 (facilitators) . 제 의 장소에 초빙해서 연구자를 포함한 교육훈련부문 담당자가 촉진자 ․ (workshop) 의 역할을 하는 워크샵 의 형태로 상세한 교육내용을 도출하였다 본 단계는 여러 하위 단계들로 나뉘어 진행되었는데 그들은 다음과 같다. 2.1. 단계 단계 실제 워크샵을 실행하기 전에 전체 과정을 과제분석 진행자간의 시뮬 실제 워크샵을 실행하기 전에 전체 과정을 과제분석 진행자간의 시뮬 레이션을 통해 시행한다 레이션을 통해 시행한다. 실제 워크샵 (workshop) , HRDers 을 진행하기 전에 과제분석 진행의 주체가 되는 의 정 확한 역할 분담 전체 과정에 대한 숙달 실제 진행에서의 문제점과 개선방안에 의한 , 보완 등을 위한 연습이 필요하다 이를 위해 역할연기 . 을 통한 전체 워크샵 의 진행에 대한 시범 실시가 요구된다 (simulation) (workshop) (role playing) 형태의 시뮬레이션 . 2.2. . 단계 단계 실제 워크샵 실행을 위한 준비작업을 완료한다 실제 워크샵 실행을 위한 준비작업을 완료한다 다섯 명의 우수 업무수행자와 교육 팀에서 두 명의 촉진자가 한 조가 되어 총 세 개 - 105 -

16. 조를 편성한다 각 조는 앞의 넓은 벽면을 중심으로 자리를 잡고 다섯 명의 수행자는 . 벽면을 보면서 자리를 잡는다 각 수행자들에게 사인펜과 착탈 . 형태의 카드를 다량 제공한다 벽면의 측면에 수행자들이 볼 수 있는 위치에 (post-it) . 별도의 플립차트 를 설치한다 이 플립챠트에는 세부 교육내용이 도출될 교육 (flip chart) . 목표 경영성과목표 제목 형태의 과제 학습자 특성 등이 미리 기술되어 있다 그리고 , , , 각 조에게 서로 다른 교육목표 경영성과목표 과제를 미리 정해서 공히 배분한다 또한 , 전체 수행자들에게 워크샵의 전체과정 방법 진행 시 유의사항 등을 주지시키기 위한 , 사전교육을 실시한다. ( ) 着脫 이 용이한 포스트잇 . , . , 2.3. . 단계 단계 촉진자의 주도 하에 수행자로부터 상세한 교육내용을 도출한다 촉진자의 주도 하에 수행자로부터 상세한 교육내용을 도출한다 (main facilitator) 두 명의 촉진자가 각각 순환의 형식으로 주촉진자 와 보조촉진자 (assistant facilitator) 의 역할을 맡는다 주촉진자는 수행자들과의 상호작용에서 주도적인 . 역할을 담당하고 보조촉진자는 주촉진자를 측면에서 지원하는 역할을 한다 , 먼저 주촉진자가 수행자들에게 플립차트에 기술된 특정 교육목표 경영성과목표 과제 . , , 의 주제 학습자 특성 등을 제시하면서 해당 목표들을 성취하기 위해 해당 주제의 과제 , 와 관련해서 어떤 교육내용을 해당 학습자에게 제공해야 하는가의 질문을 던진다 특히 . (starting point) 학습자 분석을 통해 파악된 교육참가자의 특성은 교육내용의 출발점 과 (ending point) 들이 다음에서 제시되는 교육내용의 특성에 대한 원리에 입각해서 교육내용을 제공하 . 종료점 을 결정하는데 중요한 역할을 한다 이 상황에서 촉진자는 수행자 도록 요구해야 한다. 1) 교육내용은 단순히 알면 좋은 를 성취하기 위해 업무와 직결되어 반드시 알아야할 내용 (nice to know) , 차원이 아니라 교육목표 경영성과목표 (need to know) . 이어야만 한다 2) 3) (importance): 결과의 심각성 중요도 특정 업무와 직접 관련해서 중심이 되거나 기본이 되는 내용 (criticality of the consequence(s)): 업무에서 실수하였을 때 회사나 본인에게 중대한 피해를 줄 수 있는 상황과 관계된 내용 4) 5) 6) (frequency): (error rate): (safety concerns): 빈도성 직결된 업무에서 자주 사용되는 교육내용 실수율 업무에서 실수가 자주 발생되는 상황과 관계된 내용 화재 산업재해 업무상 재해 등과 같은 안전사고의 위 , , 안전문제 험이 높은 상황과 직결된 내용 (hierarchical analysis) 초기에는 위계분석 기법을 사용하여 수행자들로 하여금 필요한 . 교육내용을 카드에 써서 촉진자들에게 주도록 한다 수행자들이 제시한 카드는 위계분 석의 형태로 벽에 부착한다 이때 각 과제들은 그들끼리의 관계성을 정확히 파악하여 . 위계분석표로 정립해야 한다 또한 되도록 첫 번째 개괄적인 수준 . 하도록 유도하지만 해당되지 않은 것을 제시했어도 무시하지 않고 위계분석표의 옆면 (level) 의 과제만 제시 (sub-tasks) 산출 시에 활용한다 즉 촉진자는 브레인스 . , 에 부착했다가 다음의 하위과제 - 106 -

