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CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS

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CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS. Monroy Asesores, S.C. DATOS ACERCA DEL AUTOR. Lic. Agustín Monroy Enríquez. Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.

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curso para autocapacitacion en administracion de proyectos

CURSO PARA AUTOCAPACITACION EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Monroy Asesores, S.C.

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DATOS ACERCA DEL AUTOR

  • Lic. Agustín Monroy Enríquez.
  • Estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, así como en Psicología Industrial.
  • Estudios de posgrado en Finanzas, Calidad Total, Docencia y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de enseñanza superior.
  • Egresado del IPADE, en el cual cursó estudios de Alta Dirección de Empresas.
  • Certificado por el CONOCER en la Norma Técnica de Competencia Laboral de Diseño e Impartición de Cursos de Capacitación y en la de Evaluación de Competencias Laborales.
  • Agente Capacitador Externo número de registro MOEA – 440423 – 0005 en la STy PS.
  • Ha ocupado cargos directivos y de consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es actualmente miembro de la Comisión de Capacitación.
  • Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado, CONESA, Consorcio Canadá.
  • Fue Director General de varias empresas como la División Inmobiliaria del Consorcio Canadá, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
  • Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesoría y capacitación empresariales desde hace más de 20 años, habiendo atendido a más de 100 empresas clientes en diversas entidades federativas de la República Mexicana.

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CONTENIDO GENERAL

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JUSTIFICACION CONCEPTUAL

La Administración de Proyectos no consiste meramente en repartir los trabajos entre varias personas y después confiar en que de alguna manera éstos logren el resultado deseado. De hecho, creerlo así, es la principal razón por la que fracasan los proyectos.

La Administración de Proyectos se ha ido consolidando a través del tiempo como una técnica con metodología definida para lograr un objetivo que se considera necesario, mediante la realización de un plan y un programa que implica una serie de actividades interrelacionadas, optimizando la utilización de recursos, supervisando su avance real contra el planeado y aplicando las medidas correctivas pertinentes.

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OBJETIVO TERMINAL DEL CURSO TALLER

Al término del presente curso – taller, los participantes habrán desarrollado sus competencias ( conocimientos, habilidades y actitudes) adecuadas para elaborar y administrar proyectos en la práctica en forma eficiente y cumpliendo los requisitos de calidad establecidos.

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CONCEPTOS GENERALES ACERCA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS.

  • Concepto de proyecto.
  • El objetivo de un proyecto.
  • El ciclo de vida de un proyecto.
  • Los atributos de un proyecto.
  • El plan para administrar un proyecto.
  • Los factores decisivos para éxito.
  • Resumen del capítulo
  • Ejercicio para fijación de conocimientos.
  • Caso práctico.

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CONCEPTO DE PROYECTO

  • El concepto de PROYECTO en Administración de Proyectos se explica como sigue:
  • Proyecto es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un objetivo específico.
  • Que satisface una necesidad del cliente.
  • Utilizando una metodología definida.
  • Que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas.
  • Así como la administración y utilización eficiente de los recursos.
  • Bajo la responsabilidad de un EQUIPO DE PROYECTO, encabezado por un LIDER o COORDINADOR DEL PROYECTO.

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EL OBJETIVO DE UN PROYECTO

  • Un proyecto debe tener un OBJETIVO definido, en el que debe quedar establecido el resultado o producto que se espera a su término
  • Por lo general, el objetivo de un proyecto se define a partir de:
  • Alcance ( de qué se trata ).
  • Programa de actividades ( tiempos ).
  • Costos.

Por ejemplo: el objetivo de un proyecto podría ser :

  • Ampliar la mezcla de productos que la empresa ofrece cliente por medio de la introducción un nuevo producto en el mercado de la zona metropolitana.
  • En un plazo máximo de 10 meses.
  • Y sin rebasar un presupuesto de $ 700, 000.00 pesos.
  • Con determinadas especificaciones de calidad.
  • Que aseguren la plena satisfacción del cliente.

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EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases:

Identificación de una necesidad.

Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).

Realización del proyecto.

Término del proyecto.

TERMINACION DEL PROYECTO

IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD

DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION

REALIZACION DEL PROYECTO

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LOS ATRIBUTOS DE UN PROYECTO

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LOS FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UN PROYECTO

  • Que tenga un objetivo bien definido en términos de alcance, programa y costo, acordado con el cliente.
  • Desarrollar el proyecto completo antes de iniciarlo.
  • La Planeación y comunicación del proyecto son fundamentales. Previenen la ocurrencia de problemas.
  • Involucrar al cliente como parte del resultado exitoso, mediante su participación activa en el proyecto.
  • La clave del control eficaz del proyecto es comparar el avance real del proyecto contra el que se planeó y programó, implantando de inmediato las medidas correctivas.
  • A la conclusión de un proyecto, debe ser evaluado su desarrollo y resultados, a fin de aprender qué podría mejorarse en proyectos similares.

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RESUMEN DEL CAPITULO

Un proyecto es un esfuerzo enmarcado en el tiempo por lograr un objetivo específico que satisface la necesidad del cliente, utilizando una metodología definida que permite administrar una serie de actividades interrelacionadas, así como la administración y utilización eficiente de los recursos a utilizar.

La responsabilidad del equipo de proyecto y específicamente del coordinador del proyecto asegurar que se logre el objetivo en alcance, tiempo y costo, con los niveles de calidad que darán satisfacción al cliente.

