Atelier 3 : « La situation financière des Pouvoirs locaux (gestion par

1. Atelier 3 :« La situation financière des Pouvoirs locaux (gestion par projets, planification et optimalisation financière) » Anticiper l’évolution des finances de ma Commune/Ville/ProvinceUne programmation stratégique pluriannuelle pour anticiper l’évolution des finances locales Outils et recommandations Par Isabelle NEMERY, Directrice générale a.i. au CRAC et Carole LOUIS, Directrice Communes et Provinces a.i. au CRAC

2. PLAN DE L’EXPOSE • Les missions du Centre • Les plans de gestion • Les projections pluriannuelles • La programmation stratégique • Comment mettre en œuvre la programmation ? • En développement au Centre… • Conclusion

3. 1. Les Missions du Centre • Mission statutaire: accompagner et conseiller les Pouvoirs locaux (PL) dans le suivi de leur plan de gestion (PG). • Missions connexes : • assurer la gestion du Compte CRAC; • examiner les situations budgétaires des PL; • aider à la gestion de trésorerie des PL; • délivrer des avis au Gouvernement wallon (GW) (ou/et au Ministre des PL) sur les problèmes relatifs à la situation financière des PL; • réaliser des études-conseils sur la situation financière d’une Commune/Ville/Province, d’une entité consolidée, d’un service en particulier; • réaliser toutes missions en rapport avec son objet que lui demande d’exécuter le GW. • Missions déléguées: organiser le subventionnement de diverses infrastructures.

4. 2. Les plans de gestion • Solliciter le Ministre des PL pour bénéficier d’un prêt d’aide extraordinaire à long terme. • L’octroi est conditionné à l’adoption d’un PG par le PL demandeur. • PG est complété d’un tableau de bord (TB) à projections quinquennales. • PG est à réaliser par le PL demandeur mais également par ses entités consolidées (liste à fixer d’un commun accord avec le Centre). • PG est réalisé en parfaite collaboration avec le Centre, dans le respect des principes d’autonomie. • Durée : 20 ans. • PG soumis à l’approbation du GW. • Objectif : maintien de l’équilibre budgétaire à l’exercice propre et aux exercices globaux toute chose restant égale.

5. 2.1. Elaboration des plans de gestion • analyse de la situation existante (budgets, comptes); • calcul du coût net des services et fixation de coûts nets maxima; • Détermination et planification des mesures à prendre en dépenses et en recettes : • Dépenses : personnel, fonctionnement, transferts, dette; • Recettes : redevances, fiscalité, subsides, dette; • Investissements : respect des balises d’investissements et d’utilisation des fonds propres; • Valorisation du patrimoine; • Gestion de la trésorerie; • Synergies; • estimation de l’impact financier de chaque mesure; • fixation d’objectifs chronologiques dans la mise en œuvre; • distinction entre mesures structurelles et conjoncturelles; • mesures applicables « mutatis mutandis » aux entités consolidées.

6. 2.2. Suivi du plan de gestion suivi réalisé par le Centre en collaboration avec la DGO5; À l’occasion des travaux budgétaires (avant transmission aux membres du Conseil communal, soit à un moment où ils peuvent encore faire l’objet d’amendements); suivi plus régulier si difficultés structurelles importantes (examen des balances budgétaires, problématiques particulières); évaluation de l’impact des mesures; adaptation et/ou renforcement des mesures s’il échet; planification pour les exercices budgétaires futurs.

7. 3. Les projections pluriannuelles • Prévues par les règles d’établissement et de suivi des PG. • Couvrant au moins 5 exercices budgétaires. • TB qui atteste, sur une projection quinquennale, du respect de l’équilibre aux exercices cumulés et d’un résultat à l’exercice propre conforme aux dispositions prévues au point B de la circulaire d’actualisation des PG (19 novembre 2009) et de la circulaire budgétaire.