17. 토밍의 방법으로 자유스럽게 수행자들로 하여금 의견을 개진하게 하는데 여기서 수행 자들이 지켜야할 규칙은 다음과 같다. 다다익선 정확성이나 사실성에 구애받지 말고 본인의 생각을 자유롭게 표현하도 : 록 격려한다. 타인의견 존중 확실한 오류가 아닌 타인의 의견은 개진 시에 반대의견을 제시하 2) : 지 않는다. 타인의견 편승 타인이 제시한 의견을 발판으로 관련의견을 제시한다 3) : 일인전횡 금지 한 명의 수행자가 대부분의 의견을 제시하는 독단을 방지하고 균 4) : 형적인 의견개진이 되도록 한다. 1) . 또한 촉진자는 해당 과제에 대해 전혀 모르는 학습자의 입장에서 수행자들에게 교육 내용을 도출해야 한다 촉진자는 본인이 비록 해당업무를 잘 아는 사람이라도 전혀 모 . 르는 사람이라고 스스로를 간주하고 근본적인 질문을 자주 던지면서 교육내용을 도출 해야 한다(Kessels and Smit, 1996). 위계분석에 의해 첫 번째 수준 (level) (task) 의 과제 가 산출되면 다섯 명의 수행자에게 해당 과제들의 타당성 신뢰성에 대해 질문하여 수정 보완의 필요성을 타진한다 다섯 , 명이 공히 내용의 타당성 신뢰성에 대해 동의할 때에 다음의 하위과제 , 출 작업으로 전환하여 위에서 언급한 작업을 반복한다. 초기의 위계분석을 통해 나온 하위과제들 중에 더 상세한 내용의 추출 필요성이 부 , . (sub-tasks) 의 도 . 각되면 다른 교육내용 분석 기법의 필요성을 타진하여 적합성에 따라 사용한다 본 연 구와 관련된 사례에서 위계분석 외에 활용한 교육내용 분석 방법에는 군집분석(cluster 절차분석 알고리듬 analysis), (procedural analysis), 절차분석의 방법을 사용하게 되는 교육내용은 절차 (algorithm) (procedure) . 등이 있다 (process) 와 과정 의 두 가지로 대별된다 첫째 절차란 정해진 순서에 의해 각 단계를 인간인 수행자가 직접 . , 수행하는 내용을 칭한다 예를 들어 채권회수를 위한 절차가 이에 해당한다 둘째 과정 . 이란 정해진 순서에 의해 각 단계가 이루어지는 것은 절차와 성격을 같이 하지만 각 . , . 단계가 인간인 수행자가 아닌 기계나 사물에 의해 이루어지는 것을 말한다 예를 들어 원유를 정제하는 과정이 이에 해당한다. 절차와 과정에 대한 상세한 교육내용을 위해 사용된 절차분석의 형태는 본 연구의 . 교육내용 분석 사례의 단계를 표현한 형태와 동일하다 즉 정해진 순서를 각 독립된 단 계로 표현하고 각 단계에 해당되는 지식 기술 유의사항 등을 기술해 간다 여기서 유 , 의해야 할 사항은 각 단계나 하위단계에서 하나의 단계에 하나의 행위나 과정만을 표 , . 현하는 분석적인 고려가 요구된다 절차가 여러 단계로 표현되거나 각 단계간의 상호작 . 용이 많은 복잡성을 보일 때는 알고리듬 (algorithm) 정의 전체적인 구조를 표현하여 절차분석을 보완하는 역할을 하도록 한다. 의 기법을 활용해서 해당 절차나 과 - 107 -

18. 3. . 단계 단계 학습자에게 요구되는 개별 과제에 대한 숙련도를 결정한다 학습자에게 요구되는 개별 과제에 대한 숙련도를 결정한다 , 지금까지 기술한 절차에 의해 세부적인 교육내용이 상세히 분석 산출되면 각각의 과 (task proficiency) 에 영향을 미치는 요소 제를 어느 정도 숙달되게 가르쳐야 하는 가에 대한 과제 숙련도 를 결 정해야 한다 과제숙련도는 과제분석의 다음 단계인 설계 . 로써 교육 시 어느 정도 비중을 두어 특정 과제를 학습하도록 하여야 하는가에 대한 (design) 정확한 방향성을 제시한다. 과제숙련도는 단계 , , ‘ 2.3’에서 제시한 교육내용의 특성 중 중요도 결과의 심각성 빈 단계 도성 실수율 안전문제 등에 입각해서 수행자들이 결정한다 과제숙련도는 그 강도에 , , 따라 지식수준 과 기술수준 (knowledge level) 류된 교육내용은 실습이 없는 강의 형태로 주로 교육시키며 기술수준 . (skill level) 으로 대별된다 지식수준으로 분 . , (skill level) . 고도지식 (intensive knowledge), 로 세분하여 지정한다 이중 고도지식과 의 교 육내용은 실습이 교육에 필수적인 학습활동으로 연결되도록 한다 지식과 기술 수준으 (simple knowledge), (intensive skill) 로 대별된 교육내용은 각각 단순지식 (simple skill), . 단순기술 고도기술 (design) 고도기술로 분류된 교육내용은 완전한 학습이나 숙련을 위해 설계 단계에서 다 - 2 른 내용보다 강의에 더 많은 시간을 할애하여 다양한 교수 학습방법으로 교육하며 단 (level II evaluation) 데 반영한다. 계 평가 에서 다양한 시험 유형으로 집중적으로 학습자를 평가하는 4. (cross-examination) . 단계 단계 도출된 과제와 과제숙련도에 대해 상호심의 도출된 과제와 과제숙련도에 대해 상호심의 한다 한다 상세히 도출된 과제의 타당성 신뢰성과 과제숙련도의 정확성을 제고하기 위해 상호 , 심의의 과정을 거친다 이를 위해 각 조에 있는 수행자들은 각 조끼리 교차해서 자리를 . 잡고 다른 조에서 도출된 과제와 과제숙련도에 대해 수정 보완의 필요성을 타진하도록 , 한다 이렇게 되면 실제로 . 다. 10 인의 우수수행자로부터 교육내용을 도출한 효과를 얻게 된 5. . 단계 단계 교육내용의 계열화를 결정한다 교육내용의 계열화를 결정한다 교육 시 전체적인 교육내용을 어떤 순서에 의해 학습자에게 제공해야 하는가의 여부 (sequencing the instructional content) 를 결정한다 교육내용의 계 . 인 교육내용의 계열화 열화는 전체 교육내용을 구비한 상태에서 총괄적으로 다루어야하기 때문에 이 단계에 . 서는 위원회의 모든 수행자가 한자리에 모인 상황에서 실행해야 한다 성공적인 교육내 용의 계열화는 다음의 원리에 입각해서 결정한다. 1) 2) 3) 4) 5) (easy to difficult) 쉬운 내용에서 어려운 내용의 순서 (simple to complex) 간단한 것에서 복잡한 것 (known to unknown) 어느 정도 알고 있는 것에서 전혀 생경한 것 (concrete to abstract) (general to specific) 구체적인 것에서 추상적인 것 포괄적인 것에서 상세한 것 - 108 -