La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una necesidad, problema u oportunidad, que da lugar a que el cliente solicite propuestas de solución a personas o equipos de proyecto.

La segunda fase, es el desarrollo de una propuesta de solución o propuestas de solución.

La tercera es la puesta en práctica de la solución elegida ( desarrollo del proyecto ) bajo controles metodológicos de alcance, tiempo, costo y calidad.

La fase final es la terminación del proyecto, seguida de su evaluación en proceso y resultados obtenidos, documentando las mejores prácticas para mejorar futuros proyectos.

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En la administración de proyectos, primero se establece un plan completo y luego se pone en práctica. El plan consiste en definir con claridad los objetivos, dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas o paquetes de trabajo; definir las actividades específicas que incluirá cada paquete de trabajo calculando sus tiempos y presentándolas en forma gráfica ; definir los recursos que se utilizarán, presupuestando su costo.

Comunicar el proyecto a todos los afectados es conveniente para lograr comprensión y colaboración.

Es necesario involucrar al cliente en el diseño y en la ejecución del proyecto para asegurar su éxito.

La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado, de manera oportuna y periódica, y si es necesario, implantar de inmediato las medidas correctivas.

La mayor utilidad de utilizar la ADMINISTRACION DE PROYECTOS es lograr la satisfacción del cliente y para el ejecutor, adquirir cada vez mejores prácticas en la ejecución de proyectos.

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CASO PARA ESTUDIO

Al finalizar un año, el Consejo de Dirección de una organización no lucrativa local que recolecta o compra alimentos y los distribuye a personas necesitadas, en su última reunión de resultados, dieron a conocer que la demanda de alimentos y la cocina de beneficencia habían estado aumentando, por lo que era urgente pensar en cómo obtener más fondos.

Una Consejera, expresó que era necesario tener a la brevedad posible un proyecto para obtener fondos.

Otro Consejero mencionó la imposibilidad de obtener más fondos oficiales o gubernamentales , pues habían agotado presupuestos e incluso estaban en una reducción de gastos.

No se hizo esperar la pregunta de otro Consejero, preguntando acerca de cual era la cantidad necesaria para pasar el siguiente año satisfactoriamente.

La respuesta fue que se calculaba la cantidad en alrededor de 10 millones de pesos y que se necesitaría empezar a utilizar parte de esa cantidad en unos dos meses.

Otro Consejero mencionó que no se debería olvidar que se requerían muchas otras cosas además de dinero, como más voluntarios, más espacio para operar y almacenar, así como otras instalaciones adicionales.

La Presidenta del Consejo comentó que todo ello podría ser parte del proyecto.

Sin embargo, una vez más otro Consejero mencionó que a lo mejor no se necesitaba

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un proyecto, sino encontrar la manera de operar con menos fondos y ahorrar en algunos gastos no necesarios.

La Presidenta le contestó que era muy buena su idea, que le pedía que trabajara en ella, mientras otros trabajaban en ideas para conseguir fondos.

La junta terminó dentro de un ambiente de incertidumbre pues las opiniones se dividieron y no estaba claro lo que debía hacerse en el futuro.

  • Preguntas a resolver acerca del caso:
  • ¿ Qué necesidades se han identificado ?
  • ¿ Debe hacerse un proyecto ?
  • ¿ Cuáles supone usted que deberían ser en términos generales los alcances del proyecto, tiempo y costo ?
  • Tiempo para trabajar en el caso 20 minutos.

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LA IDENTIFICACION DE NECESIDADES.

  • Identificación de las necesidades.
  • Procedimiento para la identificación de una necesidad.
  • La preparación de una Solicitud de Propuesta.
  • Los factores decisivos para el éxito de una Solicitud de Propuesta.
  • Licitar o no licitar por parte del contratista.
  • La preparación de la Propuesta.
  • Evaluación de las propuestas por parte del cliente.

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IDENTIFICACION DE NECESIDADES

  • La IDENTIFICACION DE NECESIDADES es la fase inicial del ciclo de vida de un proyecto, el cual inicia con el reconocimiento de:
  • UNA NECESIDAD.
  • UN PROBLEMA.
  • UNA OPORTUNIDAD.

Y termina con la emisión de una SOLICITU D DE PROPUESTA (SDP).

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EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases:

Identificación de una necesidad.

Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).

Realización del proyecto.

Término del proyecto.

TERMINACION DEL PROYECTO

IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD

DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION

REALIZACION DEL PROYECTO

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PROCEDIMIENTO PARA IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD

  • Recopilar toda la información necesaria para definir con claridad en qué consiste la necesidad, problema u oportunidad:
  • En qué consiste.
  • Qué dimensión tiene ( dónde, cuándo, en qué circunstancias…).
  • Qué efectos está produciendo y cómo han ido evolucionando en el tiempo.
  • Qué beneficios podría aportar su solución.
  • Para quienes.
  • De qué cuantía.
  • Cómo se medirán.

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3. Qué características y límites debe tener la solución que se proponga, los cuáles funcionarán como bases para la SDP.

  • COSTO.
  • TIEMPO.
  • BENEFICIOS.
    • TANGIBLES O CUANTIFICABLES.
    • INTANGIBLES O CUALITATIVOS.
  • FACILIDAD PARA APROVECHAR LO QUE YA SE TIENE.
  • AUTONOMIA PARA DARLE SEGUIMIENTO SIN AYUDA EXTERNA.

