第四章计划

第四章计划 没有有效的使命宣言,就没有良好的表现。 —— [美] 彼得杜拉克

列文定理： 前言对计划的认识那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。

科学而周密的计划是成功的一半。 A good beginning is a half gone. 前言对计划的认识我们谁也不知将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备

为什么要做计划? 人的一生工作时间 =（60-25）*250天*9小时 =78750小时。管理=学习+工作+休闲善于计划不仅能有效地掌握管理的要领，灵活地解决问题，并能感受到计划的乐趣，而且能够在管理中体会到计划的价值。

一、计划的基本涵义 (一)狭义的计划是指为实现管理目标,对未来要采取的行动所作的谋划和安排。第一节计划及其要义 • (二)广义的计划 • 是指为实现管理目标进行制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。

第一节计划及其要义 一、计划的基本涵义 (三)计划的基本描述 What :做什么? 目标 When :何时做? 时间 Who :谁去做? 人员 Where:何地做? 地点 How :怎样做? 方式、手段

第一节计划及其要义 二、计划的主要作用（一）确立组织活动的方向（二）促进组织发展趋利避害（三）有效地降低组织运行成本

第一节计划及其要义 三、计划的基本特征（一）统领性（二）前瞻性（三）可操作性（四）稳定性（六）灵活性

宗旨是指社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。宗旨是指社会所赋予这个组织的基本职能或该组织应履行的社会委托给它的任务。宗旨所表达的是组织的使命或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。第一节计划及其要义四、计划的表现形式（一）宗旨（二）目标宗旨是一个组织最基本的目的，它需要通过目标的具体化才能成为行动的指南。目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。

第一节计划及其要义 （三）战略和策略战略和策略是着重为实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。战略和策略并不确切地概述组织怎样完成目标，而是为组织提供指导思想和行动框架。（四）政策政策的作用是为组织建立活动的一般指南。政策是指明组织的活动范围和方针、表明组织鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致的计划的一系列导向性规定。

（五）程序 第一节计划及其要义程序是制定处理未来活动的必须方法的计划，它规定了处理问题的例行方法和步骤。（六）规则与规划规则通常是一种简单形式的计划，它为组织的具体工作作出一系列限制和规定，详细阐明哪些是必需的行动、或者非必需的行动，并且没有酌情处理的余地。规划是综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。

（七）预算 第一节计划及其要义预算是用数字表示预期结果的报表，是一种“数字化”的计划。在许多公司型组织中，预算是基本的计划工作手段，它通常是为规划服务的，同时预算也是一种控制手段。不同的预算在精确性、详细性和目的性上是不同的。

五、计划的类型 第一节计划及其要义（一）根据计划期限划分长期计划：亦称远景计划，它为实现组织长期目标服务，侧重明确组织在今后一个时期内的发展方向和政策规定。一般在五年以上。企业规模发展计划。中期计划：是长期计划的具体化，又是短期计划的依据，一般在一年到五年以内，如销售计划。短期计划：是对长期和中期计划的具体落实，是组织在近期从事何种活动的具体计划，它一般在一年以内，如季度计划。

（二）根据计划涉及的广度划分：战略计划和战术计划（二）根据计划涉及的广度划分：战略计划和战术计划第一节计划及其要义

（三）根据计划对执行者的约束力划分 指令性计划：是上级给下级下达的目标明确的、具有约束性的具体计划。如企业的劳动定额，必须执行。指导性计划：上级给下级下达的参考性、建议性的计划。执行者具有较大自由处置权。如税收、信贷等灵活，可以讨价还价。第一节计划及其要义（四）根据计划稳定性与利用的重复性划分常规计划：针对组织中经常重复出现的工作而制定的例行性、程序性的计划。非常规计划：针对组织中出现的新问题或新事务所制定的例外性、非程序性的计划。

