教育行政領導理論

國立彰化師範大學 師資培育中心施信華助理教授教育行政領導理論

大綱 • 教育行政領導意涵 • 教育行政領導理論 • 教育行政領導的層面與類型 • 教育行政領導原則 • 教育領導”箴言”!

何謂「領導」？ 「領導」一詞就字面而言，係指「引導」或「明示工作方向」的意思，亦即引導團體成員向目標的方向邁進，期能達成共同的目標。

Leadership • 領導 ( L) • 領導者 ( l) • 被領導者 ( f) • 情境 ( s) 三變數之函數(F, Function)，符號表現如下： L = F (l, f, s)

領導的權力 (power) French & Raven (1958)五種型態： 1.合法權力 (legitimate power) 作用者擁有合法權力，可要求接受者認物或遵守規範，亦即所謂的「職權」。 2.獎賞權力 (reward power) 作用者透過給予獎賞的方式來控制接受者。 3.強制權力 (coercive power) 作用者擁有控制實施懲罰的力量。 4.專家權力 (expert power) 作用者本身擁有專門知識、技術或最佳方式，而獲得順從。 5.參照權力 (referent power) 作用者受到接受者的愛慕或認同，接受者為能被讚賞而順從。吸引力越大、認同越高，則參照權就越高

權力基礎　合法權力獎賞權力強制權力專家權力參考權力影響基礎領導者行為工作分配　指　　引命　　令教　　導規　　劃執行　引　　導監　　督授　　權支　　援評價　控　　制檢　　查批　　評稱　　讚歷程報酬報　　酬改　　正回　　饋處　　罰工作績效生產力滿　　足人員異動曠職領導的系統歷程

學者專家對「領導」下的定義

何謂「教育行政領導」？ • 「教育行政領導」是教育行政人員在教育組織的情境裡，藉著影響力來引導教育人員的努力方向，使其同心協力齊赴教育目標所表現的一種行政行為或歷程。 • 此一定義包含下列五項要點：

一、教育行政領導產生於教育組織的情境裡 • 教育情境至少由兩人（領導者、被領導者）或二人以上所構成。 • 領導者透過團體的歷程，溝通觀念，以建立共識。 • 唯有在領導者與被領導者的交互反應中，領導的行為方得以產生。

二、教育行政領導的目的乃是引導達成教育目標二、教育行政領導的目的乃是引導達成教育目標任何行為者有動機存在，就是有目的存在。教育行政領導者領導一個團體或組織，採行某些領導行為，其目的在於設法達成教育目標。

三、教育行政領導是一種影響力發揮或作用的型式三、教育行政領導是一種影響力發揮或作用的型式 • 「領導的作用」在能影響到別人的行為，以便糾合成員意志，利用集體智慧，激發、導引組織成員的心力，以達成共同的目標。 • 影響力：使別人服從的力量

四、教育行政領導的功能乃在促使教育 組織目標之達成與成員需求之滿足 • 領導即是一種倡導行為，因而領導者宜採取主動，以誘導成員表現出所期望的行為，從而達成組織的目標。 • 領導者亦應注意成員的動機和需求，以促使其積極參與，俾獲得成就感和心理滿足。教育組織目標之達成與成員需求之滿足兩大功能，應兼籌並顧，教育組織方能獲得穩健的發展。

五、教育行政領導是教育行政人員為達成 教育目標所表現的一種行政行為或歷程教育行政人員為了達成教育的目標，在領導過程中乃表現出種種行政行為，以激發成員團結和諧、互助合作，實現教育的理想與目標。

教育行政領導理論 • 特質論 • 行為論 • 權變論 • 轉型領導與交易領導 • 情境論 • 角色論 • 道德領導

特質論 • 時期：約1910~1945年（二次大戰）間 • 重心：領導者的特質 • 主張：並不是每個人都可以當領導者，領導者必須具備某些異於並普通人的特質，才能發揮其影響力領導同仁。 • 缺點：以偏概全，忽視了不同情境的因素。

史托迪爾（Stogdill，1969）： 與領導有關的六大因素

行為論 • 時期：約1945~1960年間 • 重心：領導者所表現的領導行為 • 主張：領導就是組織成員、分層負責、建立制度、強調溝通、參與、重視同仁福利、關懷同仁等，帶領同仁完成組織目標。

領導行為描述量表（Leader Behavior Ddscription Questionnaire） • 製定者：Halpin（1957年） • 兩大因素：倡導與關懷 • 倡導：此種領導行為係指領導者能劃清與屬下間的職責關係，確立明確的組織目標和型態，與建立工作程序、溝通管道的行為言。 • 關懷：係指領導者對於員工的感覺能有所意識，並建立友誼、相互信任、與溫暖氣氛的領導行為而言。

