Il BPR - Business Process Reengineering

1. Il BPR - Business Process Reengineering • 1990 appaiono le prime pubblicazioni, a larga diffusione, sul tema del BPR (Short e Davenport, 1990; Hammer, 1990; Rummler e Brache, 1990) • 1993 Hammer e Champy pubblicano “Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution” • Anni Novanta molte aziende affrontano progetti di cambiamento seguendo le logiche del BPR, supportate da metodologie proposte dalle società di consulenza o sviluppate internamente • L’obiettivo del BPR è quello di modificare e innovare i processi di un’azienda, focalizzando l’assetto organizzativo sui processi piuttosto che sulle funzioni, per recuperare efficienza e produttività e orientarsi sempre di più verso le esigenze del cliente

2. Il BPR - Business Process Reengineering • Un processo è definibile come un insieme di attività sequenziali e / o parallele che attivate da un certo input consentono di produrre un determinato risultato o output • I processi vengono riprogettati con un approccio radicale, definibile come BPR, o con un approccio morbido e graduale definibile come BPI - Business Process Improvement

3. Il BPR - Business Process Reengineering • eliminare il processo senza ridurre il livello di servizio, o automatizzarlo in modo tale da liberare risorse • allargamento delle funzionalità presidiate dai singoli processi, ricomposizione delle mansioni, informazioni condivise • semplificare le attività, allargare e arricchire le mansioni, interventi di formazione, informazioni diffusa Inefficienze Intervento di riprogettazione • processi a scarso valore • processi ridondanti o frammentati • processi troppo complessi

4. Il BPR - Business Process Reengineering MATRICE DEI GAP DEI PROCESSI Efficienza Efficacia Costi Tempi Qualità del servizio Trasparenza Adeguatezza rispetto a obiettivi di policy Processo attuale (AS IS) Obiettivi strategici (TO BE) GAP (livelli/cause) (processi a scarso valore aggiunto, processi ridondanti o frammentati, processi troppo complessi, ecc,)

5. BPR: Il caso Ford Il reparto contabilità fornitori della Ford Nord America contava oltre 500 persone. Il processo iniziava con l’invio da parte dell’ufficio approvvigionamenti di un ordine d’acquisto al fornitore, con relativa copia per la contabilità; quando il fornitore spediva la merce e questa arrivava all’azienda, un impiegato del ricevimento merci riempiva un modulo con la descrizione degli articoli e lo mandava alla contabilità fornitori. Infine il fornitore inviava la fattura. La contabilità fornitori operava quindi con tre documenti che si riferivano alla stessa partita di merce: ordine d’acquisto, modulo di ricevimento, fattura. Se non si riscontravano discordanze, un impiegato disponeva il pagamento. Tuttavia il processo conteneva numerose anomalie. Infatti gli impiegati passavano la maggior parte del tempo a risolvere quei pochi casi in cui i documenti - ordine d’acquisto, modulo di ricevimento e fattura - erano divergenti. A volte occorrevano settimane intere e molti sforzi per venirne a capo. Utilizzando i computer per automatizzare alcune funzioni, il management era convinto di tagliare del 20 per cento il numero dei dipendenti del reparto, riducendolo a 400 unità. Ford aveva comprato il 25 per cento delle azioni di Mazda. Mazda riusciva a gestire il pagamento delle fatture dei fornitori con uno staff di 5 persone. Il divario di personale - 500 persone in Ford contro 5 in Mazda - era troppo grande per potere essere giustificabile solo dalle diverse dimensioni. La riduzione del 20 per cento del personale non avrebbe messo Ford in parità con Mazda. Ford si vide costretta a ripensare l’intero processo cui il reparto di contabilità dei fornitori era coinvolto.