Una vez determinado lo anterior, por cada necesidad, problema u oportunidad detectada, se podrán evaluar y decidir cuál o cuáles deberán CONVERTIRSE EN PROYECTOS.

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LA PROPUESTA DE SOLUCION DENTRO DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases:

Identificación de una necesidad.

Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).

Realización del proyecto.

Término del proyecto.

TERMINACION DEL PROYECTO

IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD

DESARROLLO DE UNA PROPUESTA

DE SOLUCION

REALIZACION DEL PROYECTO

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LA PREPARACION DE UNA SOLICITUD DE PROPUESTA

El propósito de una SOLICITUD DE PROPUESTA es describir en forma amplia y detallada lo que desea obtener el cliente con el proyecto.

Una buena SDP permite a los equipos de proyecto, a los contratistas o prestadores de servicios en su caso, qué espera el cliente, de modo que con base en ello, puedan éstos elaborar una buena propuesta, trabajando todos con las mismas bases, con lo que se facilitará su evaluación, es decir, comparar peras con peras.

Una solicitud de propuesta debe incluir:

1. OBJETIVOS DEL PROYECTO: Resultados o productos que deben alcanzar con el proyecto.

2. DESCRIPCION DEL TRABAJO (DDT): Alcance del proyecto, exponiendo en forma muy general las tareas que el cliente desea que realice ell contratista o el equipo de proyecto, para alcanzar el objetivo.

3. REQUISITOS DEL CLIENTE: Se refieren a las especificaciones de calidad del trabajo que se exigirán en el proyecto.

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4. ESPECIFICACION DE LAS ENTREGAS QUE DEBEN HACER EL CONTRATISTA O EL EQUIPO DE PROYECTO: Elementos o contenidos que deberá entregar el contratista o equipo de proyecto al cliente: reportes, folletos, carpetas, discos para computadora…

  • 5. INFORMACION QUE EL CLIENTE ENTREGARA AL CONTRATISTA O AL EQUIPO DE PROYECTO, BAJO EL COMPROMISO DE CONFIDENCIALIDAD.
  • 6. APROBACIONES QUE DEBERA OTORGAR EL CLIENTE. Por ejemplo, aprobación de programas, metodologías, presupuestos…
  • 7. TIPO DE CONTRATO QUE SE DEBERA ENTREGAR AL CLIENTE, HACIENDO CONSTAR LAS OBLIGACIONES CONTRATADAS.
  • 8. PRECIO MAXIMO QUE DEBERA TENER EL PROYECTO Y FORMA DE PAGO QUE SE PREFIERE POR PARTE DEL CLIENTE. Por ejemplo, 25 % al aceptarse el contrato y 75 % contra la entrega total del trabajo.
  • 9. FECHA MAXIMA DE ENTREGA DEL TRABAJO.
  • 10. CRITERIOS DE EVALUACION:
  • Experiencia en proyectos similares.
  • Metodología y enfoque técnico.
  • Programa de trabajo y fecha de entrega.
  • Precio y forma de pago.

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FACTORES DECISIVOS PARA EL EXITO DE UNA SDP

  • Definir claramente la necesidad antes de preparar una solicitud de propuesta.
  • Se elegirá la necesidad, problema u oportunidad que aporte mayores beneficios en relación con el costo y consecuencias.
  • Definir un proceso y factores de evaluación de necesidades, así como un Comité Evaluador.
  • Una buena SDP permite a los contratistas o equipo de proyecto, preparar propuestas ajustadas a la necesidad del cliente en forma completa y ajustada a presupuesto.
  • La SDP debe incluir una descripción del trabajo, de las exigencias del cliente, de las entregas previstas y los criterios con los que se evaluarán las propuestas presentadas.
  • La empresa deberá elaborar sus formatos de SDP, para que las propuestas puedan ser evaluadas con criterios uniformes y justos.
  • Los contratistas o equipos de proyecto deben recibir la misma información por parte del cliente.

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LA PREPARACION DE LA PROPUESTA

SECCION TECNICA

CONTENIDO DE LA PROPUESTA

SECCION ADMINISTRATIVA

SECCION DE COSTOS

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LA SECCION TECNICA

OBJETIVO: Convencer al cliente de que el contratista o equipo de proyecto comprende la necesidad o el problema y que puede proporcionarle la solución menos riesgosa y más benéfica.

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LA SECCION ADMINISTRATIVA

OBJETIVO: Convencer al cliente de que puede hacer trabajo propuesto ( el proyecto) y lograr los resultados deseados.

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LA SECCION DE COSTOS

OBJETIVO: Convencer al cliente de que el precio o costo del proyecto para el cliente es realista y razonable.

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LA EVALUACION DE LA PROPUESTA

POR PARTE DEL CLIENTE

  • Los clientes evalúan las propuestas en diferentes formas:
  • Algunos, observan primero los precios de las diversas propuestas y seleccionan por ejemplo, sólo las tres de precios más bajos, para proceder después a una evaluación técnica.
  • Otros, eliminan inicialmente las propuestas con precios que exceden a sus presupuestos o aquellas otras, cuya sección técnica no cumpla con todos los requisitos establecidos en la SDP., para proceder luego a evaluarlas en base a factores de evaluación bien definidos.
  • En otras ocasiones se evalúan las propuestas técnicas y administrativas, sin tomar en cuenta el costo. Después, las que alcancen mayor puntuación en la revisión técnico / administrativa, se evalúan ya nada más en cuanto a sus costos.