【案例4-1】计划部经理李建的烦恼 李建是一家民营企业的计划部经理，他主要负责企业工作计划的编制和监督执行。每年的年底是李建最痛苦的时候，这时他不仅要准备向老板汇报当年的计划完成情况，还要牵头组织企业下一年度工作计划的编制工作。为此，他几乎每天都要向各部门要数据、催进度，对于实在拖拉的部门，他还不惜动用罚款等措施。最后好不容易各部门的工作计划上报完毕，可等到李建汇总时，结果却往往会使他变得很沮丧：其中有些部门的计划纯粹是在不切实际的喊口号、唱高调，有些部门则是想通过工作计划来争企业资源，有些部门的工作计划则根本没有给出任何约束性指标…… 然而李建还是得依据这些来自各部门的“原始资料”完成他下一年度的计划编制工作。从前些年公司的业绩看，这样编制出来的计划可以说是一纸空文，计划数据与实际数据相差太大了。李建常常会听到这样的抱怨：我们连公司下一步要往哪里走都搞不清，让我们怎么定计划啊！

【案例4-1】计划部经理李建的烦恼 李建作为部门经理，觉得自己很有责任把这些意见反馈给老板，但当他每次看到老板忙碌的身影时，都是话刚到嘴边又咽了下去。又该编制下一年度的工作计划了，李建再次感到了一股无形的压力。但这次他不想再走老路子了，为企业的前途着想，他决定要和老板沟通一下，谈谈企业的未来。讨论题：从计划职能活动的角度分析，李建应该向老板反映有关意见吗？如果不应该，为什么？如果应该，将反馈哪些主要内容？【案例分析】李建要编制的年度计划是具有战术性的短期计划。编制年度计划需要对未来一年内企业所应达到的目标及应开展的工作作出较具体的设计与安排，对企业的战略计划进行阶段性落实，从各种类型计划之间的关系分析，如果企业没有长期性的战略计划，编制年度计划将缺乏方向性和远见性。李建应该向老板反馈有关意见，要求老板制定长期性的企业发展战略计划，以便指导企业年度计划的编制工作，提高企业年度计划的客观性，以此为各部门制定作业计划提供重要依据和参考。

第二节组织环境分析 第一节环境分析与目标管理一、组织环境的分类（一）组织外部环境一般环境是各种组织共同面对的环境，即一般环境中的因素对各种组织都将产生不同程度的影响，如社会政治、经济、文化等因素构成了组织的共性环境。任务环境是某个组织或某一类组织面临的个性环境，任务环境中的因素对组织的主要业务产生直接影响，关系到组织任务能否完成，如企业的产品市场、供应商等因素构成了个别组织的特殊环境。（二）组织的内部环境组织的内部环境是指影响组织发展的所有内部因素总和，如组织内部的规章制度、管理结构、人力资源、财力资源等因素构成了组织的内部环境。

新加入者的威胁 购买者供应者议价能力议价能力替代品的威胁五种竞争力分析模型第二节组织环境分析二、五力分析法

第二节组织环境分析 三、价值链分析法价值链分析法亦称增值链分析法。例如企业生产是一个创造价值的过程，主要包括两类：一是基本活动，如生产、销售、进料、发货和售后服务等；二是支持性活动，如人事、财务、计划、研究与开发、采购等。这两种活动在相互联系与相互作用中将产生一系列创造价值的活动，从而形成一个动态的增值性的链条，即价值链。

供应商 生产商销售商物财技管理生产线管理人力资源管理供应商1 供应商1 供应商2 供应商2 供应商3 供应商3 供应商1 供应商2 供应商3 第二节组织环境分析三、价值链分析法相对企业管理而言，基本价值链模型为

第二节组织环境分析 国内覆盖90%，连锁店、专营店。国外覆盖31个国家，网络营销供应商海尔生产商由2300多家淘汰剩700多家,其中70%是世界500强. 销售商质量管理零缺陷，精细化。用户使用“零抱怨、零起诉”…… 售后服务 7000多个维修站，其中乡镇级采用补贴办法。海尔的价值链模式