8. 3.1. Elaboration • Base de départ : budget de l’exercice en cours et/ou dernier compte connu et/ou balance budgétaire la plus récente. • Principe général : budget de l’exercice n élaboré sur base du compte de l’exercice (n-2) et de la dernière balance budgétaire connue de l’exercice (n-1). • Définition des coefficients d’évolution des recettes et des dépenses : • respect des prescrits légaux en matière de PG; • Mais aussi : • en fonction du profil du PL concerné et de son contexte socio-économique; • en fonction des modifications règlementaires; • en fonction des mesures de gestion adoptées dans PG; • En cas d’incertitude sur un paramètre : stabilisation des montants.

9. 3.2. Interprétation en fonction des résultats obtenus : boni ou mali à l’exercice propre et/ou exercice global; comparaison des projections antérieures avec résultats réels; conscientisation de tous les acteurs.

10. 4. La programmation stratégique 4.1. De la perspective pour optimaliser la gestion Gestion : administrer, conduire, manager Prévention : détecter, anticiper, informer Planification : décider, organiser, mettre en oeuvre

11. 4.2. Définition des objectifs stratégiques objectifs à court, moyen et long terme; hiérarchisation des objectifs; évaluation des aspects financiers liés à la mise en œuvre des objectifs; nécessité de s’assurer des disponibilités budgétaires; fixation d’indicateurs.

12. 4.3. Analyse des risques analyse de la situation de l’exercice en cours; analyse des spécificités du PL (démographie, immobilier, revenu par habitant, pauvreté, développement économique,…); analyse des perspectives socio-économiques et de leurs conséquences sur les finances locales; analyse des conséquences des décisions d’autres niveaux de pouvoir sur les PL (police, sécurité civile, pensions, plans d’urgence, Plan Marshall 2.Vert, droit de tirage, subventions de l’enseignement,…).

13. 5. Comment mettre en œuvre la programmation • La programmation stratégique est difficile à réaliser car le PL est dépendant d’informations venant d’autres niveaux de pouvoir (exemples: fonds des communes, IPP, revenu cadastral, taux des cotisations de l’ONSSAPL, points APE, subventions,…). • Technique de Zero Base Budgeting : • fixation d’un coût maximal par service voire d’un objectif d’équilibre; • adaptation des dépenses et des recettes pour atteindre l’objectif.

14. Recettes • Prestations : • Redevances : maintien des montants ou indexation et/ou adoption de nouvelles redevances. • Définition d’un prix de revient maximum admissible. • Valorisation maximale du patrimoine (indexation, révisions des baux, des locations,…).  • Mise en place de procédures de récupération rapide et efficace des recettes et de contrôle interne.

15. Transferts : • - Fiscalité additionnelle : • Maintien ou augmentation des taux (pour info et rappel : si sollicite un nouveau prêt  taux minima : PR.I. = 2.600 c.a. et IPP = 8%). • Indexation. • Définition d’une méthode de communication des informations utiles à l’Administration du Cadastre (PrI indicateurs-experts).

16. Transferts : • - Fiscalité locale : • Déchets : coût-vérité  adaptation des recettes aux dépenses réelles. • Maintien voire augmentation des taux dans le respect de la paix fiscale. • Indexation. • Introduction de nouvelles taxes eu égard à leur coût de mise en œuvre. • Crédits budgétaires adaptés aux montants réellement perçus et aux impacts éventuels de l’évolution du contexte socio-économique local.

17. Subventions : • Estimations exactes des montants promérités et de leur durée. • Adaptation des crédits aux décisions des pouvoirs supérieurs et aux montants réellement perçus. • Indexation s’il échet. • Adéquation aux objectifs stratégiques définis. • Définition du suivi de la récupération et mise en place d’un système de contrôle interne. • Recherche de toutes les subventions existantes par rapport aux services existants. • Prise en compte de leur caractère récurrent ou « one-shot ».

18. Dette : • Intérêts créditeurs : évolution de la trésorerie et des taux d’intérêts. • Dividendes : selon informations reçues des intercommunales ou selon montants réellement perçus au cours des exercices précédents.

19. Dépenses • Personnel: • Etablir l’inventaire des compétences et besoins. • Définition d’un plan d’embauche et d’une politique d’embauche. • Définition d’un plan de formation. • Fixation d’une balise de coût net. • Prise en compte de la pyramide des âges (départ à la retraite, évolution de carrière). • Evolution des charges des pensions et impact sur cotisation de responsabilisation. • Charges des pensions des mandataires. • Prise en compte du pacte pour une fonction publique solide et solidaire. • Impact des conventions collectives.