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CRITERIOS MAS USUALES USADOS POR LOS CLIENTES PARA EVALUAR PROPUESTAS

Muchas veces es conveniente pedir a las personas que presentaron propuestas, el que hagan, además de la presentación escrita del proyecto, una presentación oral de las mismas, para que el cliente tenga oportunidad de ampliar información

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EJEMPLO DE TABLA PARA LA EVALUACION DE PROPUESTAS

Proyecto: Fecha de recibido:

Presentado por: Fecha de evaluación:

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FACTORES DECISIVOS PARA EXITO DE UNA PROPUESTA

  • Estudiar a fondo la SDP y ampliarla en una entrevista personal con los clientes principales del proyecto.
  • La propuesta deberá responder punto por punto a todos los requisitos de la SDP. ( calidad es el grado en que se satisfacen las necesidades y expectativas del cliente al primer intento y siempre ).
  • Es importante que la propuesta resalte los factores únicos que la diferencian de las de los competidores.
  • Las propuestas deben ser realistas. No ofrecer o prometer lo que no se podrá cumplir.
  • Deberá redactarse de manera sencilla, sin utilizar complicaciones técnicas que obscurezcan su comprensión para el cliente, el cual puede no ser un técnico en la materia.
  • Deberá acompañarse de testimonios de calidad y experiencia que avalen la competencia del proyectista.

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RESUMEN DEL CAPITULO

El desarrollo de las soluciones propuestas por los proyectistas ( contratistas o equipos de proyecto ), es la segunda fase del ciclo de vida de un proyecto.

Esta fase se inicia cuando se recibe una SDP y se contesta, precisamente con la PROPUESTA.

El proyectista debe valuar la decisión de licitar o no hacerlo , en base a la competencia, el riesgo, su misión de negocio, la posibilidad de ampliar sus capacidades, su reputación con el cliente, la disponibilidad de fondos del cliente y su propia disponibilidad de recursos.

Las propuestas se organizan en tres secciones: TECNICA, ADMINISTRATIVA y DE COSTOS.

La técnica tiene como propósito convencer al cliente de que se tiene una cabal comprensión de su necesidad o problema y de que se le puede proporcionar la solución menos riesgosa y más benéfica.

El objetivo de la administrativa es convencer al cliente de que el proyectista puede realizar el trabajo expuesto y lograr los resultados deseados, a través de ofrecerle una descripción de las tareas importantes del trabajo, las entregas que se le harán, el programa del proyecto, la organización que se

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utilizará para el proyecto, la experiencia con que cuenta el proyectista y su equipo y finalmente un informe de las instalaciones y equipo de que dispone el proyectista para lograr los resultados.

El objetivo de la sección de costos es convencer al cliente de que el precio que se ofrece al cliente es realista y razonable. Incluye costos de mano de obra, materiales, subcontratistas y asesores, alquiler de quipos e instalaciones, viáticos, documentación, gastos indirectos, aumentos previstos, contingencias y honorarios o utilidad.

Los clientes evalúan las propuestas de los proyectistas en diferentes formas, combinando la propuesta técnica con la administrativa y buscando obtener la mejor desde el punto de vista técnico al mejor precio posible.

En los contratos con externos deberán preverse una serie de cláusulas de seguridad que prevean y eviten el surgimiento de problemas y conflictos legales.

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LA EJECUCION DEL PROYECTO

  • El ciclo de vida del proyecto.
  • La Planeación del Proyecto.
  • Qué incluye la planeación del proyecto.
  • El Objetivo del proyecto.
  • La estructura de la División del Trabajo.
  • Ejemplo de Organigrama de división del trabajo.
  • Ejemplo de Matriz de Responsabilidades.
  • La definición de actividades.
  • La gráfica: Gantt y Redes.

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LA REALIZACION DEL PROYECTO DENTRO DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases:

Identificación de una necesidad.

Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).

Realización del proyecto.

Término del proyecto.

TERMINACION DEL PROYECTO

IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD

DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION

REALIZACION DEL PROYECTO

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LA PLANEACION DEL PROYECTO

QUE SE NECESITA HACER

QUIEN LO HARA

PLANEACION DEL PROYECTO

CUANTO TIEMPO SE NECESITARA

CUANTO COSTARA

La responsabilidad de la PLANEACION del proyecto es del equipo de proyecto, bajo la coordinación del Líder del mismo.

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QUE INCLUYE LA PLANEACION DEL PROYECTO

  • La tercera fase del Ciclo de Vida del proyecto tiene dos partes:
  • Hacer su planeación detallada.
  • Poner en práctica el plan elaborado.
  • La parte de la planeación incluye:

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EL OBJETIVO DEL PROYECTO

  • Es el primer paso del proceso de planeación.
  • Tiene que definirse en términos de alcance, programa y costo.
  • El objetivo tiene que ser claro, específico, medible y alcanzable.
  • Ejemplo: Introducir el mercado en diez meses, con un presupuesto máximo total de $ 800.000.00 de pesos un nuevo producto eléctrico para cocinar en el hogar, que cumpla las siguientes especificaciones de desempeño…
  • Ejemplo: Producir un catálogo línea blanca, a cuatro colores, de dieciocho páginas máximo y enviarlo por correo a todos los posibles clientes seleccionados del banco de datos interno de la empresa, a más tardar el 31 de julio del presente año, sin rebasar un presupuesto máximo de $ 400,000.00 pesos.
  • Un objetivo como terminar la casa “ lo más pronto que se pueda “ no sirve para la elaboración de un proyecto. No sirve de base para determinar alcances, tiempos, ni costos.

