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新奥集团流程优化及 IT 规划项目 总结汇报

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新奥集团流程优化及 IT 规划项目 总结汇报 - PowerPoint PPT Presentation


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新奥集团流程优化及 IT 规划项目 总结汇报. 2006 年 4 月 30 日 廊坊. 会议议程. IT 规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林 休息 5 分钟 流程优化工作回顾 胡瑞琦 后续推进计划 白立新 休息 集体拍照 项目经验与体会 陈加成 项目感言 李建波. 新奥集团流程优化及 IT 规划项目 IT 规划部分. 实施计划报告. 2006 年 4 月 廊坊. 流程框架. 流程整合. 组织职责优化. 流程优化设计. 组织定位. KPI 优化. 本项目共分为三个阶段,今天我们对第三阶段工作进行汇报.

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Presentation Transcript
slide2
会议议程

IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林

休息 5分钟

流程优化工作回顾 胡瑞琦

后续推进计划 白立新

休息 集体拍照

项目经验与体会 陈加成

项目感言 李建波

slide4

流程框架

流程整合

组织职责优化

流程优化设计

组织定位

KPI优化

本项目共分为三个阶段,今天我们对第三阶段工作进行汇报本项目共分为三个阶段,今天我们对第三阶段工作进行汇报

IT项目定义与实施计划

IT应用架构规划

IT现状与需求分析

IT技术架构规划

核心应用系统解决方案功能评估

IT治理架构规划

第三阶段

实施规划

第二阶段

规划

第一阶段

评估和战略

slide5
目录
  • 信息化建设的总体实施策略
  • 信息化建设项目实施策略详细描述
    • IT组织建设
    • IT基础设施建设
    • 核心管控系统建设
    • 业务运营支持系统建设
    • 信息支持系统建设
  • 信息化资源投入分析
ibm 3 5 it 22
基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目

IT组织建设

A

B

IT基础设施建设

核心管控

系统建设

C

D

业务运营支持

系统建设

信息支持

系统建设

E

A1. IT组织架构与职

能确定

C1. ERP试点:建立

燃气控股统一模板

D1. 呼叫中心系统建

E1. 办公自动化系统建设

B1. 广域网建设

C2. ERP功能与范围

扩展建设

D2. 客户信息系统(

CIS)建设

E2. 企业门户系统建设

A2. IT流程和服务标

准建立

B2. 网络应用开发

C3. 商业智能系统建

D3. 操作型客户关系

管理系统建设

B3. 数据中心及灾备

体系建设

C4.资金管理系统建设

D4. 分析型客户关系

管理系统建设

B4. 系统管理及信息

安全体系建设

C5.人力资源系统建设

D5. 计量设备管理系

统建设

D6. 加气站零售系统

建设

C6.审计与风险管理系

统建设

D7. 能源与物资交易

平台建设

slide7
A - IT组织建设

编号/名称

目标

内容概述

A1. IT组织架构与职能调整

建立、健全集团、产业集团IT组织和职能,为未来IT建设、实施、和运维提供组织保障

  • 建立集团信息化领导委员会、IT专家委员会,实现IT组织的一体化管理调整
  • 建立并完善集团IT部门职能,培养相应能力
  • 随着系统推广实施,逐步集团、产业集团、成员企业IT组织和职能
  • 条件成熟时,考虑成立IT共享服务中心组织,整合全集团IT服务

A2. IT流程和服务规范建立与完善

为IT统一管理、专业化管理制定规则和流程,包括管理流程、管理标准,确保IT组织运行有章可循

  • 建立IT治理例会机制,向业务部门和产业集团宣贯IT建设项目与服务流程及规范
  • 制定IT管理与服务流程,实现IT服务的规范管理
  • 随着共享服务中心组织的建立与完善,协商与制定服务水平协议,确保服务质量与提高客户满意度
slide8
B - IT基础设施建设

编号/名称

目标

内容概述

B1. 广域网建设

实现全国所有燃气城市的网络覆盖和升级

实现网络结构的整体优化

实现广域网的可靠性、安全性和可管理性

  • 实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构,形成覆盖全国的树形网络
  • 选择在核心层和汇聚层实施Internet接入,优化防火墙配置
  • 定义应用和信息优先级,实施QoS(网络服务质量)
  • 对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或备份

B2. 网络应用开发

提高网络的利用效率,

扩展业务应用的模式和范围,促进业务运行和管理水平的提升

  • 拓展无线应用,建立统一的安全标准和管理体系
  • 针对市场、物流和领导差旅等领域拓展VPN应用
  • 开发视频会议、VoIP应用
  • 实施网络管理工具
slide9
B - IT基础设施建设(续)

编号/名称

目标

内容概述

B3. 数据中心及灾备体系建设

满足IT基础设施对运行环境的要求;实现基础设施集中、高效管理;提高系统运行的安全性和可用性;提高灾难恢复能力,降低灾难对业务造成的损害。

  • 数据中心物理设施建设:包括主机房、辅助设施、硬件设备、办公区域等
  • 数据中心管理体系建设:包括数据中心服务功能和流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实施
  • 数据灾备体系建设:包括灾备策略、灾备中心基础设施、灾备管理机制和管理系统建设

B4. 系统管理及信息安全体系建设

提高基础设施的使用效率;提高系统的安全性和可靠性;促进信息化管理提升;发现和消除既有安全隐患;建立可靠的长期安全保障机制

  • 制定系统管理策略,建立系统管理标准与流程
  • 集中实施系统管理软件,实现网络、安全、存储管理的集成
  • 分析信息安全现状和需求,制定安全标准、制度和策略
  • 采购相关设备和管理软件并实施相关系统,落实安全标准和策略
  • 最终形成不断自我完善的闭环安全管理体系
slide10
C - 核心管控系统建设

编号/名称

目标

内容概述

C1. ERP试点:建立燃气控股统一模板

  • 建立全集团统一的ERP数据编码规则
  • 基本实现计划与全面预算、资金集中和财务业务一体化
  • 初步实现物流和项目管理的核心功能
  • 寻求最佳路径,打造ERP实施模板,培养新奥项目核心团队
  • 从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑,建议首批试点单位如下:集团本部,燃气控股,廊坊,株洲,物流公司,工程公司
  • 从重要性和复杂程度考虑,建议第一期实施如下核心功能模块:计划预算、财务会计、管理会计、采购、库存、销售、运输和项目管理
  • 预计8个半月(2006/5月中-2007/1)
  • 第二期项目有两个分项目同时并行:
  • C2.1从用户数、大区和示范作用等方面考虑,对燃气其他成员企业分三批依次推广第一期的试点单位模板,预计16个月(2006/3-2008/6)
  • C2.2同时对于第一期的试点单位,进一步合并报表功能,在资产管理方面实施设备维护模块,稳定后分三批推广,预计24个月(2006/3-2008/12)
  • 所有燃气成员企业均全面实施ERP
  • 形成较完善的财务管控/物流运营系统
  • 覆盖从工程项目到固定资产管理、设备运行维护的企业资产管理系统
  • 实现财务和客服计费系统的接口
  • 执行全面预算和合并报表,其他产业集团上传报表到ERP合并

C2. ERP功能与范围扩展建设

  • 通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略经营管理平台,为集团级应用提供报表统计、经营分析、绩效分析和其它决策支持功能
  • 此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司,预计为期5个月(2008/7-2008/12)
  • 建立数据仓库、数据集市和数据展示方式
  • 实现商业智能的统计报表与模拟分析
  • 能够对可量化的关键指标进行监控,为管理决策层提供方便的信息获取渠道和全面综合的数据分析

