تجارب عملية في الاسشارات الإدارية

1. تجارب عملية في الاسشارات الإدارية الدكتور/ سامي تيسير سلمان

2. ما الهدف من الاستشارات • المهارات المتخصصة. • خدمات من خارج المنظم. • خدمة استشارية هادفة تزود أو تقدم عن طريق أشخاص أكفاء. معلومة محدودة تغيير رئيسي إدارة مشتركة

3. عوامل النجاح (العملية الاستشارية) • التخصصية • نطاق العمل • الحيادية • الإلتزام • فريق العمل

4. 6. الواقعية 7. المهنية الاحترافية 8. التغيير كمنهج 9. مهارات التواصل 10.الدقة

5. أنماط وأهمية فهمها • صاحب المقدمة الطويلة • المقتضب من الحديث • المحلل • التدقيق • السائل

6. 6. الموصف والمصور 7. الحسي والرقمي 8. العاطفي الإنفعالي 9. العقلاني صاحب الطرائق

7. تجارب ونصائح • شارك في التوصيف • وفر بيئة جيدة لقبول الاستشارة • حفز ثم حفز ثم حفز • إظهر الإيجابيات • تحدث عن تجاربك وتجارب الآخرين

8. 6. كن مستمعاً 7. إظهر الإلتزام بالنتائج 8. كن أو كون فريق العمل 9. وفر مقاييس النجاح 10. دعهم يتبنون المخرجات

9. أخطاء متكررة • الشخص الغير مناسب في المكان المناسب • مشكلة من لا المشاكل • حلاً معقداً لمسألة بسيطة • ثوباً مفصلاً لجسد لم يكتمل • حلاً ناضجاً لبيئة غير ناضجة

10. 6. الإغراق في التفاصيل الخارجة عن المسار 7. الخروج عن قواعد الاطروحات المؤصلة 8. الخوف من التغيير والتجديد 9. تضخيم الخسائر على حساب الربح المحقق 10.التنظير وما أدراك ما التنظير

11. ”بالرغم من الاستثمارات الضخمة في التكنولوجيا، وتقليل حجم المنشآت، وإعادة الهيكلة، وإعادة البناء بهدف تقليل التكلفة وتحسين الميزة التنافسية، كانت استجابات 98% من الشركات (المشاركة في الدراسة) تشير إلى الحاجة إلى المزيد من الانتاجية والأداء المرتفع من القوى العاملة بها“

12. إن الغالبية العظمى من مديري الموارد البشرية الذين تمت مقابلتهم أفصحوا عن أن السبب الرئيسي للافتقار إلى نتائج الأداء من العنصر البشري هو الفشل في الاهتمام المنظم بالأداء البشري بهدف الاستفادة من كافة الجوانب في المنشأة، ثم تطبيق الحلول الشاملة لمشكلات الأداء. ”من نتائج إحدى الدراسات الميدانية“

13. ركز اهتمامك وتفكيريك على الأداء وليس على التدريب

14. إن الذين يعملون في المستقبل بفاعلية يجب أن يكونوا قادرين على: • خلق علاقات عمل وتعاون جيدة مع المديرين الرئيسيين والشركاء الآخرين. • الفهم التام للرؤية المستقبلية والاستراتيجيات التي تعمل الإدارة بكل قوتها على تحقيقها. • تحديد الأداء المطلوب من العاملين إذا كان على المنشأة أن تنمو وتزدهر. • تحديد شروط بيئة العمل التي يجب تعديلها لترسيخ الأداء المطلوب • العمل مع الآخرين من داخل وخارج المستويات الإدارية لتحقيق أعلى مستويات الأداء

15. أربعة مجالات أساسية للمعرفة والمهارة المطلوبة لنجاح مستشار الأداء في عمله: • المعرفة بلغة العمل. • المعرفة بتكنولوجيا الأداء البشري. • مهارة المشاركة. • المهارة الاستشارية.

16. مقارنة بين كل من دور المدرب التقليدي ودور مستشار الأداء

17. مقارنة بين كل من دور المدرب التقليدي ودور مستشار الأداء

18. المهارة الاستشارية • الاستشارات هي عملية متبادلة بين الخبير والعميل تؤدي إلى تعظيم خبرات كل منهما، هناك ثلاثة أنماط شائعة لاستخدام الاستشارات:

19. 1- نمط اليدين المكتوفتين • في هذا النمط العميل هو من يقرر ويحدد المشكلة والحل ويعرضه على المستشار الذي يقوم بالتنفيذ فقط.

21. إيجابيات وسلبيات نمط اليدين المكتوفتين

22. 2- نمط الخبير • في هذا النمط المستشار يكون مسيطراً على معظم جوانب المشروع. حيث أنه يقوم بتحديد المشكلة ويضع توصياته بما يجب عمله ثم يقوم بتنفيذ معظمها.

23. إيجابيات وسلبيات نمط الخبير

24. 3- نمط التعاون والمشاركة • هو النمط الوحيد الذي يمزج بين كلا من المعرفة المتخصصة لمستشار الأداء (مثل تنمية الموارد البشرية) ومعرفة العميل بالعمليات والتشغيل.

25. إيجابيات وسلبيات نمط التعاون والمشاركة

26. الخلاصة • مستشار الأداء هو في حقيقة الأمر ”دور“ وليس ”وظيفة“ ويختلف عن دور المدرب التقليدي في أنه يركز على ما يجب أن يقوم به الفرد بدلا من التركيز على ما يجب أن يتعلمه. • يتمتع مستشارو الأداء بأربعة مجموعات من المهارات والمعرفة ويستخدمون يوميا الأساليب التالية: • المعرفة بالعمل. • المعرفة بتكنولوجيا الأداء البشري. • مهارة مشتركة. • مهارة الاستشارات.