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EJEMPLO DE ORGANIGRAMA

PLANEACION REUNION DE PERSONAL

Líder de proyecto

Martha

Alimentos

Roberto

Servicios

Marcos

Invitaciones

Luis

Seguridad

Antonio

Servicios

Carlota

Locales

José

Foráneos

Carlos

Comida

Cristina

Música

Jaime

Botana

Adriana

Empresa

Adriana

Distribuidores

Margarita

Limpieza

Mario

Platillos

Miriam

Proveedores

Manolo

Autoservicios

Lourdes

Estacionamiento

Esteban

Bebida

Gabriel

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EJEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

L: Líder del proyecto.

P: Responsable o coordinador de la actividad.

A: Apoyo

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ELABORACION DE GRAFICAS: GRAFICA DE GANTT

La Gráfica de Gantt ( su diseño se atribuye al Ing. Henry Gantt ) también es conocida como Gráfica de Barras.

Es una herramienta desarrollada a principios del siglo pasado, pero sigue siendo muy popular, por su claridad, sencillez, así como porque es al mismo tiempo un plan y un programa.

Las actividades secuenciadas del plan se enlistan numeradas en la primera columna de la izquierda, en la siguiente columna se anota al responsable o responsables de cada actividad y luego se grafica el tiempo de inicio y la duración con barras que corresponden a escalas de tiempo que aparecen arriba y abajo.

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GANTT DEL PROYECTO DE ESTUDIO DE MERCADO

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

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LAS GRAFICAS DE REDES

  • En los años 50s. Del siglo pasado se desarrollaron dos técnicas de planeación en redes. La TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS ( PERT) y el METODO DE RUTA CRITICA (CPM).
  • En el pasado, existieron diferencias en las metodologías antes citadas. En la actualidad, la mayoría de las personas se refieren a una o a otra como un diagrama de red.
  • El diagrama de red tiene dos formas de presentarse:
  • RED EN CUADRO.
  • RED EN FLECHA.

LAVAR AUTOMOVIL

1 LUIS

SECAR AUTOMOVIL

2 MARCOS

LAVAR AUTOMOVIL

SECAR AUTOMOVIL

2

1

3

Luis

Marcos

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ELEMENTOS DE LAS REDES EN CUADRO Y EN FLECHA

Descripción de la actividad.

SELECCIONAR AL MERCADO META

3

1

ROSALES

Tiempo de duración

Responsable de la actividad

Número de secuencia de la actividad

1. SELECCIONAR AL MERCADO META

Número y descripción de la actividad.

Número de secuencia de la actividad

2

1

Responsable de la actividad

ROSALES

3

Tiempo de duración

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LAS ACTIVIDADES SIMULTANEAS EN RED DE CUADRO Y FLECHA

DESARMAR PUESTO

5 LUIS

CONTRATAR PERSONAL

1 LUIS

CONSTRUIR PUESTO

3 LUIS

PINTAR

PUESTO

4 LUIS

COMPRAR MATERIALES

2 MIGUEL

LIMPIAR

6 MARCOS

DESARMAR PUESTO

CONTRATAR PERSONAL

1

6

CONSTRUIR

PUESTO

PINTAR

PUESTO

3

4

5

7

2

COMPRAR MATERIALES

LIMPIAR

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RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )

PREPARAR ETIQUETAS

5 MARTINEZ 2

SELECCIONAR AL MERCADO META

1 ROSALES 3

DESARROLLAR CUESTIONARIO

2 DIAZ 10

CUESTIONARIO PRUEBA PILOTO

3 LUNA 20

REVISAR

CUESTIONARIO

4 DIAZ 5

IMPRIMIR CUESTIONARIO

6 CORREA 10

1

PROGRAMA DE COMPUTO PARA ANALISIS DATOS

7 GARCIA 12

1

Conector: Donde se encuentre este signo continua la red

PROGRAMA DE COMPUTO PARA COMPROBAR DATOS

8 GARCIA 2

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RED DE CUADROS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )

PREPARAR Y PRESENTAR INFORME

11 R. ROSALES

ENVIO DE CUESTIONARIOS

9 G. MARTINEZ

CAPTURA DE DATOS

11 G. MARTINEZ

ANALISIS DE RESULTADOS

10 R. ROSALES

1

1

PROGRAKMA COMPUTACION PARA PRUEBAS

9 J. GARCIA

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RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 1 )

PREPARAR ETIQUETAS

6

IDENTIFICAR MERCADO META

ELABORAR BORRADOR CUESTIONARIO

CUESTIONARIO PRUEBA PILOTO

REVISAR

CUESTIONARIO

ENVIAR

CUESTIONARIO POR CORREO

IMPRIMIR

CUESTIONARIO

4

5

7

10

1

1

2

3

PROGRAMA COMPUTACION PARA ANALISIS DE DATOS

9

PROGRAMA COMPUTACION PARA COMPROBAR DATOS

8

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RED DE FLECHAS PARA ESTUDIO DE MERCADO ( 2 )

CAPTURAR

DATOS DE RESPUESTAS

ANALIZAR RESULTADOS

PREPARAR

INFORME

11

1

12

13

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slide63

PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR LA RED MEDIDA

  • Para trazar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la parte superior la escala con la unidades de tiempo elegidas ( días, semanas, meses ).
  • Se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. A continuación se muestra un ejemplo con la iniciación de las actividades 1,2,3 y 4 con duración de 3,dos,3 y 5 días respectivamente.