20. Fonctionnement : • Distinction entre dépenses courantes, dépenses non maîtrisables et dépenses conjoncturelles. • dépenses courantes : inventaire des dépenses incontournables et analyse de leur évolution : prévisions sur base du dernier compte connu et/ou de la dernière balance budgétaire. • dépenses non maîtrisables : • Énergie : prévisions tenant compte des contrats de fournitures et des mesures d’économie d’énergie. • Assurances : suivi des contrats et de leur objet. • Frais IPP : adaptation à la recette prévue. • dépenses conjoncturelles : • Élections. • Frais d’avocats : tenir compte d’affaires particulières. • Fixation d’une balise de coût net.

21. Transferts : • Subventions aux associations et aux ménages : décision des autorités politiques. • Subventions aux entités consolidées : • Définition des principes applicables aux entités consolidées (idem que la Commune/Ville/Province). • Adoption de méthodes de suivi et de contrôle. • Fixation de montants maxima. • Affectation d’un commun accord des boni des comptes.

22. Dette : • Évolution de la charge selon informations des organismes bancaires. • Suivi de la gestion active de la dette. • Nouveaux emprunts  fixation d’une balise d’investissements. • Intérêts débiteurs en fonction de la trésorerie et des taux d’intérêts.

23. Impact d’objectif de gestion : • Économies d’énergie : programmation, réduction de consommation,… • Organisation des services : réduction, développement, création,… • Synergies entre Commune et entités consolidées. • Synergies supracommunales. • …

24. 6. En développement au • Centre… • Analyse croisée de données • et benchmark • Sur base : • Des données e-comptes • Des données budgétaires et comptables, annexes comprises • Des constats posés par le Centre dans le cadre de ses missions de suivi et de conseil • En vue de : • Fournir des indicateurs aux Communes/Villes/Provinces • Accompagner et conseiller les Communes/Villes/Provinces • Favoriser la diffusion des bonnes pratiques • Dans le respect : • De l’autonomie • Des spécificités locales

25. Exemples • Sur base : • de la population • du nombre d’équivalents temps plein • de la population scolaire • du nombre de kilomètres de voirie • du rendement des principales taxes • Croiser: • les frais de fonctionnement (informatique, téléphonie, …) • les principales dépenses de transferts (CPAS, ZP, Cultes, …) • les principales recettes de transferts (IPP, Pri, Fonds, …) • le coût de certains services

26. En images

27. 6. En développement au Centre… II. Un TB revu, outil de gestion pour tous • En collaboration avec : • la cellule e-compte de la DGO5 • le CRF • Révision du tableau de bord afin : • de générer automatiquement une version unique pour tous les PL • de permettre la génération des indicateurs de coûts nets • de permettre une vue prospective à politique inchangée • d’intégrer les évolutions préconisées dans les circulaires ministérielles • d’intégrer les impacts issus de la planification stratégique (PST) • d’intégrer l’impact des mesures dites « de gestion »

28. 6. En développement au Centre… III. Canevas TB et plans financiers • Tableaux de bord à projections quinquennales • Tableaux de bord de suivi de mise en œuvre des mesures du PG • Tableaux respect des balises des coûts nets de personnel et de fonctionnement, des dotations maxima envers les entités consolidées, de la balise d’investissements (avec stabilisation charge de dette et calcul des ratios d’endettement) • Tableau de Plan d’embauche • Plan financier pour la construction/le reconditionnement d’une MR/MRS • Plan financier pour la construction/la mise aux normes d’un milieu d’accueil de la petite enfance • Convention de trésorerie Commune/Ville-CPAS • …

29. 7. Conclusion • Programmation stratégique essentielle et doit précéder toute décision importante. • Réalisation dépendante de facteurs extérieurs au PL. • Adaptation chaque fois qu’il échet. • Nécessité d’une optimalisation de gestion. • Outils d’amélioration de la gestion des PL.

30. QUESTIONS? MERCI DE VOTRE ATTENTION!