19. 6) 7) (contiguity) (chronological order) 근접성 연대순 6. . 단계 단계 도출된 과제와 직접 관련된 실제 사례를 작성한다 도출된 과제와 직접 관련된 실제 사례를 작성한다 Jonassen 용하는 학습의 전이가 보장되지 못하는 학습과제 분석 Hannum(1995) 과 은 교육내용 분석에는 학습자가 학습한 내용을 업무에 적 (learning task analysis) 과 학습자 가 업무에 복귀해서 교육내용을 관련된 업무에 활용할 수 있는 가능성이 높은 업무과 (job task analysis) 지금까지 수행된 교육내용 분석이 시종일관 업무과제 분석을 지향해 왔지만 학습과 . 제 분석 의 두 종류가 존재한다고 역설하였다 제 분석을 지양하기 위해 필요한 또 하나의 방법은 산출된 과제와 직결된 업무상황에 (design) 서 수행문제와 관련된 실제사례를 수행자로부터 작성하게 하여 이를 설계 단계 , . 에서의 교육방법에 적극 반영 활용하는 것이다 사례작성을 위한 양식은 육하원칙에 의해 기술하는 방법이 있으나 이는 실제작성자 . 가 도출구성하기에 어려움을 주는 난점이 있다 그러한 방법보다는 실제작성자에게 ․ 훨씬 간편하면서도 효과적인 양식은 고장점검 분석(trouble-shooting analysis)(Swanson, 에서 응용한 아래의 표 과 같다 1994) < 1> . < 표 1> 실제사례 작성 양식 문 제 상 황 문 제 상 황 원 인 원 인 해 결 방 안 해 결 방 안 원인 1-1 원인 1-2 해결방안 1-1 해결방안 1-2 문제 1 문제 2 7. (program) 단계 단계 교육목표와 교육내용 등과 관련된 기존의 교육 프로그램 교육목표와 교육내용 등과 관련된 기존의 교육 프로그램 존재 존재 여부를 타진한다 여부를 타진한다. 새로운 교육 프로그램의 개발은 많은 비용 시간 인원을 소요하므로 수행분석 과정 , , 부터 도출된 교육목표 경영성과 목표 교육내용 분석의 결과에 부합된 기존 교육프로 , , 그램이 사내에 존재하는가를 타진하는 것이 교육의 효율성 (efficiency) 제고에도 공헌할 수 있다 또한 이 활동은 기존의 교육프로그램의 수정 보완을 통해 전체 또는 부분적 . 인 사용이 가능한가를 확인할 필요도 충족시켜줄 수 있다 또한 기존의 교수매체와 , . - - 109 -

20. (video), (audio), TP, 그림 도표 등 , - 관련된 교수자료(instructional materials) 비디오 오디오 가 존재하는가도 같이 타진해 보아야한다. 8. . 단계 단계 내부개발 프로그램과 외부수주 프로그램을 결정한다 내부개발 프로그램과 외부수주 프로그램을 결정한다 사내에서 교육프로그램을 직접 개발하여 완성할 것인가 아니면 사외의 기관이나 특 정인에게 개발을 의뢰할 것인가의 여부에 대한 결정은 바로 이 단계에서 이루어져야 한다 많은 교육담당자들이 실수하기 쉬운 점이 요구분석을 끝낸 직후에 외부에 교육 . 프로그램을 수주하는 경향이 있다 이는 해당 학습자에게 어떤 교육내용을 제공해야 하 . 는가에 대한 정확하고 상세한 정보 없이 교육 프로그램이 개발 실행되어 회사나 참가 , 자의 요구에 정확히 부합한 교육을 놓치게 되는 우를 범하기 쉽다. 회사나 참가자의 요구에 부응하고 학습된 내용의 업무현장으로의 전이를 높이는 면에 서 내부개발을 원칙으로 해야 하지만 내부 개발을 위해 필요한 인원과 시간이 부족한 . 제한점이 노정되었다면 외부 기관이나 특정인에게 수주해야 할 것이다 그러나 외부 수 주를 할 때 반드시 아래의 원리에 입각해서 시행하여 지금까지 경주해온 많은 노력이 허사가 되지 않게 해야 한다. 1) 외부 수주 결정 시 후보가 될 수 있는 몇 개의 프로그램을 선정하여 다른 회사에 . 서 교육하는 것을 직접 참관하거나 최소한 교재를 확인해야 한다 이것도 불가능할 경 . 우 이전에 해당 프로그램을 수주해 본 사내외 교육담당자에게 문의하여야 한다 이러 ․ , , 한 과정을 거쳐 여러 후보 프로그램 중에 교육목표 경영성과 목표 과제분석 결과에 가장 합당한 프로그램을 선정하는 지혜가 요구된다. 대부분의 외부교육 기관은 보유하고 있는 교육 프로그램의 질 면에서 영세성을 2) 면치 못하고 있으므로 한 기관이 다수의 교육 프로그램에서 양질의 교육을 제공하기 힘든 상황이다 그러므로 한 기관에 다수의 프로그램을 수주하는 것은 재고해야할 부분 . 이다 그러나 설계 단계부터 시작하는 새로운 프로그램 개발을 의뢰할 경우는 . (design) 예외가 될 수 있다. 외부 수주 시에 요구분석과 과제분석의 결과를 제시하여 당회사의 요구에 최대한 3) 부합한 프로그램으로의 수정 보완을 요구하고 확인절차를 거쳐야 한다 , . 에 의한 교육체계 수립 2. CBC DACUM 과제분석이나 교육내용 분석에 국한되는 기법을 제공해 주는 과는 달리 CBC 과정을 실제적으로 소화해 낼 수 있는 장점을 가지고 있다 결과적으로 는 역량 기반 훈련과 개발이라는 총체적인 접근 방법을 통해 교육체계 수립의 전 . CBC 는 전체적 HRD 인 교육체계 수립을 통해 에게 수행 향상 체계를 마련해 줄 수 있는 가능성이 DACUM . 보다는 높은 체제라고 할 수 있다 - 110 -