0

1

2

3

4

5

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slide64

3. Las actividades se van graficando, tomándose los datos necesarios de la MATRIZ DE SECUENCIAS, también llamada MATRIZ DE INFORMACION, la cual contiene los siguientes datos:

Nota: Ver la red en la siguiente página

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4. Las actividades van graficándose dándoseles la duración que les corresponda e identificándolas con su número correspondiente sobre la línea que marca su inicio y término:

11

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

9

4

3

7

10

5

6

8

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5. Rigurosamente una actividad no puede tener tiempo de duración de 0, ya que no existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración, que no alcanzan ni una unidad del tiempo en la que está construida la red. Por ello, se le considera tiempo 0. A continuación, presentamos un ejemplo en el día 4 de la siguiente red:

11

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

9

4

3

7

10

5

6

8

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6. Cuando se trata de dos actividades que se realizarán simultáneamente, pero una dura más que la otra y ambas tienen la misma actividad secuente, la más corta se une con el inicio de la secuente con línea punteada, ya que no debe quedar ningún evento suelto. A continuación, presentamos un ejemplo:

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EJERCICIO DE APLICACION

Construir una red de vencimientos sucesivos con la siguiente Matriz de Información:

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LA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

  • La RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS se usa cuando las actividades de un proyecto son muy desproporcionados entre sí y por ello, la red resultara excesivamente extensa e impropia para la lectura.
  • En una red de vencimientos sucesivos se suprime la escala superior de tiempos, dejando sólo los tiempos de inicio y terminación de actividades.
  • Para su construcción, se dibuja una red exclusivamente de secuencias, indicando en las actividades el número de identificación y el tiempo estándar de duración.
  • En la pagina siguiente presentamos una Matriz de Secuencias o de Información y a continuación la red correspondiente.
  • Cuando en un evento convergen dos o más actividades, se hace la anotación de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de separarlas posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes, pero dentro de un círculo se pondrá la cantidad mayor que servirá para continuar la cuenta en el proyecto.

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15

47

3

8

5

32

10

32

122

4

9

1

10

22

90

120

47

17

20

122

125

5

10

13

15

7

3

100

3

159

107

161

11

14

16

90

2

52

2

3

2

6

2

1

16

18

7

12

14

2

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EJERCICIO DE APLICACION

Construir una red de vencimientos sucesivos con la siguiente Matriz de Información:

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RESUMEN DEL CAPITULO

  • El ciclo de vida de un proyecto consta de cuatro fases:
  • Identificar una necesidad, problema u oportunidad de mejora.
  • Desarrollar una propuesta de solución.
  • Planear y realizar el proyecto.
  • Terminar el proyecto.
  • La planeación del proyecto consiste en determinar:
  • Qué se necesita hacer ( objetivo y actividades ).
  • Quién lo hará ( distribución del trabajo: organigrama o matriz de responsabilidades ).
  • Cuánto tiempo se necesitará ( programa de trabajo: Gantt o redes, ya sea de cuadros o de flechas).
  • Cuánto costará ( presupuesto).

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El objetivo del proyecto se define en alcance, tiempo y costo.

Las actividades del proyecto se determinan haciendo paquetes de actividades afines, las cuales después se definirán hasta el detalle.

La división del trabajo se realiza mediante la elaboración de un organigrama o de una matriz de responsabilidades.

La programación de las actividades por medio de la elaboración de una gráfica de Gantt o de red, ya sea de cuadros o de flechas.

Se estiman los recursos que serán necesarios y el tiempo total que consumirá el proyecto y con base en ello, se elabora el presupuesto.

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EJEMPLO PRACTICO DE ELABORACION DE PROGRAMA PARA UN PROYECTO

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LISTA DE ACTIVIDADES INTEGRANTES DE UN PROYECTO DE AMPLIACION DE UNA FABRICA

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Recuerde usted que el propósito es poner en orden secuencial las actividades enlistadas por paquetes, para realizarse la totalidad del proyecto en el menor tiempo posible, buscándose en todo lo posible que haya eventos simultáneos.

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MATRIZ DE SECUENCIA O DE INFORMACION DEL PROYECTO DE AMPLIACION DE UNA FABRICA

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PROGRAMA RED DEL PROYECTO DE AMPLIACION DE UNA FABRICA

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

15

16

17

1

2

3

4

12

13

5

6

7

21

8

23

22

14

20

18

19

9

10

11

Ruta Crítica para la red sin optimizar o comprimir.