6. BPR: Il caso Ford : as-is e to-be a confronto AS IS TO BE RICHIESTA ACQUISTO ARRIVO MERCE PERIODO Ordine ACQUISTI FORNITORE FORNI-TORI ACQUISTI RICEVI-MENTO CONTAB. FORNITORI Copia Ordine XAB+Merce Fatture Ordine al Fornitore Buono Entrata Richiesta Pagamento XAB RICE-VIMENTO CONTABILITA FORNITORI BASE DATI CONDIVISA XAB + BEN • No flussi cartacei • Pagamento su avanzamento programma • Riduzione di leadtime per effetto della riduzione dei tempi di appuntamento, dei polmoni ed altri • 3 documenti da accoppiare: • - Fattura • - Nota di accompagnamento (XAB) e Buono Entrata (BEN) • - Ordine al Fornitore (ORFOR) • 20% ordini e consegne impegnano lo 80% del tempo

7. BPR: Il caso Ford : commenti • Ford reingegnerizza un processo completo • Il nuovo processo è completamente diverso. Innanzi tutto, il flusso è radicalmente innovato. Quando un impiegato dell’ufficio acquisti invia un ordine a un fornitore, inserisce contemporaneamente i dati in un sistema. • I fornitori continuano a inviare gli articoli richiesti al reparto ricevimento merci, ma, quando arriva una consegna, un impiegato del ricevimento esegue un’interrogazione al terminale per verificare se la merce corrisponde a un ordine d’acquisto registrato nel data base. • Se corrisponde, l’impiegato accetta la merce e preme un tasto del terminale per informare il data base che la fornitura è arrivata: il ricevimento della merce è memorizzato e il computer emette automaticamente un assegno alla scadenza convenuta. • Se invece la merce non corrisponde ad alcun ordine, l’impiegato non accetta la consegna e rimanda la merce al fornitore. • Avere spostato l’autorizzazione al pagamento dal reparto contabilità fornitori (che doveva confrontare tre distinti documenti) al ricevimento merci ha permesso di eliminare la fattura quale documento necessario per effettuare il pagamento delle merci ritirate. • Conseguentemente gli addetti sono divenuti 125 invece di 500. • La logica seguita è quella tipica dei sistemi ERP che integrano le informazioni

8. BPR: Il caso Ford: sintesi delle leve di riprogettazione

9. Fasi operative di un progetto PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI PROCESSI AZIENDALI FASI PRINCIPALI: Comprensione del background aziendale e Organizzazione del progetto (1) Mantenimento (miglioramentocontinuo) (4) Implementation (attuazione) (3) Process Modeling (2)

10. Comprensione del background aziendale e Organizzazione del progetto (1) (4) (2) (3) ATTIVITA’ DELIVERABLES • Definizione degli obiettivi del progetto e individuazione delle aree di intervento • Costituzione del Gruppo di lavoro e condivisione operatività • Pianificazione delle attività • Comunicazione del progetto • Formazione Analisti-Gruppo di lavoro • Analisi della documentazione disponibile • Interviste al management • Individuazione metodologie e tecniche • Software Selection ed eventuale configurazione dei tools • Classificazione dei processi e scelta processi target • Stesura Manuale delle Convenzioni • Obiettivi chiari e condivisi • Team di progetto costituito e formato • Working Plan dettagliato • Assessment documentazione • Manuale metodologico • Tools individuati e configurati • Processi aziendali classificati (Top map aziendale) • Processi target individuati • Manuale delle Convenzioni

11. PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI PROCESSI AZIENDALI FASI PRINCIPALI: Comprensione del background aziendale e Organizzazione del progetto (1) Mantenimento (miglioramentocontinuo) (4) Process Modeling (2) Implementation (attuazione) (3) DIAGNOSI - CONFRONTO (2.2) DESIGN (2.1) REDESIGN (2.3)

12. DESIGN (rilevazione situazione AS IS) (2.1) (2.2) (2.3) ATTIVITA’ DELIVERABLES • Interviste e/o indagini documentali • Rilevazione della struttura organizzativa, meccanismi operativi e degli stili di direzione • Descrizione dell’architettura informatica, Applicazioni e grado di copertura IT • Mappatura dei processi aziendali • Individuazione per ogni processo di tutti gli elementi caratteristici • Rilevazione e tracciamento delle principali criticità emerse nei processi • Rilevazione e mappatura delle competenze (professionalità e capacità) • Esame della propensione al cambiamento • Validazione dei modelli • Identificazione degli indicatori quantitativi e qualitativi dei processi e loro valorizzazione. Indicatori di Prestazione e loro quantificazione. • Organigrammi e informazioni sulle variabili organizzative • Modelli IT • Modelli dei Processi aziendali completi e validati • Mappe della conoscenza • Indicatori di Prestazione