21. CBC DACUM 또한 는 에서 전혀 다루지 않는 교수전략을 포함한 다양한 학습 지원 체제를 다각도로 진행되는 사업 구조와 연계적용하게 해주는 과정에 대한 심도있는 ․ . , CBC 논의를 가능하게 해준다 즉 의 핵심에는 훈련이 전체 조직 그리고 각 부서들과 (systems thinking) 상호의존적이고 역동적인 관계를 가지고 있다는 체제적인 사고 가 자 리잡고 있다 이러한 관점은 업무 현장에 적용되지 못할 가능성이 높은 프로그램과 학 . 습을 양산하여 사내에서 유리되고 제 선에 속하는 기능 측면에서 2 시켰던 그동안의 관점과는 상당히 대별된다 HRD , CBC 역할을 일반화 (Brousseau, 1998). 즉 는 갭 분석 결 과 대두된 개별 직원들의 역량 개발 요구를 다양한 학습지원책을 통해 충족사켜 준다. 특히 여기서 학습지원책 ‘ ’이라는 용어를 사용한 이유는 역량 개발이 공식적인 강의실 , (job aids), OJT 교육뿐만 아니라 개별 학습 자료를 활용한 자기주도 학습 쟙 에이즈 (on-the-job training), 이 총체적으로 제공되면서 완성될 수 있기 때문이다 또한 이러한 역량 개발 지원책에 (mentoring), 멘토링 실제 프로젝트 수행 등 가능한 모든 학습활동 . 는 학습 조직 차원의 개인적인 역량 개발과 실행 계획이 공히 포함되어 있다. 그리고 은 특정 직무를 성공적으로 수행하는데 필요한 지식기술태도를 DACUM 주로 가 시행하는 교육훈련을 통해 정립하는데 주목적을 두는 반면 HRD ․ 당 직무나 업무 환경에서 가장 최적의 총체적 능력 개발 체제를 설계하여 결과적으로 ․ ․ , CBC 는 해 . 다양한 수행 기반 학습지원책의 모습을 갖추게 된다 따라서 역량 기반 훈련과 개발에 , 서 모든 교육과 학습 지원 프로그램은 특정 업무를 수행하는데 필요한 모든 지식 기 술 태도를 제공해줌으로써 회사의 전략에서 기대하는 수행 향상을 , 의 수행이 모두 포함 창출하게 되는 효과를 보게 된다 - 이러한 를 활용한 교육체계를 CBC 는 길잡이가 되어줄 수 있는 체계적인 절차를 필요로 한다 이에 역량 관리 차원에서 - 개인과 해당 조직 . HRD 실무자가 성공적으로 수행해나가기 위해서 . CBC 으로 제시해보고자 한다. 여기서 제시되는 개발 사례는 역량 모델의 개발(Boyatzis, 1982; Lucia and Lepsinger, 역량 기반 훈련과 개발 1999; Spencer and Spencer, 1993), 역량 기반 훈련과 개발에 대한 실제 사례 2000), 2001; Schmidt, 1999; Waldmann-Williams, 2001; Winkler, 1999) 헌들에 기반을 두고 있다 또한 필자가 . LG 문개발하면서 얻은 실제적인 기식과 기법도 이 방법에 대한 중요한 기틀로 작용하였 ․ 를 접근하는데 안내서의 역할이 되어줄 총체적으로 구조화된 실제 사례를 구체적 (Dubois, 1993; Mulder, (Dubois, 1998; Mashhour and Winkler, 등과 관련된 여러 문 정유에서 역량 기반 훈련과 개발 체제를 자 . CBC 다 를 통한 교육체계 수립에 대한 체계적인 절차와 구체적인 내용은 다음과 같 다. - 111 -

22. 역량개발을 위한 분석 역량개발 설계 및 실행 개발 순위 결정 ↓ 목표수준 확정 회사 전략 파악 ↓ ↓ 학습지원책의 필요성 결정 ↓ 역량모형 수립 → 학습 체계도 설정 ↓ ↓ 학습 지원책에 대한 목표수립 갭 분석(gap analysis) ↓ 개별 학습지원책 설계 및 개발 ↓ 학습 조직 시행 그림 2. 역량기반 훈련과 개발 절차 1. . 단계 단계 역량과 학습지원책의 개발 순위를 결정한다 역량과 학습지원책의 개발 순위를 결정한다 하나의 역량은 실제로 상당히 많은 지식 기술 태도의 통합 또는 결합의 형태로 나 , 타나기 때문에 단일 역량에 대해서도 상당히 많은 학습지원책들이 필요하게 된다 따라 , . 서 한 업무 또는 전체 조직에 대한 모든 역량 개발을 위한 전체적인 학습지원책을 한 꺼번에 설계개발한다는 것은 거의 불가능하기 때문에 학습지원책의 우선순위를 결정 ․ 하여 주어지는 인력 시간 비용이 허용하는 범위 내에서 순차적으로 설계개발하는 , , 방법이 가장 합리적이라고 할 수 있다 이를 위해 우선 . 나 조직 내의 관련 직원들에 대한 설문과 필요시 고객에 대한 설문을 통해 교육 요구 , 도를 조사해야 한다 이렇게 해서 얻은 개별 역량에 대한 교육 필요성과 중요성에 대한 . 결과와 함께 역량 모형 수립 시 설정된 역량의 우선순위 결과에 입각하여 어느 역량의 , 어떤 학습지원책을 먼저 설계개발할 것인가를 결정하게 된다. ․ 예를 들어 전체 역량과 그에 해당하는 학습지원책들을 총 ․ 360 도 평가 차원에서 해당 업무 1 2 3 ․ ․ 차시로 나누어서 설계개발할 것을 먼저 결정한다 그런 연후에 교육요구도에 대한 설문조사 결과와 . ․ 역량 모형 수립 시 설정된 역량의 우선순위 결과에서 해당 업무 관련 직원들에 의해 , 공히 높은 수치가 나온 역량들의 학습지원책 몇 십 개를 선정하여 우선적으로 설계․ - 112 -