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LOS TIEMPOS PARA PROGRAMAS EN RED ( PERT )

  • En la planeación en red, se usan tres tiempos estimados para cada actividad, se supone que los tres siguen una distribución de probabilidades beta. Con base en tal suposición, es posible calcular una tiempo esperado o estándar igual a la media.
  • La fórmula que se utiliza para calcular el tiempo estándar es:
  • 1 tiempo óptimo + 4 tiempos promedio + 1 tiempo pésimo
  • t =
  • entre 6
  • El tiempo óptimo es el que se daría utilizando todos los recursos disponibles ( normalmente es el más caro, porque se emplean más personas o más equipo…) y no hubiese ningún problema. El tiempo medio es el promedio y el pésimo se daría en las condiciones menos favorables a la actividad.

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Observaciones:

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COMENTARIOS AL PROGRAMA DE RED DE LA PAGINA ANTERIOR

  • Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical ascendente o descendente, puesto que no ocupan tiempo. Ver las actividades 3, 14, 20 y 8.
  • Las actividades que son secuentes a dos o más anteriores, aparecen dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más alta, como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. la 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada en seguida de la que tiene la fecha más alta para terminar, es decir, la actividad 6. Esta misma actividad 6, es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5, por la razón ya dada.
  • Las ligas que aparecen en la red significan lo siguiente: la actividad 5 es continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11 terminará al concluir el proyecto.
  • La RUTA o CAMINO CRITICO es la serie de actividades que se inician al comenzar el proyecto y terminan con éste, sin sufrir interrupción, por lo que señalan el tamaño o duración total del mismo. Está representado por las actividades 12,13,21,5,6,7 y 8.
  • Si se quiere, se pueden dibujar con diferentes colores para distinguir los diferentes responsables, por ejemplo, las del Ingeniero Electricista en rojo, las del Ingeniero Civil con verde y las del Ingeniero de Planta con azul.

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EJERCICIO DE APLICACION

Construir una red de vencimientos sucesivos con la siguiente Matriz de Información:

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EL CALCULO DE COSTOS NORMALES Y COSTOS LIMITE

  • Para poder elaborar el presupuesto del proyecto, es necesario solicitar a los responsables de cada actividad, los costos de las mismas, tanto en tiempo estándar como en tiempo óptimo.
  • Tales costos se anotan en una Matriz de Información, en la que se denominará COSTOS NORMALES a aquellos que derivan su cálculo del tiempo estándar y, se denominará COSTOS LIMITE a los que se calculan tomando como base el tiempo óptimo. En la siguiente página se podrá ver una Matriz de Información que se refiere al Proyecto de Ampliación de Planta, que ya contiene ambos tipos de costo.
  • Normalmente, en un proyecto, la compresión de la red aumenta los costos, pues es necesario el uso de mayor cantidad de recursos.

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COMENTARIOS A LA MATRIZ DE INFORMACION QUE CONTIENE COSTOS

  • La cantidad de 141,120.00 indica el costo total del proyecto, ejecutado en tiempos estándar.
  • La cantidad de 151,480.00 considera las actividades realizadas en TIEMPO OPTIMO.
  • Sin embargo, el COSTO LIMITE no es un costo real pues no será necesario que todas las actividades se realicen en tiempo óptimo, sino sólo algunas de ellas.
  • Con los costos ya conocidos y los intervalos de tiempo, se determinan las PENDIENTES de las actividades.
  • Se denomina PENDIENTE a la relación que existe entre el incremento del costo y la compresión ( acortamiento del tiempo ).

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LA FORMULA PARA EL CALCULO DE PENDIENTES

  • Se denomina pendiente a la relación entre el incremento del costo y la compresión del tiempo.
  • Para determinar la pendiente se utiliza la siguiente fórmula:
  • Costo Límite menos Costo normal
  • PENDIENTE =
  • Tiempo estándar menos Tiempo óptimo
  • Ejemplo ( actividad 1 del proyecto de ampliación de planta ):
  • 800.00 menos 600.00 = 200
  • PENDIENTE = = 100.00
  • 3 menos 1 = 2
  • Lo cual significa que la actividad 1 del proyecto de ampliación de planta, sufrirá un incremento de 100.00 por cada día que se comprima el tiempo estándar.
  • Por lo que su costo será de: 600.00 ejecutada en 3 días.
  • 700.00 ejecutada en 2 días.
  • 800.00 ejecutada en 1 día

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GRAFICA DE RED CON SUS PENDIENTES

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

2 – 0

1 - 1

15– 200

3 - 1

16 – 200

6 - 4

17 – 300

2 - 1

1 – 100

3 - 1

3 – 0

0

12 – 250

3 - 1

13 – 0

1 - 1

7 – 50

6 - 2

4 – 0

3 - 2

5 – 100

6 - 4

6 – 700

4 - 2

21 – 400

6 - 5

23– 300

3 - 2

22 – 400

4 - 3

8 – 0

0

1 4 – 0

0

20 – 0

0

18 – 300

3 - 1

19 – 0

1 - 1

10 – 0

2 - 2

11 – 180

12 - 10

9 – 300

7 - 5

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COMPRESIONES SUCESIVAS DE RED

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

7

1

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0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

7

2

11

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

7

3

11

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slide97

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

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22

24

26

7

4

9

11

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

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24

26

5

7

5

9

11

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0

2

4

6

8

10

12

14

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24

26

1

12

5

7

6

|18

9

11

0

2

4

6

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10

12

14

16

18

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24

26

1

12

5

7

7

18

9

11

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RESUMEN DE COSTOS DE LA RED OPTIMIZADA

PROYECTO AMPLIACION DE PLANTA

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CALCULAR EL COSTO OPTIMO DEL SIGUIENTE PROYECTO

$ FIJOS AL DIA = 1,300 16,200

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LA TERMINACION DEL PROYECTO

  • El control del proyecto
  • Lista de cotejo para verificar la calidad del proyecto.
  • Cómo llevar a cabo el control de avance por día.
  • Ejemplo de control de avance por día y costo de un proyecto.