LBDQ研究的四個象限 關懷低高高倡導低問題：並未發現固定最佳之領導方式沒有一種固定的領導方式可適用於各種不同的情境。

權變論 • 代表人物：Fiedler（1967年） • 主張：認為人類的行為是個人人格（需求、動機等」與所處情境的交互產品，故領導必須因人因事因組織而異。 • 重點：1.領導者的動機取向 2.情境有利性

1.領導者的動機取向 • 關係取向：以改進與僚屬的關係為第一要務；當其處於不明朗或陌生的環境中，會先試圖得到僚屬的支持，然後才論及任務的達成。 • 工作取向：先強調制度與法紀，以達成目標為第一優先，較有訴諸權威的趨向。此類人並非不注重人際關係，但強調對於部屬的體貼與關照絕不能影響到工作效率。

2.情境有利性 • 與成員間的關係：若領導者被團體成員信任與愛，領導者就較易對其指揮與影響，反之則會難以發揮。Fiedler認為這是最重要、最足以影響情境有利性的因素。 • 工作結構：若工作目標確定，有一定行政的流程，則工作結構度就高。此情形下，領導者只要具備專門知識，按程序去完成工作即可。 • 職權大小：如果領導者對下屬的聘雇、加薪、獎懲、去職有絕對之影響力，則其職權就大。

權變論教育領導走向 連續領導型態圖獨裁 ------------------------------------------------------------------民主生產中心領導 -------------------------------------------- 人員中心領導校長中心領導-------------------------------------------- 教師中心領導校長權威使用區教師自由允許區作決策後宣佈推銷決策提出決策徵詢意見可改變的暫時性決定界定問題及範圍但由教師決定提出問題徵詢意見允許一定範圍内自作決策

情境論 • 時期：約1960~1990年 • 研究代表： Fielder ~ 權變理論 House ~ 途徑—目標理論 Reddin ~ 三層面理論 Vroom、Yettom ~ 規範性權變理論 Hersey、Blanchard ~ 情境領導理論

情境論 • 基本觀點：領導效能的高低需視領導者行為與情境的配合程度而定，配合程度愈高，則領導效能愈高。

角色論 • 領導者應同時扮演技術性與藝術性角色 • 技術性：計畫者、資源分配者、協調者、視導者、裁判者 < <學校領導者比較重視技術性角色的扮演與功能的發揮 >> • 藝術性：歷史學家、願景專家、符號、演員

道德領導（moral leadership） 「道德領導」又稱「倫理領導」（ethical leadership），係指領導者先對自我作高度要求，致力提升本身的道德修為，發揮對成員潛移默化之影響力，進而建立自身的義務感、責任心與正確的價值觀，成員自動自發為組織目標奉獻，共謀組織的永續發展。

轉型領導與互易領導 • 互易領導 • 轉型領導 • 理論基礎 • 轉型領導與互易領導的模式與比較

互易領導 • 涵義：互易領導強調領導者與部屬之間的關係是互惠的，且是基於經濟的、政治的及心理的價值之互換。領導者以磋商、妥協的策略，滿足部屬的需求，以使部屬工作的一種領導。因此是一種以物易物的領導。

互易領導 • 主要層面 (1)後效酬賞（contingent reward）係指部屬完成既定目標後，領導者所給予的正增強歷程。按其性質又分為承諾的和實質的兩種。＃承諾的後效酬賞：係指領導者對部屬的保證，答應在達到一定表現後給予獎賞。＃實質的後效酬賞：在部屬完成行為後，視其表現論功行賞。

互易領導 • 主要層面 (2)例外管理（management-by-exception）係對部屬不當行為給予負增強之歷程，手段包含處罰或剝奪獎勵。依其性質可分為主動和被動兩種。＃主動：在部屬行為過程中，預見與注意其錯誤，隨時伺機加以懲戒。＃被動：在部屬行為已完成後，對其未達目標之事實予以處罰。

轉型領導 • 涵義：亦即運用願景領導、魅力關懷、激勵啟發等激勵策略，塑造優質文化特性，激發成員高層次的工作意願，促使組織不斷地變革與創新，共創組織未來發展願景。

轉型領導 • 包括因素： (1)魅力（idealized influence）係指領導者具有遠見與活力，因而成為被部屬崇拜學習的理想對象，甘心遵照其指令完成業務。 (2)激發動機（inspirational motivation）係指領導者運用其魅力，有效傳達組織的有利前途，使員工在樂觀與希望中，瞻望未來的發展，並因之產生強烈的工作動機與向心力。

轉型領導 • 包括因素： (3)智慧啟發（intellectual stimulation）係指領導者鼓勵部屬在智慧上的增進，壤養更大的創造力，及對過往處理事件的再思考，以在工作行為更加圓熟。 (4)個別關懷（individualized consideration）係指領導者對每一位部屬，依其需求給予個別的關懷，使其覺得深受重視而更加努力。領導者並因而與部屬建立特別之關係，而不僅限於資源之交換，使成員感到自我是組織中的一份子。