23. 개발하게 된다 특히 여기서 다른 차시에 속하지만 학습지원책들 간의 불가분의 관계로 . 인해 서로 통합해서 학습되어야하는 경우에는 같이 설계개발하도록 한다. ․ 2. . 단계 단계 역량 개발 목표 수준을 확정한다 역량 개발 목표 수준을 확정한다 각 업무 직급 임무에서 개별 직원이 각각 어느 정도 수준의 역량 개발이 이루어져 , , 야 하는가를 결정해 주어야 한다 따라서 이 단계에서는 갭 분석 결과 고객인터뷰 팀 . 내 초점 집단 회의 결과 역량에 대한 종합적인 명세서 등과 같은 다양한 객관적 자료 , 를 바탕으로 각 업무 직급 또는 임무 별로 학습지원책을 통해 달성하고자 하는 역량 , , 의 목표 수준 을 결정한다 여기서 특히 유의할 사항은 갭 분석을 통해 나 (target level) . 온 해당 업무 직급 임무에 해당하는 역량의 현재 수준에 대한 정확한 자료를 기반으 , , 로 의사 결정해주어야 한다는 점이다. , , 3. . 단계 단계 각 학습지원책의 필요성을 결정한다 각 학습지원책의 필요성을 결정한다 , , 각 학습지원책은 해당 직원에게 요구되는 업무 직급 임무 별로 필요성이 다르게 나 타나게 된다 이에 따라 각 학습지원책을 개별 직원에게 부과된 업무 직급 임무에 따 . 라 필수과정과 선택과정으로 분류하여 결정해주어야 한다 예를 들어 특정 직급과 업 , , . , 무에 차시로 선정된 학습지원책이거나 해당 직급과 업무를 효과적으로 수행하기 위해 1 반드시 개발되어야할 지식 기술 태도와 직결된 학습지원책 등이 필수 과정에 해당된 , , 다 또한 선택과정에는 차시로 선정되지 않았지만 참가자의 특성 및 요구에 따라 해당 . 1 팀장과의 협의 하에 이수 가능한 학습지원책이 포함된다. 4. (learning roadmap) . 단계 단계 역량 개발을 위한 학습 체계도 역량 개발을 위한 학습 체계도 를 설정한다 를 설정한다 여기에서는 위의 두 단계의 결과를 토대로 직급과 업무별로 직원들이 개발해야할 역 량과 직접 관련된 학습지원책들이 언제 어떤 방법으로 제공될 것인가를 한 눈에 조감 . 할 수 있는 역량 개발 체계도를 도식화할 필요가 있다 이러한 체계도는 역량 개발이 필요한 해당 개별 직원들과 그들의 관리자들에게 개발할 필요가 있는 역량들에 대한 구성 그들에 부합한 학습지원책의 명세 개발 시기 등을 제공해줌으로써 개인적인 역 , , 량 개발뿐만 아니라 경력 개발에도 중요한 기반 자료의 역할을 하게 된다. 5. . 단계 단계 각 학습지원책에 대한 목표를 작성한다 각 학습지원책에 대한 목표를 작성한다 이전까지의 단계는 역량 개발을 위해 포괄적이고 거시적인 계획을 수립하는 절차라 고 한다면 이 단계부터는 좀더 구체적이고 미시적인 역량관리 활동을 계획하는 절차라 , 고 규정할 수 있다 이 단계에서는 설계개발 대상으로 우선적으로 선정된 각각의 학 . ․ 습지원책에 대해 정확한 방향성을 제시해주게 된다 여기서 각 학습지원책에 대한 학습 . 목표는 실제 업무 현장에서 관찰가능하거나 측정가능한 수행목표의 형태로 서술되어야 한다. - 113 -

24. 6. . 단계 단계 각 학습지원책을 설계개발한다 각 학습지원책을 설계개발한다 ․․ 여기서 구체적으로 설계개발될 학습지원책들은 공식적인 강의실 교육뿐만 아니라 ․ , (job aids), OJT(on-the-job training), 개별 학습 자료를 활용한 자기주도 학습 쟙 에이즈 (mentoring), . 멘토링 프로젝트 수행 등 가능한 모든 학습활동이 총망라되고 있다 이와 HRD 같이 역량 개발을 위한 학습지원책을 다양하게 가져가는 주된 이유는 가 회사의 전략을 성취시키는데 필요한 모든 교육경험을 제공하기에는 역량 개발 요구의 다양성 . HRD 과 시급성이 너무 높다는 사실이다 이에 부응하기 위해 는 회사의 유일한 교육제 공자이자 관리자라는 발상에서 벗어나 해당 부서와 특정 조직에게 학습을 구성하고 관 . HRD 리하는 기회를 상당수 위임제공하는 결단을 내려야 한다 따라서 ․ 가 학습지원책 을 자체 설계개발하여 제공하는 역할과 병행해야하는 것은 역량 개발이 필요한 직원 ․ . 들 간에 학습 조직이 활성화되도록 환경을 조성해주는 일이다 여기서 그런데 각각의 학습지원책의 종류 별로 설계개발을 여기서 다루기에는 지면상의 제약이 따를 수밖 ․ 에 없으나 다행히도 각각의 학습지원책에 대한 체계적인 설계개발에 대해서는 해당 , 분야의 충분한 연구가 이루어져있어 구체적인 이론과 실제는 거기에 맡겨두도록 한다. ․ 7. . 