C3. 商业智能系统建设

slide11
C - 核心管控系统建设

编号/名称

目标

内容概述

  • 该项目旨在通过建立新奥集团的资金管理系统平台,实现与ERP管理系统和银行系统的协作,支持集团财务部对资金的集中管理
  • 此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司,2006年完成四家ERP试点和10家业务最大的成员企业实施,2007年底前完成所有成员企业实施
  • 配合共享服务中对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制
  • 配合结算中心实现对各成员企业的资金计划、统一头寸调拨和融资的统一管理

C4. 资金管理系统建设

  • 建设新奥集团统一的人力资源管理平台,支持全集团统一协调的人力资源管理
  • 通过系统建设,提高人力资源管理效率,完善绩效管理、支持良好的员工发展规划,促进企业员工健康成长
  • 首先在集团和燃气控股推广,从人事信息、薪酬管理基础模块向绩效管理、培训管理、自助管理等增强功能过渡
  • 集团和燃气控股成员企业分批策略同其它ERP模块推广分批策略,采取边推广,便优化的策略,与ERP其它系统相对独立
  • 视时机逐步推广到其它产业集团

C5. 人力资源系统建设

C6. 审计与风险管理系统建设

  • 利用风险管理及审计专业系统,提高企业风险管理水平,帮助审计部门及时监控和发现问题,提高审计效率,控制企业风险
  • 通过专业工具对企业财务、销售、采购、人力资源等交易数据进行测试、分析,找出重大流程控制漏洞和可疑交易数据,进行交易分析,实现对企业业务运行的实时监控
  • 通过专业审计工具,按照科学规范的审计原则,对各类业务和管理数据进行审计分析,并生成相应管理审计分析报告,提高审计工作效率
slide12
D – 业务运营支持系统建设

编号/名称

目标

内容概述

D1. 呼叫中心系统建设

改进客户服务水平,提高客户满意度;实现跨业务和跨地域的服务和调度支持;提高新奥的企业形象和知晓度;协助市场宣传与推广。

  • 分析呼叫中心业务需求,制定呼叫中心的管理制度和流程
  • 设计系统架构,搭建集中的系统平台
  • 实现与CIS、GIS等后台系统的集成
  • 完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡

D2. CIS客户信息系统建设

实现全国燃气营业的全面信息化覆盖,提升运营效率;实现流程化的燃气营业的运作;提高客户服务水平;满足管理层对业务流程的管理和监控;为分析和决策提供数据基础

  • 分析燃气营业业务需求,在客户服务二级流程基础上进行细化,从而指导系统架构和功能设计
  • 实现与ERP、GIS等后台系统的集成,为呼叫中心和CRM的集成做好准备。以廊坊和株洲作为试点,与ERP同步开发、测试上线,并分三阶段在全国推广
  • 完成与现有燃气MIS等系统的数据迁移和过渡

D3. 操作型CRM系统建设

提高公共关系管理水平,提高大客户管理和服务水平;提高市场推广和销售工作的效率和规范化水平,降低成本与风险;

  • 选择合适的CRM产品
  • 进行客户关系管理的需求分析和软件定制设计
  • 完整数据准备,进行产品定制、测试和上线,分阶段在全国推广
  • 实现与CIS、呼叫中心系统的集成
slide13
D – 业务运营支持系统建设(续)

编号/名称

目标

内容概述

D4. 分析型CRM系统建设

为客户服务管理提供分析和决策的工具,为业务战略和计划提供科学的依据;提高业务管控的有效性;提高业务运行的针对性。

  • 建立统一的客户服务分析口径
  • 建立客户服务分析主题体系
  • 建立客户服务数据采集、抽取和转换机制
  • 搭建客户服务数据分析和呈现平台
  • 定制客户服务决策支持功能

D5. 计量设备管理系统建设

提高计量设备管理工作的规范化水平和工作效率;改进设备资产管理和供应商管理;提高计量准确性,促进气费的回收和客户满意度提升。

  • 分析计量设备管理的业务需求,制定相应的管理制度和流程
  • 设计系统架构和功能,完整数据准备,进行产品定制、测试和上线,分阶段在全国推广
  • 实现与CIS、GIS、呼叫中心等系统的集成

D6. 加气站零售系统建设

协助燃气分销业务的推进;扩大燃气增值服务的范围和盈利能力;促进燃气调度优化和安全管理水平。

  • 分析加气站管理的业务需求,制定相应的管理制度和流程
  • 设计系统架构和功能,完整数据准备,进行产品定制、测试和上线,分阶段在全国推广
  • 实现与GIS、呼叫中心、CRM等系统的集成
slide14
D – 业务运营支持系统建设(续)

编号/名称

目标

内容概述

D7. 能源与物资交易平台建设

  • 随着能源分销业务模式的成熟和演进,建立基于互联网的物资与能源交易平台,为成员企业、外部客户、分销商、供应商等提供整合的交易平台
  • 平台主要包含两个核心功能,一是实现集团内部物资、能源的集中采购、物流、销售管理,二是为对供应商、客户、合作伙伴等提供整合的交易平台,促进能源分销业务模式的规模化、高效率发展
  • 通过平台的建设,搭建新奥燃气内部企业、新奥燃气与与外部上下游企业之间的信息交互中心,实现上下游企业之间的协同,转变能源分销业务模式
slide15
E –信息支持系统建设

编号/名称

目标

内容概述

E1.办公自动化系统建设

实现行政办公流程的电子化,促进新奥集团行政办公流程的规范化,支持员工的自助服务,提升日常办公效率;实现新奥集团相关信息资源的统一管理

  • 集团邮件系统平台的统一建设与管理
  • 建立行政办公、个人信息管理、公共信息管理等基本OA功能
  • 基于办公自动化平台开发督察与风险管理、固定资产投资管理、安全管理、其它管理支持等深度应用
  • 建立自助培训、知识库、知识地图等高级知识管理功能

E2.企业门户系统建设

建设集团统一的内部信息门户,并通过其集成企业的各项应用,实现应用访问的统一入口;建设集团统一的外部信息门户,实现对外信息的发布,并实现与主要合作伙伴的协同

  • 建立企业的内外部信息门户框架
  • 在各相关应用系统完成部署后,实现内部信息门户与相关应用的集成,并实现统一的CA安全认证,实现单点登录
  • 在外部信息门户上实现与合作伙伴的协同
ibm 4
IBM项目小组从4个方面来进行项目划分和优先级制定:项目利益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系IBM项目小组从4个方面来进行项目划分和优先级制定:项目利益、项目所需资源与能力、项目风险和项目之间的依赖关系

项目利益分析

项目所需资源与能力

  • 项目对集团管控的支持
  • 项目对管理的优化
  • 项目对业务运营的优化
  • 项目实施的紧迫程度
  • 项目对其它IT系统的影响
  • 项目所需的资源,包括实施服务、硬件和软件投资,IT与业务人员投入等
  • 企业现有系统和设备情况
  • 项目实施所需的管理,业务,技术能力

项目划分

及优先级

  • 业务的准备度
  • 项目实施
  • 技术与方案
  • 变革管理
  • 项目内部的关系,包括系统模块间和实施业务单元间的依赖及主从关系
  • 项目之间的依赖关系

项目风险分析

项目之间的依赖关系

备注:由于组织和基础设施项目的自身特点和不可或缺性

,进行项目利益与风险分析时,不包括这两类项目

slide17
在项目收益上,ERP和人力资源系统能为新奥带来的效益最高,应该优先考虑在项目收益上,ERP和人力资源系统能为新奥带来的效益最高,应该优先考虑

项目效益评估的结果(分数越高,效益越大):