质量效益创新回应基础优势分析降低成本产品独道特殊市场策略目标模糊缺乏品牌缺乏竞争机制僵化基础劣势分析忧患意识正视隐患改革创新对策价值链分析的依据

1.SWOT分析的涵义 对企业内部优势（Strengths）和劣势(weaknesses)、及企业外部的机会(opportunities)和威胁(threats)进行全面解析的过程。第二节组织环境分析四、SWOT分析法

第二节组织环境分析 四、SWOT分析法 2.SWOT分析模型企业内部分析企业外部分析

第二节组织环境分析 SWOT分析参考表

应用SWOT法分析电脑直邮经营环境 立事电脑直邮计划的环境分析目前各品牌电脑竞相通过电视、网络等媒体广告进行推销活动，使品牌电脑获得一种新的销售方式,即直邮。各知名度电脑商家也加大了企业的直邮宣传。如DELL和IBM通过多年的直邮广告宣传方式,在品牌宣传上收获很大。国内的行业老大联想在2004年的发展规划中,也把直邮这一广告宣传方式,作为品牌推广的重点。同时，这些公司通过直邮拉近了顾客的距离，使销售过程简单化，但销售工作量增大。

应用SWOT法分析电脑直邮经营环境 1．潜在优势分析运作本低、过程易于控制，使销售更有针对性及目标性。 2．潜在劣势分析物流时间较长、对新客户的挖掘新时间长、人力投入多。 3．潜在机遇分析在客户当中迅速提高其影响力、有利于培养客户忠诚度。 4．潜在威胁分析将受到大品牌电脑的挤压，需与专业媒体相互配合。

【案例4-2】“恢复利润”的战略设计：奥普价值链营销【案例4-2】“恢复利润”的战略设计：奥普价值链营销奥普是中国浴霸第一品牌。这就是奥普最真实的战略地位。1993年，奥普研制开发出中国第一台浴霸产品，并第一次将“super bathe”转译成中文的“浴霸”，使之成为行业通用的产品类别名称；而到2001年为止，公司产能产量达50万台，销售额2亿元人民币，出口150万美元，年产量、销量、出口量均居全行业第一。同时，奥普逐渐形成明晰的事业定位，努力成为专业的卫浴电器品牌，因此一直关注于卫浴电器产品的技术研发、制造销售，保有多达70余项涉及浴霸结构及外观造型的专利(申请)。由于浴霸产品的基础技术不太复杂，市场进入的技术门槛和资金并不高，大量企业纷纷跟进。技术壁垒低，资本投入不大，使得业内企业规模大小不一，营销水准多不在一个层面上。但是其中一些中小企业，多靠地方保护政策、价格手段、违法和非法广告宣传等进行低层次的竞争：诸多杂牌故意混淆视听，仿冒奥普品牌字形字意和读音，如奥星、奥顿等；价格较为混乱，随意波动，幅度很大；肆意诋毁奥普，如认为奥普的知名度靠巨额广告费堆起来的，这部分价格最终由消费者来承担，不划算。

【案例4-2】“恢复利润”的战略设计：奥普价值链营销【案例4-2】“恢复利润”的战略设计：奥普价值链营销奥普浴霸是浴霸行业第一品牌已是不争的事实，但“叫好不叫座”。大量的经销商把奥普当成参照物、比较价格。经销商不愿意卖奥普，但不得不卖奥普。这样，很多专业市场只要有一家奥普，剩下的都卖竞品、甚至伪劣品。奇正企业咨询机构在介入奥普之后，认为企业需要新的战略性盈利模式设计。奇正认为，在今天许多制造性企业开始追求产业链整合，也就是在原料、研发、制造、销售、服务、渠道控制等各个环节进行整合，但是，这种整合必须是以价值链为前提，也就是产业链的每个环节，必须进行价值的最优化。这样的组合才能产生最大价值，如图4-2所示。图4-2奥普价值链营销