단계 단계 개별 역량 개발과 실행 계획을 토대로 학습 조직을 시행한다 개별 역량 개발과 실행 계획을 토대로 학습 조직을 시행한다 급속도로 변화해가고 있는 세계 경제의 조건과 상황은 기업으로 하여금 좀더 나은 . 10 경쟁력을 구비하도록 무한대의 압박을 가해오고 있다 지난 여 년 동안 세계의 유수 , , , 기업들은 이러한 도전에 대해 첨단 기술에 대한 집중 투자 인원 삭감 조직재편 구조 . 조정 등의 동원가능한 모든 수단과 방안을 통해 대응해왔다 그러나 이러한 노력에도 불구하고 여전히 많은 기업들이 투자한 만큼의 회수가 제대로 이루어지지 않고 있다는 슬픈 소식에 접하고 있는 것이 작금의 현실이다(Robinson and Robinson, 1998). 과 에 따르면 위에서 제시된 대응방식은 급속한 변화를 겪고 있 Hamel Prahalad(1994) 는 세기 경제 상황에서 생존하는데 진정으로 무엇이 필요한가에 대한 몰이해의 산 21 물이기 때문에 바람직한 결과를 낼 수가 없었다고 주장하였다 향후에 높은 생산성을 . (Tayloristic) 보여줄 수 있느냐의 관건은 테일러식 의 기법으로는 해결책을 구할 수가 없 으며 그 보다는 조직의 , 략적인 개발과 활용에서 찾아야한다고 그들은 역설하였다 이러한 관점에서 조직의 경 뇌집단(brainpower)”과 지적 자 산(intellectual capital)”의 전 두 “ “ . 쟁 우위는 직원들의 총체적인 학습 특히 회사의 핵심 업무에 대해 자신들의 지식을 집 , 중시키고 부합시키는 능력이라고 할 수 있다 그러므로 조직 유일의 진정한 경쟁 우위 . 는 인력 자원의 총체적인 지식과 역량이라는 주장이 설득력을 가지게 된다. 이에 부응하여 많은 유수 기업들은 경쟁 우위를 점하는 일환으로 스스로를 지식 창 “ - 출 기업으로 변 ” 발되지 못해왔던 인적 자원에 주시하는 추세를 보이고 있다(Nonaka and Takeuchi, 이러한 학습 조직은 지속적 학습 1995). (continuous learning) 이는 곧 조직이 변화에 좀더 효과적으로 반응할 수 있도록 특정 조직 내에서의 학습 환시키거나 학습조직을 채택함으로써 전반적으로 무시되어왔고 크게 개 , 의 원리에 입각한 것이며 - 114 -

25. 기회를 증가시키는 체계적인 접근방법이라고 할 수 있다(Watkins and Marsick, 1993). 이와 같이 학습 조직이란 지식을 창조습득전이시키고 새로운 지식과 식견을 적극 ․ , ․ 반영하기 위해 기존의 행동을 과감하게 수정하는데 뛰어난 능력을 발휘하는 조직을 의 미한다(Garvin, 2000). 하지만 전통적인 훈련 방법은 업무에서 요구되는 지속적인 변화에 신속정확하게 ․ . 대응하기에는 너무도 지체하는 경향을 보이는 경우가 비일비재하다 그런데 학습과 개 발에 대한 전략적 최우선 순위는 조직의 성공에 필요한 핵심 역량을 중심으로 조직의 학습 능력을 향상시키는데 두고 있는 것이 현재의 추세임을 부정하기 어렵게 되어가고 있다 이제 역량 기반 훈련과 개발은 조직의 요구에 대한 수행 향상과 부가가치적인 해 . 결책을 강조하는 총체적인 학습 체제 개발로의 전환을 도모해야한다 이러한 전략적인 . HRD 과제를 실현시키기 위해서 는 강의실 훈련 일변도의 교육에서 탈피하여 일선 조직 에게 학습을 촉진하고 관리하는 기회를 위임제공할 필요가 요구되고 있다(Dubois, 1998). 이제 사내에서의 효과적인 학습은 의 전유물이 아니라 모든 직원들의 업무 중 HRD 일부라는 인식을 심어주어야 한다 따라서 개별 역량 개발 계획을 실행할 때 직원 모두 . 가 자신의 학습을 관리하고 회사의 사업 목표를 달성하는데 요구되는 지식과 기술을 , 배양하는 책임 의식을 스스로 가져야 한다 이는 곧 개별 해당 업무의 각 직원은 다음 . 과 같은 역할을 자임해야 한다는 의미를 내포하고 있다(Brousseau 1998). 가 습득할 지식과 기술 수준을 결정 ) 나 자신의 학습 목표를 자신의 업무나 회사의 전략과 항상 연계 ) 다 자기 개발 시간을 마련 ) 라 학습을 위한 활동 교재 자료 교수매체를 선정 ) , , , 마 스스로의 학습 진도를 평가설정 ) ․ 바 학습이 제품과 서비스에 대해 부가가치가 될 수 있도록 성과를 관리 ) ․ 그리고 해당 사원의 관리자는 위의 학습 책무를 스스로 이루어나감과 동시에 부하 직 원의 역량 개발을 위해 학습의 총체적인 성과를 계획촉진안내지원해주는 역할도 ․ ․ ․ 역시 수행해야 한다 그러한 책무는 다음과 같다 . 가 전략의 최우선 사항을 학습지원책과 연결 ) 나 개별 직원과 해당 업무에서 필요한 주요 교육요구를 설정 ) 다 학습과정에 영향을 미치는 주요 물리적 환경을 관리 ) 라) 수행 향상에 필요한 공식적인 교육훈련 방법과 비공식적인 접근 방법을 적절히 조화 ․ 마 학습한 내용을 업무에 적용할 수 있도록 강화시켜주는 학습후 전략 ) 을 관리 interventions) 바 직원이 업무를 수행하면서 학습할 수 있도록 업무 체계와 학습을 통합 ) 사 성과를 향상시키고 비용을 절감하기 위해 학습 과정의 효율성을 유지 ) (Brousseau 1998). (post-learning - 115 -