理論基礎 (1) 特質論 (2) 社會權力理論 (3) 社會交換理論 (4) 需求層次理論 (5) 道德認知發展理論

理論基礎--特質論 領導者所運用的領導策略，除了受情境因素的影響外，人格特質是重要因素。尤其轉化領導者有時須具有創新、應變能力、突破現狀、適度的冒險等特性；而運用互易領導時，須具有磋商、談判、討價還價時的持久力、應變力等的特性。特質論可為互易領導與轉型領導共同的理論基礎。

理論基礎--社會權力理論 French與Raven提出五種社會權力的基礎：轉型領導者：具個人魅力，並透過各種象徵性行為以說服部屬。互易領導者：以所擁有的獎賞權、強制權、法職權等與部屬討價還價，彼此雙方互動。

理論基礎--社會交換理論 • 係指利益的互換，包括物質上的利益與讚賞、尊敬、自尊、情感等心理上利益的互換。 • 從領導層面而言，此理論強調領導者和成員間相影響和互惠的關係，故領導並非是單向的、片面的。

理論基礎—需求層次理論 • Maslow將人類需求由低而高排為五層次： (1) 生理需求 (4) 尊榮需求 (2) 安全需求 (5) 自我實現需求 (3) 愛與隸屬需求轉化領導重視提昇成員內發性的動機，促使其能自我實現。需求層次論是轉型領導之重要理論基礎

理論基礎—道德認知發展理論 • 郭爾堡將道德認知發展分為三個時期六個階段： 1.道德成規前期階段一：避罰服從導向~趨樂避苦，因恐懼懲罰而服從規範。階段二：相對功利導向~行為的好壞以獎懲的後果作為取捨，獲得獎賞為是，受到罰時為非。 2.道德循規期階段三：尋求認可導向~尋求別人的認可，而表現出眾行為，強調人際關係的取向。階段四：順從權威導向~服從團體規範，遵守法律，判斷是非有法制的觀念，強調權威關係的取向。

理論基礎—道德認知發展理論 3.道德自律期階段五：法制觀念導向~強調人權，並有強烈的責任心與義務感，尊重法制但不囿於法律條文的涵義。階段六：道德原則導向~有是非善惡的價值標準，有所為、有所不為。 Burns（1978）認為轉型領導使部屬提昇道德層次，使成員體認責任感及使命感。道德認知發展理論可作為轉型領導重要之理論基礎

轉型領導 魅力/理想化的影響激勵智能激發個別化的關懷 + + + 互易領導提昇動機以獲得所要的成果（額外的努力）被期望的努力介入管理 + 立即獎賞被期望的績效超越期望的績效轉型領導與互易領導的模式與比較 • 互易與轉型領導模式

轉型領導與互易領導的模式與比較 • 轉型領導與互易領導比較摘要表領導者與部屬間的關係

轉型領導與互易領導比較摘要表

教育行政領導的層面與類型 • 以領導者使用權力的程度分類 • 根據社會系統理論分類 • 以領導哲學（X、Y理論）分類 • 以倡導與關懷兩因素分類

以領導者使用權力的程度分類 • 獨裁式領導：領導者行中央集權制，所有決策不與部屬商量，對其責任與行為願負所有的責任。 • 參與式領導：領導者行分權制，重大決策皆由部屬的會商或討論後決定。若有任何團體人事的變動，部屬也會立即被告知。 • 放任式領導：領導者完全放棄權力與責任，而任由部屬去決定團體的走向。

根據社會系統理論分類 • 規範式領導：注重的是團體的期待，而對個人的需求較不重視。領導者要求的是個人的社會化。 • 個人式領導：領導者較注重個人層面，即部屬的人格與需求。 • 變通式領導：此類領導者視情況之不同而對機構與個人兩種層面做適度比重的取捨。

以領導哲學（X、Y理論）分類 • X 理論：認為人類基本上厭惡工作，所以領導者須用強迫、控制與懲罰的手段來對付之。 • Y 理論：認為人類並非天生懶惰，只要給予適當的機會與幫助，員工的潛力即可發揮，並且在工作時能夠自我控制與引導。

以倡導與關懷兩因素分類 • 無為型（低倡導、低關懷）：領導者對目標與員工的關懷極不注意，只要不出事，他是不會有任何行動的。 • 任務型（高倡導、低關懷）：領導者重視目標是否達成，對員工的感覺較少注意。 • 中庸型：領導者對員工與團體目標都有中等程度的關注，希望兩者能取得平衡。 • 鄉村俱樂部型（低倡導、高關懷）：領導者認為只要關懷部屬，他們自然會心存感謝而有好的產出。 • 團隊型（高倡導、高關懷）：領導者認為只要給員工適當關懷，並導之以理，必定會使其發揮潛力，進而造成最大成就。此為最理想的領導方式。

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