ERP系统、人力资源、CIS、资金管理系统的实施会对新奥管控的加强、运营的优化产生较大效益,同时实施紧迫度高,但是也应充分重视这类项目的高风险

能源与物资交易平台、CRM、商业智能等系统是效益中等的项目,应当综合考虑其实施风险,项目依赖,投资规模等决定实施优先级

加气站零售和企业门户是效益较低的项目,应该在新奥的信息化建设资源相对宽松的时期酌情开展建设

slide18
从风险的角度来看,能源与物资交易平台和呼叫中心系统是属于高风险的项目;而办公自动化则实施风险很低从风险的角度来看,能源与物资交易平台和呼叫中心系统是属于高风险的项目;而办公自动化则实施风险很低

项目风险评估的结果(分数越高,风险越大)

能源与物资交易平台和呼叫中心建设在实施难度、业务准备及变革管理要起方面均存在很大的实施风险,因此需要引起新奥高度重视

虽然ERP产品和实施均比较成熟与规范,但是考虑到新奥组织架构、管理模式和基础水平、行业特性等因素,同时新奥从未进行过大型集成系统实施,因此对业务变革、项目实施要求高,所以风险也相对较高

OA系统和门户解决方案比较成熟,同时对变革管理要求不高,因此风险相对较低,但是仍需进行注意业务准备度的提高

资金管理系统、CRM、商业智能的实施难度不高,但是对业务准备度和变革管理的要求相对较高,应该注重业务部门的配合

erp cis
根据项目的利益和风险分析,ERP核心管控系统、人力资源管理系统、CIS系统和办公自动化系统是收益风险比较高的项目,应该优先考虑实施根据项目的利益和风险分析,ERP核心管控系统、人力资源管理系统、CIS系统和办公自动化系统是收益风险比较高的项目,应该优先考虑实施

10.0

低(收益/风险)

中(收益/风险)

8.0

D7

D1

C6

6.0

C2

D6

C1

C4

D4

D3

C3

D2

C5

D5

4.0

高(收益/风险)

E2

E1

2.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

项目收益

slide20
项目计划安排还必须考虑IT组织建设项目、基础设施项目、业务管理模式项目和应用系统建设项目之间存在的依赖关系项目计划安排还必须考虑IT组织建设项目、基础设施项目、业务管理模式项目和应用系统建设项目之间存在的依赖关系

IT组织建设

业务运营支持系统

核心管控系统建设

A1. IT组织架构与职能确定

D1. 呼叫中心系统建设

C1. ERP试点

  • IT组织在很不同程度上影响其他所有项目的实施。应该尽快确定和完善IT职能和岗位配置,并进行相应的流程和服务标准建立
  • 广域网和数据中心是各应用系统上线运行的基本条件,也影响着其他基础架构类项目的开展,应当尽快开展实施
  • ERP试点的成功是其他管控类项目得以继续开展的基础,而审计与风险管理和商业智能系统则依赖于各业务系统的基础数据
  • 业务运营最关键也是最基础的系统是CIS客户信息系统,而分析型CRM则需要其他系统的基础信息

D2. 客户信息系统CIS建设

C2. ERP功能与范围扩展

A2. IT流程和服务标准建立

D3. 操作型CRM建设

C4.资金管理系统建设

IT基础设施建设

B1. 广域网建设

D4. 分析型CRM建设

C5.人力资源系统建设

B2. 网络应用开发

D5. 计量设备管理系统建设

C6.审计与风险管理系统建设

C3. 商业智能系统建设

B3. 数据中心及灾备体系建设

D6. 加气站零售系统建设

B4. 系统管理及信息安全体系

D7. 能源与物资交易平台建设

信息

支持

E1. 办公自动化系统建设

E2. 企业门户系统建设

slide21
按照以上项目利益、风险缝隙,并考虑项目所需资源和项目之间的依赖关系,建议未来五年信息化建设项目路径如下:按照以上项目利益、风险缝隙,并考虑项目所需资源和项目之间的依赖关系,建议未来五年信息化建设项目路径如下:
slide22
纵观五年的项目计划,大致分为三个重要阶段,循序渐进地实现新奥集团的信息化建设目标纵观五年的项目计划,大致分为三个重要阶段,循序渐进地实现新奥集团的信息化建设目标

集成优化

基础建立

全面推广

第5年

启动

第3年

第1年

建立集团性共享服务中心,支持整个集团的IT运营服务

IT管理机制完善,形成面向服务的IT组织,能充分并且灵活地服务于集团各级企业与部门

IT组织

基础设施

应用/信息

初步完成集团信息管理的组织、流程和管控模式建立

建立集团主要软硬件技术标准、广域网和数据中心

在集团和新奥燃气建设核心的ERP系统功能、燃气计费系统、办公协作系统, 建立初步的数据信息标准体系

配合业务和应用需求,持续完善基础设施,全面整合集团IT基础设施服务,扩大外包服务比例

集团基础设施建设完善,整合基础设施服务,建立系统管理机制,实现安全集成的系统管理

推广和深化集团核心管控系统实施,全面建设集团支持服务平台,初步建立决策支持系统,建立整合性门户系统

拥有高度集成的信息支持交流平台,完善决策支持系统及核心管理系统与业务系统的集成

完善整体架构和集成,全面优化业务运营管理与决策

从系统功能和业务单元两个维度全面推广信息化建设

着重于对试点单位、核心管理和业务的标准化与规范化

slide23
目录
  • 信息化建设的总体实施策略
  • 信息化建设项目实施策略详细描述
    • IT组织建设
    • IT基础设施建设
    • 核心管控系统建设
    • 业务运营支持系统建设
    • 信息支持系统建设
  • 信息化资源投入分析
ibm 3 5 it 21
基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目

IT组织建设

A

B

IT基础设施建设

核心管控

系统建设

C

业务运营支持

系统建设

D

信息支持

系统建设

E

A1. IT组织架构与职

能确定

C1. ERP试点:建立

燃气控股统一模板

D1. 呼叫中心系统建

E1. 办公自动化系统建设

B1. 广域网建设

C2. ERP功能与范围

扩展建设

D2. 客户信息系统(

CIS)建设

E2. 企业门户系统建设

A2. IT流程和服务标

准建立

B2. 网络应用开发

C3. 商业智能系统建

D3. 操作型客户关系

管理系统建设

B3. 数据中心及灾备

体系建设

C4.资金管理系统建设

D4. 分析型客户关系

管理系统建设

B4. 系统管理及信息

安全体系建设

C5.人力资源系统建设

D5. 计量设备管理系

统建设

IT基础设施建设是一项持续的工作,包括核心系统的维护升级、桌面系统管理、以及局域网建设等大量工作,考虑到这些工作的持续性和不确定性而不作为特定的项目开展,但应投入相应的资源,建议每年投入集中建设的基础设施类项目所需资源的15-20%来支持以上工作

D6. 加气站零售系统

建设

C6.审计与风险管理系

统建设

D7. 能源与物资交易

平台建设

slide25
B1 – 广域网建设

项目负责人建议

  • CIO

项目

描述

  • 实施核心层、汇聚层、接入层三层网络结构,形成覆盖全国的树形网络
  • 选择在核心层和汇聚层实施Internet接入,优化防火墙配置
  • 定义应用和信息优先级,实施QoS(网络服务质量)
  • 对所有骨干层和汇聚层的节点以及线路进行冗余或备份

建设

目标

  • 实现全国所有燃气城市的网络覆盖和升级
  • 实现网络结构的整体优化
  • 实现广域网的可靠性、安全性和可管理性

实施策略与风险控制

  • 鉴于新奥未来的ERP、呼叫中心等关键应用均采用全国集中的模式,对广域网的性能和可靠性提出了非常高的要求,除了带宽的保障外,需要采取线路及设备冗余,QoS等保障措施;另外需要将网络安全作为信息安全体系的重点工作予以保障
  • 网络建设投资很大,需要根据实际的业务需要平衡最佳投入产出比
  • 为提高兼容性和可管理型,应限定少数产品供应商和型号
  • 由于涉及领域广,建议和专业机构合作开展工作
slide27
B1 – 广域网建设