【案例4-2】“恢复利润”的战略设计：奥普价值链营销【案例4-2】“恢复利润”的战略设计：奥普价值链营销奥普公司不仅采用了浴霸专用灯泡，未完进行浴室取暖方式、洗浴安全等技术创新。为了搞好当地售前、售中、售后服务和工作细致化，设定所有代理均为城市代理，并建立了代理商模型，以便有效开展销售工作。严格遵循市场规律，做到产、销分离。出厂价只有一个，销售公司统一制定全国零售价，为代理商制度的实施，给代理商以合理的利润空间，从根源上杜绝了窜货现象的发生。给代理商多种形式的鼓励政策，如到奥普澳洲总部参观学习，实物奖励、技能培训等，对于非市场因素的销量提高，奥普公司密切关注，一查到底。实行产品代码制，一旦出现窜货现象，配合产品代码便可以迅速查出出处。对于代理商的业绩考评采取结果和过程双重考核，强化代理商的本市场的深度开发能力。压缩通路长度和层级，让真正开发市场的代理商享受合理的回报。各层级的价格空间实行实价制，不采取百分比加价，使得各级代理商的回报合理、实在。

【案例4-2】“恢复利润”的战略设计：奥普价值链营销【案例4-2】“恢复利润”的战略设计：奥普价值链营销强化代理商的售后服务能力，在服务半径内向消费者提供免费安装，一方面方便消费者，同时也可以控制区域“窜货”。实行免费送货，上级代理向下线经销商提供免费送货，也在一定程度抑制“窜货” 行为的发生。在新的价值链作用下，奥普公司的市场得以健康有序的发展。没有了窜货现象的发生，奥普公司的利润得到了恢复，在行业领先的地位得到了有利保证。讨论题：根据价值链理论，分析价值链在奥普公司发展的重要作用。【案例分析】奥普公司通过对原料供应、技术研发、生产制造、销售渠道、售后服务等具有创造重要价值的环节进行组合，建立良好的公司营销价值链，使公司创造利润的活动更加系统、更加完善，有效地提高了公司创造利润的实力，增强了公司的核心竞争力。企业根据发展战略的客观要求，不断地更新、再造营运价值链，是从根本上为企业发展注入活力、战胜竞争对手、立于不败之地的正确选择。

第三节计划编制基础 一、目标管理 50年代中期出现于美国，它是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。目标管理以美国学者麦格雷戈Y理论（人性善良，要让人体现自身价值）为基础。目标管理是以工作为中心和以人为中心相结合的方式,研究目标的制订、实施过程.

第三节计划编制基础 • （一）目标管理的基本过程 • 1.目标的制订。在管理者与组织成员充分论证、协商基础上，形成规划组织未来的目标，并由主要管理者向全体组织成员公布。按照目标的要求制订部门的分目标，经过部门内反复研究与论证后，形成部门的分目标，但需经上级批准才能实施。最后根据部门分目标制订个人目标，将部门分目标进一步划分并落实到每个组织成员。 • 2.目标的实施。每个部门和组织成员根据各自分目标明确应完成的任务和实现途径，一切活动都围绕着分目标展开，从而使履行职责与实现目标紧密地结合起来。 • 3.目标成果评估。为了保障目标顺利实现，对各部门及组织成员进行分目标成果考核与评价，均以分目标的实现情况为依据。

（二）制订目标的基本要求：SMART S：明确的（Specific） M：可衡量的（Measurable） A：能达到的（Attainable） R：相关的（Relevant） T：有期限的（Time-bound）第三节计划编制基础

(三)目标管理的优点 能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气; 提高工作效率和效益，立竿见影; 有助于改进组织结构和责任分工; 表现出良好的整体性。 (四)目标管理的缺点目标难以设定；目标期限短；目标管理的哲学假设不一定都存在；缺乏组织内最高级领导人的支持；目标的商定很费时间；不灵活的危险。第三节计划编制基础

第三节计划编制基础 二、编制计划的基本原则（一）统筹性原则编制计划是为了实现组织目标，需要围绕着组织目标进行多角度、多层次、多侧面的分析与预测，对各种相关因素进行全方位的梳理与研究，为规划未来的组织活动提供系统的、多维度的参考信息，从而促进编制计划工作实现全面的统筹设计与统筹安排，有效地避免计划在实施中发生“木桶效应”。