26. 이와 같이 학습 조직 형태로 역량 개발을 실행하는 것은 다양한 학습 기회를 단순 히 제공하는 그 이상의 것을 의미한다 즉 학습 조직 차원의 역량 개발활동은 당사자 . , 를 포함한 주요 관계자들을 훈련 과정에 깊숙이 참여시키면서 수행 향상의 형태로 회 , 사의 장단기 전략을 성취하는데 필요한 모든 학습지원책과 과정을 철저히 집중화하 ․ 는 접근 방법이라고 할 수 있다. V. DACUM CBC 과 과 의 상호보완 관계성 의 상호보완 관계성 DACUM . 지금까지 서술한 은 교육프로그램 체계수립의 모든 면에서 유용한 가치를 발휘한다고 불 수 없다 이 기법의 가장 현저한 제한점은 우수수행자가 지니고 있는 지 식 기술 태도를 정립하여 다른 직원들에게 전수하는 것이 교육 프로그램의 전부가 될 , , 수 없는 기업 현실에서 나타난다 즉 현재 급격한 환경 변화와 도전에 대처하기 위해 . , 대부분의 기업들은 가능한 모든 대응방안을 모색하고 있으며 그에 따라 조직 내의 주 , 요 부서들도 발 빠른 행보를 거듭하고 있다. 이에 발맞춰 도 전통적인 직무 교육 위주에서 탈피하여 전체 조직이나 특정 업 HRD 무의 사업목표와 장단기 전략을 달성하는데 필요한 역할을 수행할 필요성이 대두되 ․ . HRD 고 있는 현실에 처해있다 그러므로 이제 는 조직의 수행 향상을 통한 회사의 전 략 목표를 성취시키는데 동원가능한 모든 기능을 집중화시켜야할 기로에 놓여있다. 그러나 에 의한 교육 프로그램은 우수수행자의 능력을 다른 직원들에게 전수 DACUM 하여 그들의 능력을 향상시키는 데는 유용하다고 할 수 있지만 그 목적과 관점에 있어 , . , 편협한 시각을 탈피하지 못하고 있다는 비판에 직면하고 있다 즉 직무교육을 통해 직 원들의 능력이 향상되면 전체 조직이나 해당 업무의 수행도 자동적으로 향상되리라는 . 전제는 지나친 확대 해석이 될 수 있다는 것이다 이제 교육프로그램도 과연 그것이 조 직의 전략과 사업 목표 달성에 시급하고 유용한 것인가의 관점에서 가치를 평가받게 DACUM 되므로 교육프로그램 체계를 수립할 때 에서처럼 우수수행자의 능력을 도출하 는 활동에만 급급하는 단편적이고 단기적인 안목으로 접근하는 우를 범해서는 안 될 것이다 그보다는 교육의 요구를 좀더 근본적이고 부가가치적인 곳에서 찾고 교육프로 . 그램 체계 수립에도 장기적이고 포괄적인 안목의 접근을 시도하는 노력이 또한 필요하 , 다 즉 내외부 환경분석을 통해 수립된 전체 조직이나 특정 업무의 사업목표 또는 . ․ 장단기 전략을 달성하는데 어떤 교육프로그램이 필요한가의 좀더 거시적인 관점에서 ․ 교육체계를 수립하는 접근방식이 요구되고 있는 것이다. 기법의 또 하나의 문제점은 DACUM 발실행되어야 한다는 전제이다 즉 급변하는 변화 추세에 발 빠른 행보를 거듭하고 . , ․ 있는 전체 조직이나 특정 업무의 다양하고 특성화된 교육요구를 모두 충족시키는 일은 HRD 에 의해 모든 교육 프로그램이 설계개 ․ - 116 -

27. HRD 서 교육프로그램의 유일한 제공자요 소유자임을 자임해서는 안 될 것이다 그보다는 교 . 가 아니라 어느 특정 부서에게도 능력 밖의 일이다 이제 인력개발 부서는 사내에 . 육프로그램을 설계개발실행하는 상당수 역할과 기능을 해당 업무나 부서에게 위임 ․ ․ 하여 조직 내의 모든 직원들이 총체적인 학습 책무를 자임하는 분위기를 조성해 주어 야 한다 그리고 다양한 학습지원책을 통해 전체 조직이나 해당 부서가 전략과 사업목 . 표를 효과적이고 효율적으로 성취할 수 있는 환경을 제공해주는 지혜도 발휘해야 한다. 지금까지 열거한 의 문제점에 대한 해결 방안에 대한 필요성과 좀더 총체적인 DACUM 교육체계 수립에 대한 기대를 어느 정도 충족시켜줄 가능성이 높은 기법이 CBC 라고 할 수 있다. 이에 반해 CBC DACUM 는 사전절차와 실제 개발 절차에서 처럼 수행분석이나 교육 . , 내용 분석 시 구체적으로 적용할 수 있는 기법에 대한 제시가 미흡하다 예를 들어 CBC 준을 결정할 때 실제로 어떤 방법으로 성공적으로 접근할 수 있는가에 대한 체계적인 는 사전 절차에서 역량 모형을 수립할 때나 실제 개발 절차에서 역량개발 목표 수 논의가 부족하다고 할 수 있다 이러한 제약점의 극복으로 위해 . 개발과 역량 개발 목표 수준 결정을 효과적이면서 신속타당하게 수행하는데 활용될 DACUM 은 역량 모형 ․ . , DACUM 수 있다 즉 은 조직의 사업 전략을 위해 필요한 직무에 해당하는 능력들을 다 각도로 분석하고 이와 관련된 목표 수준을 결정하는데 필요한 구체적인 기법으로서 CBC 체계의 주요관계자 . DACUM 를 적극적으로 참여시킴으로써 후에 를 보완해 줄 수 있다 또한 은 활동 초기부터 우수수행자를 포함한 교육 (stakeholders) CBC 에 의해 제공 될 교육프로그램의 현장 수용가능성을 제고시켜준다. VI. 결 론 결 론 HRD 이제 는 사내 조직을 위해 단순히 교육훈련 프로그램을 제공하는 일을 최종 ․ (vision) 목표로 삼는 비젼 에서 탈피하여 회사의 수행향상과 경영성과 목표 달성을 위해 어떤 역할을 담당하면서 체계적으로 접근해야할 것인가에 모든 업무 역량을 발휘하는 . DACUM, 데 주력해야할 것이다 지금까지 소개한 그리고 역량 기반 훈련과 개발은 인 력개발 부서에게 쏟아지는 다양한 교육요구와 수행향상에 대한 기대에 부응하여 다양 . 