B2.3试点实施

B2.1项目准备

B2.2方案设计

B2.4全国推广

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B3 – 数据中心及灾备体系建设

项目负责人建议

  • CIO

项目

描述

  • 数据中心物理设施建设:包括主机房、辅助设施、硬件设备、办公区域等
  • 数据中心管理体系建设:包括数据中心服务功能和流程定义、信息化服务级别、数据中心管理工具实施
  • 数据灾备体系建设:包括灾备策略、灾备中心基础设施、灾备管理机制和管理系统建设

建设

目标

  • 满足IT基础设施对运行环境的要求
  • 实现基础设施集中、高效管理;提高系统运行的安全性和可用性
  • 提高灾难恢复能力,降低灾难时间对业务造成的损害

实施策略与风险控制

  • 数据中心投资较大而且迁移或调整难度很大,因而需要对选址、布局等作充分论证,以满足未来较长一段时间的系统运行需求
  • 采用开放型的标准和架构,采用成熟技术和产品。以满足系统对可扩展性的需求。
  • 需要建立专门的管理机制,以充分发挥数据中心和灾备体系的价值
slide30
B3 – 数据中心及灾备体系建设

B4.1项目准备

B4.3集中数据中心物理设施建设

B4.6数据灾备体系建设

B4.2方案设计

B4.5数据中心管理体系建设

ibm 3 5 it 211
基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共21个项目

IT组织建设

A

B

IT基础设施建设

核心管控

系统建设

C

D

业务运营支持

系统建设

信息支持

系统建设

E

A1. IT组织架构与职

能确定

C1. ERP试点:建立

燃气控股统一模板

D1. 呼叫中心系统建

E1. 办公自动化系统建设

B1. 广域网建设

C2. ERP功能与范围

扩展建设

D2. 客户信息系统(

CIS)建设

E2. 企业门户系统建设

A2. IT流程和服务标

准建立

B2. 网络应用开发

C3. 商业智能系统建

D3. 操作型客户关系

管理系统建设

B3. 数据中心及灾备

体系建设

C4.资金管理系统建设

D4. 分析型客户关系

管理系统建设

B4. 系统管理及信息

安全体系建设

C5.人力资源系统建设

D5. 计量设备管理系

统建设

D6. 加气站零售系统

建设

C6.审计与风险管理系

统建设

D7. 能源与物资交易

平台建设

c1 erp
C1ERP试点:建设集团与燃气控股统一模板

项目

描述

  • 从重要性、管理能力和地理位置等方面考虑,建议首批试点单位如下:集团本部,燃气控股,廊坊,株洲,物流公司,工程公司
  • 从重要性和复杂程度考虑,建议第一期实施如下核心功能模块:计划预算、财务会计、管理会计、采购、库存、销售、运输和项目管理
  • 预计8个半月(2006/5月中-2007/1)

项目负责人建议

  • 新奥燃气控股总经理

建设

目标

  • 建立全集团统一的ERP数据编码规则
  • 细化ERP的业务流程
  • 基本实现全面计划与预算、资金集中和财务业务一体化
  • 初步实现物流和项目的核心功能
  • 寻求最佳路径,打造ERP实施模板
  • 培养新奥项目核心团队

实施策略与风险控制

  • 作为第一个大型ERP项目,集团应该从资源投入和变革管理上给予足够的支持和重视
  • 建议所有试点单位一把手亲自参与项目,项目决策委员会对重大问题应当尽快做作出反应
  • 确保全职项目成员能够确实全职参与整个项目,流程设计尽量能供所有燃气成员企业通用
  • 试点单位的财务和预算,要考虑集团科目编码统一,集团报表仍按照目前手工方式合并
  • 实施ERP的单位,在上线时直接将现有财务软件一次性切换到ERP系统;未实施ERP的单位,则暂时保持现有的财务软件不变,待实施ERP时直接切换,但是在管理和运作上应尽量先向试点ERP蓝图设计靠拢
  • 在实施中要考虑能源和物资的差异性,售气业务的财务集成要和客户计费系统一起考虑
  • 在项目一期尤其要尽早整理各种历史数据,同时要着手开始其他成员企业的数据整理工作
  • 实施时要考虑第二期的完善集成,财务要考虑后面的报表合并,项目系统要考虑设备管理
c1 erp3
C1 ERP试点:建设燃气控股统一模板的实施路径建议和投入估算如下

C1.1

项目准备

C1.2业务需求分析与蓝图设计

C1.3 系统技术实现

C1.4

最终上线准备

C1.5 上线运行支援

c2 erp
C2- ERP系统功能与范围扩展项目

项目负责人建议

  • 新奥燃气控股总经理

项目

描述

  • 第二期项目有两个分项目同时并行:
  • C2.1从业务量规模、辐射性、代表性和积极性等方面考虑,对燃气其他成员企业分三批依次推广第一期的试点单位模板
  • C2.2同时对于第一期的试点单位,进一步实施合并报表功能,在资产管理方面实施设备维护模块,稳定后分三批推广
  • C2.1预计16个月(2006/3-2008/6)
  • C2.2预计24个月(2006/3-2008/12)

建设

目标

  • 所有燃气控股成员企业均全面实施ERP
  • 形成较为完善的财务管控体系
  • 建成较为完善的物流运营系统
  • 覆盖从工程项目到固定资产管理、设备运行维护的企业资产管理系统
  • 实现财务和客服计费系统的集成
  • 在ERP系统中执行全面预算和合并报表,其他产业集团上传报表到ERP合并

实施策略与风险控制

  • 第一期的成功实施是第二期开始的重要前提,需要在第一期和第二期之间预留了2007年2月份共一个月的缓冲和总结(其中含春节假期)
  • 在项目第一期时必须统筹考虑,提前开始其他成员企业第二期的主数据准备工作
  • 在第二期,模板推广和功能完善同时进行,分头实施:推广第一批成员企业时,完善试点单位的功能;推广第二批成员企业时,完善第一批成员企业,依此类推……
  • 模板推广和功能完善是两个相对独立的子项目,由两个团队分别负责,需防止资源冲突。
  • 第二期的推广,要集中讲解业务蓝图并适当微调,重在让用户理解蓝图,集中培训用户学会系统操作,上线后顾问则要分头奔赴现场指导,加强用户执行力,严格执行作业规范。
slide37
项目推广时,建议将成员企业分批进行实施,分批的主要考虑因素如下:项目推广时,建议将成员企业分批进行实施,分批的主要考虑因素如下:
  • 公司人数
  • 公司业务量,民用户、工商用户
  • 量、销售收入等

公司规模与业务量:

  • 区域中心所在地
  • 地理位置

地区辐射性和影响力:

  • 业务创新
  • 流程规范性

业务的典型性和代表性:

  • 领导层承诺
  • 员工素质
  • 资源保障

参与积极性:

c2 11
C2 第一阶段企业选择考虑因素(11 家)

原因分析

  • 石家庄、长沙、烟台三家公司情况类似,环境相对较为成熟,因此建议在三者作为第一批企业;
  • 常州、连云港和盐城相比,用户规模较大,但是在影响力和执行力方面与盐城有一定差距;
  • 昌平公司在信息化方面认识到位,要求积极,但是第一批企业京冀辽已占两家,建议作为第二批实施;
  • 胶城公司积极要求作为试点,但业务的代表性一般,与聊城相比有一定差距,建议作为第二批实施;
  • 浙沪区域目前仅仅金华业务规模较大,但整体分析缺乏代表性,建议作为第二批企业实施;

资料来源:新奥项目组

c2 erp1
C2 ERP系统功能与范围扩展项目的主要工作和步骤如下
c2 erp2
C2 ERP系统功能与范围扩展项目的实施路径建议和投入估算如下

C2.1.1

第一批成员企业推广

C2.1.2

第二批成员企业推广

C2.1.3

第三批成员企业推广

C2.2.1

试点单位功能完善

C2.2.2

第一批成员企业完善

C2.2.3

第二批成员企业完善

C2.2.4

第三批成员企业完善

slide43
C3-商业智能管理系统功能建设项目

项目负责人建议

  • CIO

项目

描述

  • 该项目旨在通过建立数据仓库搭建新奥集团的战略经营管理平台,为集团级应用提供报表统计、经营分析、绩效分析和其它决策支持功能
  • 此项目涵盖新奥集团总部、燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司,预计为期5个月(2008/7-2008/12)

建设

目标

  • 建立集团级的数据仓库
  • 面向集团应用的各个业务主题,建立数据集市和数据展示方式
  • 实现商业智能的统计报表与模拟分析
  • 能够对可量化的关键指标进行监控
  • 集成各业务系统的数据,为管理决策层提供方便的信息获取渠道和全面综合的数据分析

实施策略与风险控制

  • 为更好地实施战略绩效管理系统,在第三期项目开始前,需要完整地回头审视ERP全面信息化的历程,总结经验教训,因此应预留2008年7月份共一个月的缓冲时间来作为调整期
  • 其效益的发挥依赖于相关信息系统的数据支持,所以其建设必须依赖于相关信息系统项目的建设,数据的就绪情况,以及数据中心的建设情况
  • 整体实施策略是先建设数据仓库、报表统计分析的框架,并将历史数据按照统一的数据定义进行整理和导入,交易数据实现与ERP应用系统的集成,建立相应的数据集市专题,并进行报表的定制和决策分析功能的建设
  • 需求分析和解决方案设计要兼顾使用集团级应用的各主体;通过访问权限来控制不同主体的数据访问范围,并根据各主体的需要实现对报表和展示格式的定制
slide44
C3商业智能管理系统功能建设项目的主要工作和步骤如下C3商业智能管理系统功能建设项目的主要工作和步骤如下
slide45
C3商业智能管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下C3商业智能管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下

C3.1

业务需求分析

C3.2

系统设计与实现

C3.4 上线准备

C3.5 上线支援

slide46
C4-资金管理系统建设

项目负责人建议

  • 新奥燃气CFO
  • 该项目旨在通过建立新奥燃气的资金管理系统平台,实现与ERP管理系统和银行系统的协作,支持控股财务部对资金的集中管理
  • 此项目涵盖新奥燃气控股及其所有成员企业、物流公司和工程公司,实施时间与ERP系统建设保持同步

项目

描述

建设

目标

  • 建立和完善资金管理系统的运作制度
  • 配合共享服务中对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制
  • 配合结算中心实现对各成员企业的资金计划、统一头寸调拨和融资的统一管理
  • 2007年年底前在新奥燃气控股所有成员企业使用资金管理系统
  • 资金管理系统必须具有高度的稳定性和可靠性,和ERP系统、网上 银行系统有良好的接口
  • 前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入,必须对流程、标准和规章制度进行清晰的梳理,并制定相应的奖惩机制,以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性
  • 建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系,从而保证现金流预测的准确性,同时还需考虑大量发生的各成员企业和工程、物流公司之间的内部结算信用体系
  • 从前端的工程、物流以及采购业务入手,简化月度/周度资金计划的编制、审批和执行跟踪难度以及计划管理成本,从而提高资金集中管理的效率
  • 总部推行资金集中管理,成员企业的资金收支活动将变得透明,有可能导致成员企业为顾及自身的利益而产生抵制行为,或者在总部推行集中资金管理方案时不予积极配合
  • 初期,鉴于资金管理的方法和信息系统支撑尚未健全,结算中心人员的手工录入、审核以及监控工作量较大,需要在人力配备或工作分工上进行一定的倾斜

实施策略与风险控制

slide47
C4资金管理系统建设项目,建议按以下阶段,逐步建设与完善,以提供统一的资金管理与结算平台C4资金管理系统建设项目,建议按以下阶段,逐步建设与完善,以提供统一的资金管理与结算平台
slide48
C4资金管理系统建设项目,建议按以下阶段,逐步建设与完善,以提供统一的资金管理与结算平台(续)C4资金管理系统建设项目,建议按以下阶段,逐步建设与完善,以提供统一的资金管理与结算平台(续)
slide49
C4-资金管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下C4-资金管理系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下

2007

2006

5

6

7

8

9

10

11

12

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

C4.1项目准备及选型

C4.2蓝图设计

C4.3技术实现

C4.4上线准备

C4.5上线支持

C4.6第一批成员企业推广

C4.7第二批成员企业推广

C4.8第三批成员企业推广

slide50
C5-人力资源系统建设

项目负责人建议

  • 新奥燃气总经理

项目

描述

  • 首先在集团和燃气控股推广,从人事信息、薪酬管理基础模块向绩效管理、培训管理、自助管理等增强功能过渡
  • 集团和燃气控股成员企业分批策略同其它ERP模块推广分批策略,采取边推广,便优化的策略,与ERP其它系统相对独立
  • 视时机逐步推广到其它产业集团

建设

目标

  • 建设新奥集团统一的人力资源管理平台,支持全集团统一协调的人力资源管理
  • 通过系统建设,提高人力资源管理效率,完善绩效管理、支持良好的员工发展规划,促进企业员工健康成长
  • 在项目组织、资源分配、时间协调等方面和C1、C2项目保持一致,统一归新奥燃气总经理管理调度
  • 按照IT战略规划中的应用架构规划,全集团采用统一的人力资源系统平台,物理集中
  • 现有人力资源系统不再进行功能开发和实施,主要完成本项目上线前的基础信息收集整理与更新,采取上线一批,完全替代一批的策略,但是要尽可能利用自动化工具实现现有系统中有用数据向新系统的自动迁移,减少信息整理和录入工作量
  • 采取与其它ERP模块和推行相对独立的项目推进方式和组织,有利于更快地实现项目推广,同时有利于实现集团整体人力资源管理策略的有效贯彻,但是在燃气控股企业分批策略上与其它模块保持一致,便于统一步调和经验积累
  • 人力资源系统实施前,应该对基础信息管理、薪酬体系设计、人力资源管理组织和流程进行规范,便于系统的推广实施

实施策略与风险控制

slide51
C5人力资源系统建设项目,建议按以下阶段,逐步建设与完善C5人力资源系统建设项目,建议按以下阶段,逐步建设与完善
slide52
C5人力资源系统建设项目,建议按以下阶段,逐步建设与完善(续)C5人力资源系统建设项目,建议按以下阶段,逐步建设与完善(续)
slide53
C5-人力资源系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下C5-人力资源系统建设项目的实施路径建议和投入估算如下

C5.1HR试点:

建立燃气控股统一模板

C5.2.1

第一批成员企业推广

C5.2.2 第二批成员企业推广

C5.2.3 第三批成员企业推广

C5.3.1 试点单位功能完善

C5.3.2 第一批成员企业完善

C5.3.3 其余批成员企业完善

C5.3.4 第三批成员企业完善

slide54
燃气控股ERP系统总体实施路径建议如下

C1ERP试点:建立燃气控股统一模板

C2.1.1 第一批成员企业推广

C2.1.2 第二批成员企业推广

C2.1.3 第三批成员企业推广

C2.2.1 试点单位功能完善

C2.2.2 第一批成员企业完善

C2.2.3 第二批成员企业完善

C2.2.4 第三批成员企业完善

C5.2.1 第一批成员企业推广

C5.2.2 第二批成员企业推广

C5.2.3 第三批成员企业推广

C5.1 ERP HR试点:

建立燃气控股统一模板

C5.3.4 第三批成员企业完善

C5.3.3 第二批成员企业完善

C5.3.1 试点单位功能完善

C5.3.2 第一批成员企业完善

C3 商业智能管理系统

erp 1 3
集团ERP一期项目团队组织结构建议(1/3)

项目指导委员会

新奥/IBM

项目管理办公室

新奥/IBM

质量保证组

项目经理

新奥/IBM

变革管理组

组长

组长

组长

组长

组长

组长

人力资源

小组

系统集成和

开发

小组

预算小组

系统

支持

小组

财务

小组

物流(采购/库存/销售/运输)小组

项目管理

小组

核心团队

试点单位

关键用户

IT人员

IBM顾问

ibm 3 5 it 221
基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目

IT组织建设

A

B

IT基础设施建设

核心管控

系统建设

C

D

业务运营支持

系统建设

信息支持

系统建设

E

A1. IT组织架构与职

能确定

C1. ERP试点:建立

燃气控股统一模板

D1. 呼叫中心系统建

E1. 办公自动化系统建设

B1. 广域网建设

C2. ERP功能与范围

扩展建设

D2. 客户信息系统(

CIS)建设

E2. 企业门户系统建设

A2. IT流程和服务标

准建立

B2. 网络应用开发

C3. 商业智能系统建

D3. 操作型客户关系

管理系统建设

B3. 数据中心及灾备

体系建设

C4.资金管理系统建设

D4. 分析型客户关系

管理系统建设

B4. 系统管理及信息

安全体系建设

C5.人力资源系统建设

D5. 计量设备管理系

统建设

D6. 加气站零售系统

建设

C6.审计与风险管理系

统建设

D7. 能源与物资交易

平台建设

slide58
D1 – 呼叫中心系统建设

项目负责人建议

  • 燃气控股总经理

项目

描述

  • 分析呼叫中心业务需求,制定呼叫中心的管理制度和流程
  • 设计系统架构,搭建集中的系统平台
  • 实现与CIS、GIS等后台系统的集成
  • 完成与现有呼叫中心的数据迁移和过渡

建设

目标

  • 改进客户服务水平,提高客户满意度
  • 实现跨业务和跨地域的服务和调度支持;支持LPG等新业务的拓展
  • 提高新奥的企业形象和知晓度
  • 协助市场宣传与推广

实施策略与风险控制

  • 集中的呼叫中心面临服务坐席对地域特点和地方文化程度的风险,这可以通过业务标准化、针对特定地域的人员招聘、加强培训,以及在地方营业厅设置兼职坐席等手段予以克服
  • 集中的呼叫中心系统也面临着集中的技术风险,这可以通过建立灾备体系,强化管理,包括通讯线路的冗余配置来克服
  • 呼叫中心作为客户服务的渠道,其主要信息和应用来自CIS系统,同时考虑到CIS和ERP同步实施对实施资源的占用,建议呼叫中心在CIS系统试点上线后开始实施
  • 现有的呼叫中心相对简单,未来将采用全新的系统替代现有系统,但要有选择的迁移现有系统的服务过程信息和客户基本信息
  • 针对像蚌埠这样LPG业务已经形成一定规模的地区,建议在集中的呼叫中心全面实施之前,暂时利用现有的城市呼叫中心通过简单的开发定制,作为过渡方案
slide60
D1 – 呼叫中心系统建设

D1.3系统设计

D1.5方案试点运行

D1.1项目准备

D1.4系统开发与测试

D1.6全国推广

D1.2业务分析与设计

d2 cis
D2– CIS客户信息系统建设

项目负责人建议

  • 燃气控股总经理

项目

描述

  • 考虑该地区业务与信息成熟度,以及与ERP的集成等因素,建议首批试点单位为廊坊燃气和株洲燃气两个城市燃气公司
  • 从燃气营销业务的整合性考虑,建议全部主要功能同时上线
  • 项目试点实施周期预计一年(2006/7月中-2007/6月),另需一年左右时间在全国推广

建设

目标

  • 实现全国燃气业务的营业计费信息化
  • 统一各城市燃气公司客户与业务信息编码以及应用系统平台
  • 全面规范燃气销售业务的业务流程
  • 实现与相关系统,特别是ERP财务系统的全面集成

实施策略与风险控制

  • 该项目承担着规范全国业务流程的重任,在多数燃气城市缺乏大型信息系统的使用经验的情况下,新奥应该从集团层面在给予足够的投入和支持,各燃气城市更应当从战略高度,充分动员和参与到项目中来
  • 国内燃气行业在CIS系统(包括国际成熟产品)大规模实施方面普遍缺乏经验,建议选择有相关经验的先进咨询商与国内软件开发企业合作以促成业务流程通过信息系统的落地
  • 考虑到与ERP财务模块的集成,在实施中要充分兼顾ERP的实施进度;同时考虑与接下来实施的呼叫中心、CRM等系统的集成做相应设计准备
  • 该系统在全国推广需要较长的时间,在此期间会发现新的业务需求和改进机会,需要及早制定相应的升级和维护策略,以支持全国的系统管理和改进
  • 现有系统已无法满足新奥的业务需求,未来将采用全新的系统替代现有系统,但要有选择的迁移现有系统的数据
d2 cis2
D2– CIS客户信息系统建设

D2.1项目准备

D2.3系统设计

D2.5方案试点运行

D2.2业务分析与设计

D2.4系统开发与测试

D2.5全国推广

ibm 3 5 it 222
基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目基于对新奥集团的信息技术现状及展望的分析,IBM项目组为新奥集团未来3-5年IT建设规划了五大类共22个项目

IT组织建设

A

B

IT基础设施建设

核心管控

系统建设

C

D

业务运营支持

系统建设

信息支持

系统建设

E

A1. IT组织架构与职

能确定

C1. ERP试点:建立

燃气控股统一模板

D1. 呼叫中心系统建

E1. 办公自动化系统建设

B1. 广域网建设

C2. ERP功能与范围

扩展建设

D2. 客户信息系统(

CIS)建设

E2. 企业门户系统建设

A2. IT流程和服务标

准建立

B2. 网络应用开发

C3. 商业智能系统建

D3. 操作型客户关系

管理系统建设

B3. 数据中心及灾备

体系建设

C4.资金管理系统建设

D4. 分析型客户关系

管理系统建设

B4. 系统管理及信息

安全体系建设

C5.人力资源系统建设

D5. 计量设备管理系

统建设

D6. 加气站零售系统

建设

C6.审计与风险管理系

统建设

D7. 能源与物资交易

平台建设

slide65
E1.办公自动化系统建设

项目负责人建议

  • 集团CIO

项目

描述

  • 全集团设计、选择、部署统一的平台
  • 第一步实施基础的办公与协作平台功能,如行政办公、电子邮件、公文流转、知识管理、网上课堂、员工自助、社区管理等功能
  • 第二步,基于统一的平台开发安全管理、资产投资管理等业务管理功能,同时开发与相关系统集成的管理支持类应用

建设

目标

  • 建设集团统一的协作、行政办公与知识管理平台,提高新奥集团流程协作效率,加强信息的规范化管理和知识积累与共享
  • 基于此平台开发安全管理、资产投资管理及与ERP等相关系统集成的管理支持类功能

