SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS PESSOAS, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE

1. SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS PESSOAS, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

2. PLANO da APRESENTAÇÃO • A importancia estratégica da Gestão de RH • Porquê medir a Gestão de RH/ Capital Humano • O Balanced Scorecard • O Scorecard de Recursos Humanos JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

3. “ As pessoas são o nosso mais importante activo “ JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

4. “ Então, porque não mede o retorno do investimento nesse Activo ? “ JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

5. “ You can not manage what you don’t measure” Peter Ducker “ If you don’t score, you’re just practicising” Ian Leschley CEO, Smithkline Beecham JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

6. MEDIÇÃO TRADICIONAL NAS ORGANIZAÇÕES • Estratégia Financeira ROI • Processos Organizacionais Cadeia de valor • Estratégia de Clientes Proposta de Valor • Mas . . . JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

7. Como medir activos estratégicos como: • Cultura & Clima Organizacional • Ter e desenvolver competências chave • Conhecimento e alinhamento das pessoas com os objectivos da empresa • Motivação das pessoas • Será . . . JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

8. Medir o Capital Humano Será: Missão Impossível ? JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

9. Novo Paradigma Económico • Velocidade/Ciclos mais curtos/ Inovação • Qualidade/Satisfação de Clientes • Globalização/ Competitividade JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

10. VALORIZAÇÃO DE ASPECTOS COMO • Marca • Conhecimento Activos Intangíveis • Inovação Também chamado “Capital Intelectual” • Capital Humano JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

11. ESTUDOS DEMONSTRAM QUE : • Em média, 80% do valor das empresas baseiam-se em activos intangíveis • 35% do investimento baseia-se em factores não financeiros • E . . . JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

12. TOP 10 VARIÁVEIS NÃO FINANCEIRAS CONSIDERADAS PELOS ANALISTAS FINANCEIROS 1. Execução da Estratégia 6. Quota de Mercado 2. Credibilidade da Equipa de Gestão 7. “Expertise” da equipa de Gestão 3. Qualidade da estratégia corporativa 8. Alinhamento da estratégia/ interesses dos accionistas 4. Inovação 9. Liderança em R&D 5. Capacidade de atrair/ reter talento 10. Qualidade de processos JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

13. TOP 10 VARIÁVEIS NÃO FINANCEIRAS CONSIDERADAS PELOS ANALISTAS FINANCEIROS 1. Execução da Estratégia 2. Credibilidade da Equipa de Gestão 3. Qualidade da estratégia corporativa Gestão de RH 4. Inovação 5. Capacidade de atrair/ reter talento JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

14. NO ENTANTO : • Sistemas de contabilidade continuam a basear-se nos mesmos conceitos tangíveis com 2000 anos. • Gestores continuam a basear-se essencialmente em informações financeiras. • QUE . . . JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

15. SISTEMAS TRADICIONAIS DE INFORMAÇÃO FINANCEIRA • Criam grandes distorções da realidade • Dão apenas uma visão do passado (Lagging Indicators) • Desvalorizam os “ Activos Estratégicos” • Não servem para ”antecipar o futuro” JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

16. BALANCED SCORECARD • Conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton • Sistema de Medição de Performance de Negócio • Conjunto de medições estratégicas, equilibradas e convergentes • Medir a performance do negócio, através da avaliação da implementação da estratégia e não baseada em aspectos financeiros JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

17. BALANCE SCORECARD • Baseado em medidas estratégicas que : • Reflictam os factores críticos de sucesso da estratégia • Relacionem (causa-efeito) medidas não financeiras com resultados financeiros • Forneçam periodicamente uma visão alargada do estado actual da organização JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

18. BALANCED SCORECARD • Aspectos Chave : • Medição orientada para a mudança e para a estratégia • Focus no “ value creation” e não em resultados financeiros • Específico de cada organização • Relacionamento (causa/efeito) de diversos tipos de medidas • - Qualidade do produto Lucro • “ Not a Laundry List “ - Apenas as Medidas Estratégicas Chave JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

19. BALANCED SCORECARD JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

20. BALANCE SCORECARD • Contribui para : • Focalizar toda a organização nos aspectos estratégicos chave • Melhorar a comunicação • Fixar objectivos a todos os níveis da organização • Dar “ feedback” periódico sobre a estratégia JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

21. BALANCE SCORECARD Financial “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?” ORGANISATIONAL EFFECTIVENESS METRICS Customer Internal Business Projects “To achieve our vision, how should we appear to our customers?” “To satisfy ou shareholders and customers what business processes must we excel at” VISION AND STRATEGY PRODUCTIVITY PERFORMANCE CHANGE INNOVATION METRICS BEHAVIOURS METRICS Learning and Growth “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve TRAINING LEARNING DEVELOPMENT METRICS JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

22. BALANCE SCORECARD Financial Perspective Return-on-Capital Employed Cash Flow Project Profitability Profit Forecast Reliability Sales Backlog Customer Internal Business Projects Hours with customers Tender Success Rate Rework Safety Incident Index Project Performance Index Project Closeout Cycle Pricing Index Tier II Customer Customer Ranking Survey Customer Satisfaction Index Market Share VISION AND STRATEGY Innovation and Learning Perspective % Revenue from New Services Rate of Improvement Index Staff Attitude Survey # of Employee Suggestions Revenue per Employee JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

23. SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

24. HR SCORECARD E RÁCIOS DE RH “ In Sum : “ O HR Scorecard está para os tradicionais rácios de RH como o Balanced Scorecard está para a tradicional contabilidade e informação financeira” JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

25. O HR SCORECARD NÃO É : • Um conjunto de rácios de RH • Um conjunto de rácios financeiros adaptados aos RH • Um “ Tableau de Bord “ • Um novo tipo de Balanço Social JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

26. O HR SCORECARD É : • Um conjunto de medições de RH • Consistentes entre si • - Alinhadas com os objectivos estratégicos de negócio; • - Com impacto na estratégia; • - Específicos de cada organização. JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

27. O HR SCORECARD vs Sistemas Tradicionais - Estratégicos - Não Estratégicos - Operacionais - Passivos - Específicos - Gerais - Dinâmicos - Estáticos - Orientados para o futuro - Resultados do passado - Mais soft - Mais Hard JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

28. In sum : “ O HR SCORECARD está para o Gestor de RH com uma visão estratégica do seu papel, como os sistemas tradicionais estão para os Directores de Pessoal “ JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

29. Como medir a contribuição de valor acrescentado do capital Humano na estratégia da organização ? Ou . . . JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

30. COMO MEDIR O IMPACTO : • Índice de satisfação dos Empregados Qualidade do serviço Satisfação dos clientes ROI • % de competências críticas Ciclo de Inovação “Time to Market” ROI • Índice de retenção de talento Qualidade do Produto Lealdade do Cliente ROI • Ou . . . JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

31. DITO DE OUTRA FORMA : • Como podemos nós, Gestores de RH, medir ( e provar ) a nossa contribuição para a estratégia da empresa . . . • . . . E assim : • “ to be at the table and not on the table” JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

32. IMPLEMENTAR O HR SCORECARD: • Não é fácil • Não há receitas - varia de empresa para empresa • Necessitamos de apoio de equipas de “especialistas” e Tecnologias • Mas . . . Vale a pena • E . . . depende de nós ! JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

33. OBJECTIVOS DO HR SCORECARD: • Orientar a tomada de decisão / definição de prioridades em matéria de GRH • Servir de base à avaliação do desempenho da função RH JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

34. ... E tambem: • Contribui para uma visão clara, consistente e partilhada de como a estratégia deve ser implementada aos vários níveis da organização • Força a focalização nas “medidas críticas” - aquelas que realmente fazem a diferença • Expressam estas “medidas críticas” em termos entendíveis pelos Gestores de linha e topo - i.e. quantitativas e com impacto no negócio JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

35. Exemplo de relação causal de criação de valor ROI Financeira Cliente / Externa Lealdade de Clientes Entrega “on Time” Processo / Interna Qualidade de Processo Processo “Cycle Time” Pessoas (Aprendizagem e rescimento) Skills dos Empregados Source: Robert Kaplan e David Norton JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

36. MAIS 2 CONCEITOS : • Indicadores de retorno (Lagging) • - Reflectem o que se passou/Impacto de anteriores decisões • - Ex. : % de melhoria na qualidade ; % de aumento da • lucratividade • Indicadores de Orientação ( Leading) • - Orientados para o futuro • - Estratégicos - diferentes de empresa para empresa • - Ex.: índice satisfação de empresas/clientes; % consciência • estratégica; “ R&D cycle time” JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

37. CONCEITOS BASE DO HR SCORECARD : • “ Strategic HR Deliverables” • - Resultados da Gestão de RH com impacto na execução da • estratégia global • - Ex.: % de turnover em empregados chave; % de consciência/ • alinhamento estratégico • HR Doables • - Orientados para a actividade e eficiência do Sistema de RH • - Ex.: Idade média dos empregados; % de acidentes de trabalho JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

38. CONCEITOS BASE DO HR SCORECARD (2): • 2 tipos de “ Strategic HR Deliverables” • - HR Performance Drivers • - Relacionados com as competências chave (core capabilities) • - Ex.: Índice de satisfação dos Empregados • HR Enablers • - Componentes do sistema de GRH que contribuem/reforçam • os performance drivers da empresa • - Ex.: plano de incentivos melhorar o “tempo médio de • cobrança” JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

39. CONCEITOS BASE DO HR SCORECARD (2): • 2 tipos de “ Strategic HR Deliverables” • - HR Performance Drivers • - Relacionados com as competências chave (core capabilities) • - Ex.: Índice de satisfação dos Empregados • HR Enablers • - Componentes do sistema de GRH que contribuem/reforçam • os performance drivers da empresa • - Ex.: plano de incentivos melhorar o “tempo médio de • cobrança” JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

40. Modelo Teórico de Implementação Entender a Estratégia do Negócio Definir a Estratégia de RH (Deliverables e Enablers) Traduzir em sistema de medição Comunicar ou Implementar Avaliar Periodicamente JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

41. HR SCORECARD : • Um problema antigo • Um novo “Approach” • Um novo desafio JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03

42. Obrigado, Estou à vossa disposição para qualquer questão . . . José Bancaleiro JOSÉ BANCALEIRO Univ. Lusíada, 10. 05.03