第三节计划编制基础 二、编制计划的基本原则（二）弹性原则编制计划是在组织预测未来面临新问题和新情况基础上进行的，受多种因素影响，这种预测可能要产生一定的偏差，仍然存在着一定的不确定性，需要在编制计划过程中要掌握适当的尺度，留有调整、修改的余地，使计划具有一定的弹性，从而提高计划对未来变化的适应性。

第三节计划编制基础 二、编制计划的基本原则（三）许诺性原则为了保障计划按照预期设计分阶段有序地实施，管理者对于在实施计划中应兑现的各种政策应或待遇、组织成员对于按照指定期限执行与完成计划所规定的任务都应做出相关许诺，即管理者与组织成员相互承诺。

第三节计划编制基础 二、编制计划的基本原则（四）客观性原则在编制计划过程中，应始终坚持以客观规律为主要依据，充分利用先进的自然科学方法和社会科学方法提供的科学思路及其科学手段，对于计划中涉及的各项具体指标进行科学的计算与分析，并附加保障完成的相应措施，防止编制计划工作脱离组织发展的实际。

第三节计划编制基础 三、编制计划的基本过程（一）确定计划目标 1．目标定位适当 2．目标结构合理（二）分析制定计划的基础 1．分析组织发展的过去 2．透视组织发展的现状 3．预测组织发展的未来（三）拟订和选择可行性方案（四）制订派生计划（五）制定预算

【案例4-3】某机床厂推行目标管理 1．总目标的制订该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了1999年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂1999年的总目标。

【案例4-3】某机床厂推行目标管理 2．部门目标的制订企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考虑目标和参考目标两种。必考虑目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考虑目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。

【案例4-3】某机床厂推行目标管理 3．目标的进一步分解和落实部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人： (1)部门内部小组(个人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组(个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。 (2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。

【案例4-3】某机床厂推行目标管理 讨论题：从案例中反映的目标管理详细过程分析，目标管理有哪些优点和缺点？在目标管理过程中，应注意哪些问题？【案例分析】目标管理能够促进各级管理者和员工朝着实现总目标的方向努力，有利于明确企业内部部门之间以及员工之间的分工与责任，从而为实现企业总目标提供保障。同时有助于引导员工进行自我管理，从而提高企业整体管理效率与效果。但是客观地制定目标、合理地分解目标难度较大，过多地进行目标管理，将可能使企业运作缺乏弹性，难以通过权变来适应企业外部环境。目标管理主要为实现短期目标服务，过分地强调目标管理，容易忽视企业发展的长期目标。因此，在目标管理中，应注意将分工与协作、短期目标与长期目标有机结合起来，防止各项分工、短期与长期目标之间相互脱节。适当掌握目标管理的灵活性，从而增大企业运作的弹性，提高企业的环境适应性。

一、滚动计划法 （一）滚动计划法的基本内涵滚动计划法属于定期修订未来计划的方法。它根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制定计划。（二）实施滚动计划法的基本思路在计划制订时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。第四节现代计划方法

五年计划 2003年编 2004 2005 2006 2007 2008 （三）滚动计划编制过程计划修正因素实际完成情况内部因素宏观因素外部因素新的五年计划 2005 2006 2007 2008 2009 2004年编 …………

2006 2007 2008 2009 2010 具体较细较细较粗粗 2007 2008 2009 2010 2011 具体较细较细较粗粗 2008 2009 2010 2011 2012 具体较细较细较粗粗 …… 第四节现代计划方法一、滚动计划法（四）滚动计划法的特点：分段编制，近细远粗。

（五）滚动计划法的优点 1.使计划更加切合实际，由于滚动计划相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，能更好地保证计划的指导作用，从而提高了计划的质量。 2.使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。 3.大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。（六）滚动计划法的缺点：计划编制的工作量较大第四节现代计划方法

二、甘特图法 （一）甘特图法的基本内涵甘特图基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。（二）甘特图法的主要功效甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。第四节现代计划方法

第四章 计 划