实施策略与风险控制

  • 此项目成功的关键是良好的平台选择和针对新奥集团长期需求的良好架构设计,应该选择具有从协作平台(邮件、办公)到知识管理、集成应用的全面解决方案的平台作为基础平台,并按照IT规划的方案进行统一的平台设计、部署、建设
  • 此项目的技术解决方案相对成熟,同时实施过程中的变革管理风险相对较低,因此考虑以功能为主、业务范围为辅的系统建设、推广模式
  • 现有的KOA系统由于其平台、架构设计的局限性,难以支持未来集团业务功能需求,因此建议未来不再进行功能追加和范围扩展。随着新的平台选择和系统实施上线,将原有KOA平台进行替代
  • 办公自动化系统前台展现尽量实现基于WEB,实现与内部门户系统的无缝集成
  • 由于此平台分产业集团逻辑部署,因此各产业集团可以在统一规划下进行相应的个性需求的开发
slide66
E1 办公自动化系统建设的实施步骤如下

备注:新奥燃气的成员企业分批方法为:第一批企业即ERP实施的第一批企业,第二批为ERP

实施的第二、第三批合并,其它产业集团不在本IT规划项目范围内,未来由新奥集团自行规划

slide67
E1 办公自动化系统建设的实施步骤如下(续)

备注:新奥燃气的成员企业分批方法为:第一批企业即ERP实施的第一批企业,第二批为ERP

实施的第二、第三批合并,其它产业集团不在本IT规划项目范围内,未来由新奥集团自行规划

slide68
E1 办公自动化系统建设项目的实施路径建议如下

E1.1需求分析与选型

E1.2基础的办公与协作平台功能建设与推广一期

E.1.3基础的办公与协作平台功能建设与推广二期

E1.4管理支持类功能建设与推广一期

E1.5管理支持类功能建设与推广二期

slide69
目录
  • 信息化建设的总体实施策略
  • 信息化建设项目实施策略详细描述
    • IT组织建设
    • IT基础设施建设
    • 核心管控系统建设
    • 业务运营支持系统建设
    • 信息支持系统建设
  • 信息化资源投入分析
slide70
新奥未来五年IT建设项目资金投入估算如下:

未来五年所需的资金总投入约2.95亿人民币

在各类费用支出中,咨询费用的支出份额最大,达到38.9%,这主要是基于如下的假设:

  • 重要建设项目都需聘请外部咨询力量介入,以借鉴先进的管理理念及成熟的实施经验
  • 咨询人员的费用参照国际一流咨询公司的报价而定,其中各类人员的费率可参看前面的估算说明
2006 2010
下图是2006年-2010年每年的建设与维护费用投入估算分析下图是2006年-2010年每年的建设与维护费用投入估算分析

资金总投入约2.95亿人民币,其中维护费用0.525亿

  • 软硬件的维护包括采购支出与人员费用两部分,对于采购性支出部分,硬件、网络和设施的每年的维护费用按软件投资的10%估算,系统软件和应用软件包每年的维护费用按软件投资的20%估算,软硬件的维护主要由新奥集团内部IT人员提供,而内部IT人员的工资属于IT部门的正常运营支出,所以这里维护费用的估算不包括硬软件维护所需的人员费用
  • 数据线路的租用费取决于网络带宽,而带宽的选择要基于对数据量、网络实时性要求的详细调研与分析,本估算未包括这部分费用
slide72
下图是新奥集团每年在各类项目上的投入估算(含维护费用)下图是新奥集团每年在各类项目上的投入估算(含维护费用)

资金总投入约2. 95亿人民币,项目建设工作主要集中在前两年

  • 2006年IT支出最大,基础设施外,ERP一期、办公自动化系统、CIS系统、资金管理系统、人力资源系统试点等应用都在此阶段开工
  • 2007年和2008年,随着ERP二期、商业智能管理、呼叫中心、操作型CRM、分析型CRM,计量设备关系系统和企业门户建设等项目的全面展开,以及资金管理系统和人力资源系统的继续建设,应用系统的建设支出将持续保持在高峰水平
slide73
从下图可以看出新奥集团未来五年的IT投入中软硬件、服务和维护所占的比例从下图可以看出新奥集团未来五年的IT投入中软硬件、服务和维护所占的比例

资金总投入约2.94亿人民币,前两年软硬件及咨询服务投入多,后期则主要是维护费用

  • 2006年咨询服务和硬件的投入比重都比较大
  • 2006-2008年的主要IT投入是外部服务
  • 本报告中2009-2010年的费用支出中系统维护费用的比重开始明显增大
slide74
在项目建设中,除外部咨询人员外,还需要新奥集团内部人员的配合在项目建设中,除外部咨询人员外,还需要新奥集团内部人员的配合
  • 内部业务人员是指需全职参与项目建设的人员,不包括各部门正常运营的工作人员,以及访谈对象
  • C类核心管控系统建设和D类业务运营支持系统项目对内部业务人员的需求最多,其中06年主要是C类项目,07和08年C类和D类均需要较多内部业务人员,08年以后则主要是D类项目需要内部业务人员
  • 对内部业务人员的需求主要集中在2006到2008年,需求最高峰时可达38人,所以必须提前考虑对相关人员的招聘和培养工作
it it1
同时,还需要专业IT人员参与,下图是内部IT人员的投入估算和分析同时,还需要专业IT人员参与,下图是内部IT人员的投入估算和分析
  • 内部IT人员包括IT项目建设人员和IT系统维护人员,其中IT项目建设人员是指需全职参与项目的人员,IT系统维护人员指承担新建系统维护的人员,而不包括历史遗留系统的维护人员
  • 这里的IT人员不包含IT管理人员,如:信息主管、需求经理、IT管控人员等
  • 维护人员的数量随着应用系统的建设进程逐渐增加,人员配置建议走一专多能,互为备份的路线
slide76
目录
  • 信息化建设的总体实施策略
  • 信息化建设项目实施策略详细描述
    • IT组织建设
    • IT基础设施建设
    • 核心管控系统建设
    • 业务运营支持系统建设
    • 信息支持系统建设
  • 信息化资源投入分析
  • 下阶段工作重点
2006 2007 it
2006-2007年IT建设主要任务:

1:一个统一协同的IT 组织

完善IT组织与职能,理顺和规范IT管理、服务流程,提高IT人员技能,建立IT服务水平协议

3:三大基础建设保障

  • 建成全国性连通、稳定、健壮的广域网
  • 建设支持集团大型应用系统的数据中心及规范的配套管理体系
  • 开发网络增值应用,提高硬件投资回报率

6:6大核心应用系统建设

成功试点实施ERP,并完成分批企业推广

建设资金集中管理系统,完成全国成员企业推广

人力资源系统实现集团、控股、超过2/3的燃气成员企业实施

完成CIS系统在2/3成员企业的推广建设

完成全国呼叫中心系统建设

完成全集团统一的办公自动化系统建设,并推广到超过2/3的成员企业

slide78
下阶段工作安排

5/8-5/18 确认ERP第一期试点项目方案

5/19-5/25 项目工作说明书和合同确认

5/26-5/31 ERP顾问进场与前期流程优化和IT规划顾问成果交底

6/1-6/7 细化项目实施计划

6/8 启动大会

slide79
会议议程

IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林

流程优化工作回顾 胡瑞琦

后续推进计划 白立新

休息 集体拍照

项目经验与体会 陈加成

项目感言 李建波

slide80
项目工作为新奥燃气带来了什么关键价值?
  • 战略与执行的一体化
    • 明确新奥燃气进入新的发展时期:“高速扩张” -> ”深耕细作”
    • 核心管理思想得到优化和梳理,并且已经得到广泛使用:
      • 既有的:”以人为本“、”资金集中“、”财务共享“、”为客户创造满意“等
      • 项目中产生的:”产品型业务->服务型业务“、”打拼公关型人才->职业市场型人才“、”对成员企业管控->对成员企业服务支持“、“以员工发展为中心”等
    • 因应未来业务需要,建立具备可扩展性的业务管理体系
      • 优化、丰富和明确新奥燃气的整体价值链、业务蓝图和业务模式
      • 闭环的六大业务流程体系
      • 综合业务评价KPI体系
      • 确保业务流程体系落地的信息技术规划、布局和蓝图
  • 知识、经验和项目成果的传承,发展和强化了一支队伍,成为未来实施推进的关键力量
slide87
组织设计、流程设计、绩效管理体系以及IT和实施计划三者之间关系紧密组织设计、流程设计、绩效管理体系以及IT和实施计划三者之间关系紧密