하고 의미있는 가치를 창출할 수 있는 가능성을 제시하고 있다 특히 두 기법은 서로가 가지고 있는 특성 및 적용처에 따른 제약점을 상호보완해 줄 수 있는 장점을 또한 내 포하고 있다 역량기반 훈련 및 개발은 거시적이고 폭 넓은 안목으로 교육프로그램 체 . 계 수립에 접근하는 방법으로 이 직무교육에 치중하는 단점을 극복할 수 있는 DACUM 길을 열어 놓았다 그런 반면 역량 기반 훈련 및 개발은 거시적인 프로그램 체계를 정 . 립하는 데는 실효성 높은 기법을 제공해주지만 각 프로그램 별로 필요한 교육내용을 - 117 -

28. DACUM . 구체적으로 도출하는 미시적인 기법에서는 에 미치지 못하는 경향을 보인다 전세계적인 경쟁과 사업 환경의 변화에 대처하기 위해 모든 기업들은 다각도의 대응 방안과 자구 노력을 경주하고 있다 이에 시의적절하게 부응하기 위해 . 전략과 사업 목표를 성취시키는데 업무와 활동을 집중시킬 필요성이 크게 대두되고 있 HRD 는 회사의 다 이러한 관점에서 역량 기반 훈련과 개발은 인력자원 개발 부서로 하여금 조직 내에 . 서 전략적 요충지로서의 역할을 자임하며 그 효과성을 가일층 제고시킬 수 있는 기회 . DACUM 를 제공하고 있다 또한 은 특정 직원들에게 필요한 교육내용을 업무 현장과 직결되는 임무와 과제의 형태로 우수수행자를 통해 효과적이고 효율적으로 도출하도록 . 하여 교육 프로그램 체계의 가치를 극대화시킬 수 있는 역할을 할 수 있다 끝으로 HRD 서 교육의 다양한 요구에 전향적으로 대응한다면 사내에서 긍정적인 학습과 개발 문화 가 교육프로그램 체계를 수립할 때 이러한 두 기법의 장점을 발전적으로 통합하면 를 형성하게 해주며 이는 곧 회사의 경영층과 타부서의 관리자에게 인력개발 부서가 , 조직의 수행 향상에 필수불가결한 위상임을 강하게 인식시켜줄 수 있을 것이다. - 118 -

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31. <Abstract> Development cases of a course structure in corporate training program: A comparison between DACUM and CBC Wook Choi(Inchon National University of Education) There scheme in the corporate training which is required to achieve the objectives of performance improvement for a whole organization or specific work processes. In relation to the requirements, I would propose (Developing A Curriculum) and (CBC)Competency-Based Curriculum. AS they show both ways of contradictions and reciprocal characteristics and applications, the models provide the highly effective approaches that would be sufficient to meet the improvement of organization. By means of the premiere procedures, this study tries to focus on offering the reasonable theoretical bases and practical methods necessary for accomplishing the general structure in corporate training program. Moreover, both approaches have been applied to two separate real-world cases. Based on the applications, the study completes the valuable processes and methods that could be realistically serviceable to the development of performance improvement system. are necessities of realistic settings useful for developing a overarching two major approaches: DACUM complements in terms of the various needs for the performance key words : competency analysis, learning content analysis, gap analysis, performance improvement model, DACUM, competency-based training, course structure, task - 121 -