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LA TERMINACION DEL PROYECTO DENTRO DE SU CICLO DE VIDA

En términos generales el CICLO DE VIDA de un proyecto, se desarrolla en las siguientes fases:

Identificación de una necesidad.

Desarrollo de una propuesta de solución ( proyecto ).

Realización del proyecto.

Término del proyecto.

TERMINACION DEL PROYECTO

IDENTIFICACION DE UNA NECESIDAD

DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION

REALIZACION DEL PROYECTO

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COMO LLEVAR EL CONTROL DE AVANCE DEL PROYECTO POR DIA

Sin lugar a dudas, el control del avance del proyecto y sobre todo el decidir e implantar de inmediato las medidas correctivas correspondientes a las desviaciones encontradas, es una parte muy importante para la conclusión del mismo en el tiempo y con los costos previstos.

A continuación se presentan gráficas explicativas de las técnicas más prácticas que se pueden utilizar para controlar los avances y los costos por día de proyecto.

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RED COMPRIMIDA DEL PROYECTO AMPLIACION DE PLANTA

0

4

6

8

10

12

14

16

18

20

22

24

26

2

2

15

16

17

1

4

7

3

12

13

7

5

21

6

8

23

22

14

20

19

9

10

11

18

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CONTROL DE EVENTOS TIPO CALENDARIO

AVANCES

DIAS DEL PROYECTO

EVENTOS O ACTIVIDADES

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CONTROL DEL INDICE DEL DESEMPEÑO DEL COSTO

Un indicador del desempeño del costo es el denominado INDICE DEL DESEMPEÑO DEL COSTO. Es una medición de la eficiencia del costo con que se está realizando el proyecto.

La fórmula para determinarlo es:

Valor del trabajo realmente realizado

Indice de desempeño del costo =

Costo real acumulado

Un ejemplo de la fórmula anterior sería:

54,000

Indice de desempeño del costo = = 0. 79

68,000

Lo anterior, significa que por cada peso gastado, sólo se han recibido 0.79 centavos, por lo que es necesario averiguar las causas y en su caso, implantar las medidas correctivas.

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CONTROL DEL DESEMPEÑO Y COSTO POR PORCENTAJES

  • Otra forma de controlar el desempeño y el costo del proyecto en comparando porcentajes de avance, contra porcentajes de gasto o costo:
  • Por ejemplo, si se presupuestaron 100,00 como costo total del proyecto y a la semana OCHO del mismo la situación es:
  • Se tenía que haber pagado el 64 % del presupuesto total del proyecto para realizar todo el trabajo programado hasta esa semana.
  • Al concluir la semana OCHO se hubieren gastado en realidad 68 % del presupuesto total.
  • Al terminar la semana OCHO se hubiera realizado sólo el 54 % del trabajo total del proyecto.
  • La situación sería:
  • Lo anterior reclama acciones de análisis e implantación de medidas correctivas en su caso.

68 %

Porcentaje realmente gastado

64 %

Porcentaje presupuestado que se debió haber gastado

54 %

Porcentaje del trabajo realizado

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LA COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

  • Preguntas básicas a contestar para la elaboración de un plan de comunicación.
  • Recomendaciones acerca del plan de comunicación del proyecto.

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PREGUNTAS BASICAS A CONTESTAR EN LA ELABORACION DE UN PLAN DE COMUNICACION

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RECOMENDACIONES ACERCA DEL PLAN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO

En la comunicación del proyecto, conviene observar los siguientes puntos:

1. No se implante ningún proyecto si no se ha comunicado a las personas que se considere conveniente.

2. Si el proyecto reclama para su implantación el apoyo y cooperación de toda la organización deberá comunicarlo oralmente la autoridad más alta de la misma, motivando al personal a impulsarlo. Esto, desde luego, sin demérito de que la presentación sea convincente, es decir, apoyándolo en características, ventajas y beneficios que aporta, lo cual corresponderá hacer al líder del proyecto.

3. Si el proyecto no impacta a toda la organización sino sólo al nivel gerencial, conviene que la comunicación la haga oralmente el líder más alto de la organización, en forma idéntica a la anteriormente descrita.

4. Cuando el proyecto impacta sólo a un grupo de técnicos, conviene que la comunicación la haga el líder del proyecto, apoyándose dicha comunicación con un escrito de la máxima autoridad de la organización.

5. Cuando el proyecto impacta sólo al personal de mando menores de uno o varios departamentos y personal sin mando, conviene que la comunicación la hagan los Gerentes de tales departamentos apoyados en la presentación técnica ( características, ventajas y beneficios ) por el líder del proyecto.

6. Cuando el proyecto reclama apoyo continuado por un largo tiempo, es necesario apoyarlo con un programa permanente de mensajes promocionales y motivacionales, así como la publicación de los avances que se van logrando.

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