组织设计

IT

系统

变革

实施

计划

流程设计

绩效管理

slide88
如果没有组织设计,我们会变得有点“土”

IT

系统

变革

实施

计划

流程设计

绩效管理

slide89
而缺乏流程设计,我们的“王”就变成了“工”而缺乏流程设计,我们的“王”就变成了“工”

组织设计

IT

系统

变革

实施

计划

绩效管理

slide90
在没有绩效管理的情况下,我们的工作就会变得盲目在没有绩效管理的情况下,我们的工作就会变得盲目

组织设计

IT

系统

变革

实施

计划

流程设计

slide91
但是,没有完善整合的实施计划和IT系统支持,我们得工作就会变成一盘散沙,互相缺乏联系但是,没有完善整合的实施计划和IT系统支持,我们得工作就会变成一盘散沙,互相缺乏联系

组织设计

流程设计

绩效管理

slide92
只有四者结合起来,我们才可以称“王”,同时,我们所有的工作都需要员工去落实,如果再加上人,我们就……只有四者结合起来,我们才可以称“王”,同时,我们所有的工作都需要员工去落实,如果再加上人,我们就……

组织设计

IT

系统

变革

实施

计划

流程设计

绩效管理

slide93
会议议程

IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林

流程优化工作回顾 胡瑞琦

后续推进计划 白立新

休息 集体拍照

项目经验与体会 陈加成

项目感言 李建波

slide94

流程优化与IT规划项目,是新奥实施全面信息化的“催化剂”,为了构筑百年基业,新奥需要着手做多方面的努力流程优化与IT规划项目,是新奥实施全面信息化的“催化剂”,为了构筑百年基业,新奥需要着手做多方面的努力

战略

领导力与文化

流程与信息化

文化领导力

管理团队例会

高层

领导

业务模式具体化

流程思想宣贯

HR领导力

纲领修订

成员企业章程

总部

职能

能力模型

与准则

流程制度化

战略绩效BSC

合作方沟通

管理基本功

流程导入与

创新

成员

企业

客户导向的分战略

员工发展

职业化能力

信息系统

slide96

沟通及参与

集团高层

企业总经理

试点企业班子

职能及总监

IT项目组及骨干

项目组成员5月份完成制度要点和成果培训,6月份全面转入业务需求分析和蓝图设计;实施团队进场时,流程顾问进行交底培训

slide97

各位负责人制订详细工作计划时,需要遵照整体推进计划,并考虑项目组的精力分配各位负责人制订详细工作计划时,需要遵照整体推进计划,并考虑项目组的精力分配

高、中、低代表参与程度

slide98

5月内训,针对试点单位的管理班子及业务骨干,分模块适当并行;目标是,经过项目成果及二级流程培训,业务主管形成新的工作思路5月内训,针对试点单位的管理班子及业务骨干,分模块适当并行;目标是,经过项目成果及二级流程培训,业务主管形成新的工作思路

5月22日- 6月2日

全体培训

流程与IT结合的专题培训,可以适当并行推进

slide99

流程负责人的责任:推动流程细化、培训与落地。项目组和顾问提供必要的帮助流程负责人的责任:推动流程细化、培训与落地。项目组和顾问提供必要的帮助

slide107

具体化

成效化

  • 实现战略绩效流程的基本信息化
  • 落实业务模式,迈出新步伐
  • 运行成熟的业务模式
  • 初步构建能源分销体系
  • 创新业务模式,构建产业协同,对接国际业务
  • 推进员工职业发展计划
  • 全面优化员工导向的HR体系
  • 建立“一个新奥”的价值观体系
  • 实现关键业务管控(资金、核算、呼叫中心)
  • 建立客户导向的多业务协作流程
  • 工程业务走向市场
  • 建立集中业务的共享平台
  • 进行协同业务流程创新

体现为企业经营业绩的提高

转化为组织和个人能力的提升

三年变革整体路线图 - 通过三个管理年,有效促进业务提升,实现战略升级

06年

07年

08年

清晰化

战略与执行

  • 建立战略牵引的闭环机制
  • 具体化战略构想(物流/LPG/工程及其他)

文化与领导力

  • 修订企业纲领,制度梳理
  • 明确领导力提升思路方法

流程与信息化

  • 优化流程体系
  • 实现基本流程的信息化
  • 打通关键信息通道

明确未来的工作重点和路线

slide108
推进原则
  • 落地原则:不落地的事情不做
  • 聚焦原则:“时间是新奥的最大成本”,聚焦关键点,以点带面
  • 协同原则:项目之间统一协调,形成整体
  • 戒躁原则:“只要找到了路,距离目标就不远了”
slide109
会议议程

IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林

流程优化工作回顾 胡瑞琦

后续推进计划 白立新

休息 集体拍照

项目经验与体会 陈加成

项目感言 李建波

slide110
回顾——项目愿景、使命、誓言、原则

愿景:成为行业信息化标杆

使命:利用信息技术,推动管理变革,实现战略升级

誓言:排除万难,全力推进信息化;

同舟共济,精心绘就新蓝图。

项 目 原 则

关键性原则:聚焦目标,集中精力,锲而不舍,精益求精

协同性原则:周密计划,同步行动,主动沟通,共享知识

勉励性原则:坦诚相见,互相鼓励,求同存异,苦乐与共

slide111

在项目推进过程中,项目组调整工作思路,拓宽项目内容,努力为全面信息化奠定稳固基础。在项目推进过程中,项目组调整工作思路,拓宽项目内容,努力为全面信息化奠定稳固基础。

流程优化和信息化是管理体系“落地生根”的基础

  • 关键流程
  • 配套职责和绩效
  • 信息系统
  • 系统分析、重点突破
  • 变革驱动力、路线图
  • 提升管理能力
  • 文化整合

+

流程和IT规划

“助跑阶段”

流程细化优化

IT系统实施

再次优化、固化

文化整合

驱动力及配套措施

能力提升

一年半

半 年

一 年

slide112

项目经验与体会

总体评价:项目基本按预期计划推进,基本达到预期目的。

1、集团领导高度重视并亲自参与;

2、合作伙伴的能力和水平、敬业与合作精神;

3、项目团队沟通协作、共同努力;

4、双方的强大资源保障和支持;

5、严格项目管理,持续检讨改进。

slide113
会议议程

IT规划第三阶段报告 – 项目实施计划 熊林

流程优化工作回顾 胡瑞琦

后续推进计划 白立新

休息 集体拍照

项目经验与体会 陈加成

项目感言 李建波

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新奥的关键词:成长
  • OWNERSHIP 主人翁责任感
  • OPPORTUNITY 机遇
  • SUCCESS 成功
  • GROWTH 成长
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项目感言
  • 一十八周,精诚合作,不辱使命
    • 12 次正式研讨会
    • 60位项目直接参与人员
    • 影响超过300人,包括新奥集团、各产业集团、新奥燃气各成员企业领导班子
    • 超过200个二级业务流程
    • 项目创新
    • 坚持“落地”
  • 继往开来,谦虚勇进,成就新奥