13. (2.1) DIAGNOSI - CONFRONTO (2.2) (2.3) ATTIVITA’ DELIVERABLES • Report di sintesi sulle principali criticità di processo riscontrate e sulle loro cause • Analisi dei Gap di prestazione • Report sulle prioritarità per la riprogettazione • Interviste e lavoro in team congiunti per l’analisi delle principali criticità di processo • Benchmarking e confronto quali-quantitativo con le aziende “best in class” • Analisi dei gap di prestazione • Diagnosi ed esame di opportunità del mercato su offerte IT • Selezione dei processi più critici per l’azienda e per il cliente

14. REDESIGN (definizione situazione TO BE) (2.3) (2.1) (2.2) ATTIVITA’ DELIVERABLES • Definizione nuovi obiettivi e indici di prestazione • Definizione varianti/alternative di ridisegno • Mappatura nuovi processi aziendali (situazione To Be) • Disegno nuove variabili organizzative • Ridefinizione flussi informativi, sistemi IT, applicazioni • Individuazione nuovi sistemi coerenti per le risorse umane • Simulazione delle alternative • Analisi di fattibilità tecnica-economica-organizzativa di tutte le azioni di miglioramento in team aziendali interfunzionali (analisi d’impatto) • Progettazione del piano di azione • Piano di azione operativo finale • Definizione, rating e selezione delle opzioni di miglioramento • Ordine di Servizio, Dimensionamento Organici e Manuali Operativi • Modelli dei processi, IT e organizzativi del To Be

15. Griglia di sintesi su leve operative/fasi del Process Modeling Gestione attività del pj (identificare, coordinare, tempificare, controllare, ecc.) Gestione gruppo di pj (scelta, formazione, gestione conflitti, ecc.) Rielaborazione da Bracchi e Motta (1997)

16. COME SI RILEVANO I PROCESSI AZIENDALI

17. Domande chiave per la rilevazione

18. Elementi importanti di uno strumento operativo completo per la rilevazione dei processi: - Scomposizione del processo - Obiettivi del processo - Confini del processo - Vincoli del processo - Flusso (logico) delle attività - Output del processo - Flusso fisico del processo - Input del processo - Criticità del processo - Clienti del processo - Attori sul processo - Impiego e flusso dati/informazioni sul processo - Supporto tecnologico sul processo (IT) - Misurazione elementi quali/quantitativi - Indicatori di prestazione

19. Produzione Amministrazione Cliente Vendite Conferme d’ordine Richiesta Preparazione ordine interno “Gestione” ordine Contabilizzaz. ordine Verifica disponibilità Nuovo cliente? Verifica problemi credito Disponibile? No Sì Sì OK? Preparazione fattura No Programma produzione No Sì Verifica credito Produzione Ordine riesaminato No Credito OK? Spedizione Sì Ordine cancellato Ricevimento prodotti Spedizione fattura Ordine bloccato Ricevimento fattura Ricevimento pagamento Invio pagamento

20. Attori/performer sul processo Oltre ai documenti correnti di descrizione degli elementi organizzativi: organigrammi, funzionigrammi, mansionari, ecc… la logica processuale necessità l’incrocio fra attività del processo e struttura organizzativa GRIGLIE MAPPE DI RESPONSABILITA’ (LRC) Processo: ………………. Es. gestione ordine clienti Legenda: E = esegue I = è informato di D = decide approva A = assiste/supporta R= è responsabile di

21. Input - Output - Clienti del processo Processo: Rilevazione presenze dipendenti

22. Input - Output - Clienti del processo Processo: