strategiprocessen n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Strategiprocessen. PowerPoint Presentation
Download Presentation
Strategiprocessen.

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 69

Strategiprocessen. - PowerPoint PPT Presentation


  • 152 Views
  • Uploaded on

Strategiprocessen. Litteraturliste for lektionen. George S. Day: Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage. West Publishing Company 1984 ISBN: 0-314-77884-5 (undervisers udgave). Gerry Johnson & Kevan Scholes: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall 2002

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Strategiprocessen.' - helena


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
strategiprocessen
Strategiprocessen.

Litteraturliste for lektionen.

George S. Day:

Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage.

West Publishing Company 1984

ISBN: 0-314-77884-5 (undervisers udgave).

Gerry Johnson & Kevan Scholes:

Exploring Corporate Strategy.

Prentice Hall 2002

ISBN: 0-273-65117-x (undervisers udgave)

Davis A. Aaker:

Strategic Market Management.

JohnWiley & Sons, Inc. 1998

ISBN: 0-471-17743-1 (undervisers udgave)

Burrell and Morgan

Sociological Paradigms and Organizational Analysis.

Revideret jan 2008

strategiprocessen1
Strategiprocessen.
  • Ordbog:
  • idegrundlag overordnet formål som er på linie med virksom- hedens værdigrundlag.
  • vision ønsket fremtidig tilstand
  • målsætning enten et overordnet udsagn om hensigt (Goal)
  • eller kvantificering af fremtiden.(objective)
  • kerne kompetence ressource eller kompetencer som konkurrenterne ikke umiddelbart kan efterligne.
      • spidskompetence den ressource eller kompetence som virksomheden
          • er bedst til at udnytte.
  • strategier mål-middel-kæde af beslutninger og aktiviteter, som skal vise den langsigtede retning
strategiprocessen2
Strategiprocessen.

Strategisk udvikling:

Strategi som resultat af kultur, politik, sædvane

Osv.

Påtvunget strategi

Ønsket strategi

Gennemført strategi

Ikke gennemført strategi

Johnson & Scholes

strategiprocessen3
Strategiprocessen.

Definition:

Problem er forskellen mellem en ønsket og en (ikke tilfredsstillende) faktisk tilstand.

Denne ”tilstand” kan være mange ting: manglende salg, for store omkostninger, for høj husleje osv.

strategiprocessen4
Strategiprocessen.

Negativt problem

Positivt problem

Aktuelt problem

Potentielt problem

Strategisk problem

Taktisk problem

strategiprocessen5
Strategiprocessen.

Problem

Afhængige omverden

Mål

Handlingsparametre

Uafhængige omverden

strategiprocessen6
Strategiprocessen.

Hyppige strategiske fejl! Nørby-udvalgets rapport om Corporate Governance

Strategiske fejl

Status og konsekvens

Kun få ledere bruger mere end en tim om måneden på strategi

Sparring om strategiske udfordringer er under-

vurderet og for svag.

Ledelsen forstår ikke at kommunikere vision på en forståelig måde, og medarbejderne handler ikke derefter

Kun få medarbejdere forstår virksomhedens vision

Strategisk arbejde holdes tilbage under et alibi om, at forandringerne sker så hurtigt, at strategi ikke nytter.

Ledelsen er ikke forberedt globalisering, skred i sociale værdier og teknologisk udvikling.

Arbejdet bruges ikke i det videre strategiske arbejde

SWOT-analyser er ukritiske og overfladiske.

Strategier forbliver i ringbindene og handling udebliver

Strategien udvikles; men implementeres ikke.

Strategier bliver et rituel efter velkendte planlægningssystemer

Strategier bliver ikke nytænkning

Under halvdelen af alle strategier bliver sammenkædet med virksomhedens budgetter

Strategi passer ikke til struktur og processer

En god strategi; men hvad er det vi gør anderledes på mandag.

Stor forskel på kommunikation og handling. Strategien følges ikke op

strategiprocessen7
Strategiprocessen.

Disse egenskaber gør en virksomhed succesfuld:

Tingene bliver gjort hurtigt og effektivt. Jagten på den perfekte eller fuldkommen løsning erstattes af ønsket om at få tingene gjort. Herved undgås oplevelsen af stivhed i organisationen

1. Handlingsorienteret.

De bedste virksomheder har en udpræget evne til at lære af kunderne og deres behov. Herved lykkes det for virksomheden at gøre standardprægede varer til specialvarer. Kvalitet og pålidelighed er også i fokus.

2. Nærhed til kunden

Opfindetrang og fantasi er udbredt, og det summer af nyskabelse i organisationen. Medarbejderne har frie tøjler til at prøve deres ideer af.

3. Selvstændighed og virkelyst

De ansatte betragtes som medarbejdere og ikke som modarbejdere. Der er en udpræget opfattelse af, at effektivisering ikke kommer af kapitalinvesteringer; men via medarbejderne. Det udtrykkes i form af høje forventninger til præstation og iderigdom.

4.produktivitet gennem mennesker

Kilde: Peters, T.J. og R.H. Waterman: ”Hvad gør de bedste bedre?”, 1982

strategiprocessen8
Strategiprocessen.

Disse egenskaber gør en virksomhed succesfuld: (fortsat)

Det fremgår klart, hvad virksomheden står for, og aktiviteter og handling er med til at understøtte disse.

5. Værdierne står skarpt

Virksomhederne holder sig til, hvad de er gode til, og udnytter deres ekspertise, produkter og stærke sider til at lave endnu bedre forretninger her. Der er med andre ord et dybtgående kendskab til det, virksomheden beskæftiger sig med.

6. Skomager bliv ved din læst

Topadministrationen er begrænset, og staben betragtes som serviceorganisation for de øvrige medarbejdere.

7. Enkel form – lille stab

Virksomheden er både centraliseret og decentraliseret på samme tid. En række kerneværdier giver stramningen, medens ønske om stor individualitet og uformel organisation giver den løse organisatin

8. Samtidig løse og stramme tøjler

Kilde: Peters, T.J. og R.H. Waterman: ”Hvad gør de bedste bedre?”, 1982

strategiprocessen9
Strategiprocessen.

Nu hedder det noget andet:

Strategiske netværk Fleksibilitet. Tiden som knap faktor

Handlingsorienteret.

Nærhed til kunden

Customer Relationship Management

Innovation Udviklingsmiljøer.

Selvstændighed og virkelyst

Flad organisation Virkelyst

Produktivitet gennem mennesker

Værdierne står skarpt

Værdibaseret ledelse

Kend din kerneforretning

Skomager bliv ved din læst

Intern værdikæde Procesorientering Spaghettiorganisation

Enkel form – lille stab

Samtidig løse og stramme tøjler

Karismatisk ledelse

strategiprocessen10
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Tilfør ledelsen de nødvendige kompetencer til at udvikle strategier til at imødegå de strategiske udfordringer fra den stigende konkurrence

1. Tilfør kompetencer til strategi

strategiprocessen11
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Tilfør ledelsen de nødvendige kompetencer til at udvikle strategier til at imødegå de strategiske udfordringer fra den stigende konkurrence

1. Tilfør kompetencer til strategi

2. Shareholder value

Skab langsigtet værdi for virksomheden i ejerens interesse.

strategiprocessen12
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Tilfør ledelsen de nødvendige kompetencer til at udvikle strategier til at imødegå de strategiske udfordringer fra den stigende konkurrence

1. Tilfør kompetencer til strategi

2. Shareholder value

Skab langsigtet værdi for virksomheden i ejerens interesse.

Byg virksomheden op som et åbent system med innovative relationer til interessenter: Kunder, medarbejdere, leverandører og samfund.

3. Opbyg relationer til interessenter

strategiprocessen13
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Tilfør ledelsen de nødvendige kompetencer til at udvikle strategier til at imødegå de strategiske udfordringer fra den stigende konkurrence

1. Tilfør kompetencer til strategi

2. Shareholder value

Skab langsigtet værdi for virksomheden i ejerens interesse.

Byg virksomheden op som et åbent system med innovative relationer til interessenter: Kunder, medarbejdere, leverandører og samfund.

3. Opbyg relationer til interessenter

Analyser virksomhedens udfordringer med globalisering, hastig teknologisk udvikling og skred i sociale værdier og opbyg de nødvendige relationer

4. Kend virksomhedens omverden

strategiprocessen14
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Tilfør ledelsen de nødvendige kompetencer til at udvikle strategier til at imødegå de strategiske udfordringer fra den stigende konkurrence

1. Tilfør kompetencer til strategi

2. Shareholder value

Skab langsigtet værdi for virksomheden i ejerens interesse.

Byg virksomheden op som et åbent system med innovative relationer til interessenter: Kunder, medarbejdere, leverandører og samfund.

3. Opbyg relationer til interessenter

Analyser virksomhedens udfordringer med globalisering, hastig teknologisk udvikling og skred i sociale værdier og opbyg de nødvendige relationer

4. Kend virksomhedens omverden

5. Kend interne ressourcer og kernekompetencer

Analyser virksomhedens interne ressourcer og kompetencer og find dens kernekompetence

strategiprocessen15
Strategiprocessen.

Indsat

Lederskab.

Med lederskab menes, hvordan ledelsen via adfærd og handling inspirerer, støtter og fremmer en kultur præget af løbende påvirkninger af kvaliteten af processer og aktiviteter

strategiprocessen16
Strategiprocessen.

Indsat

Lederskab.

Politik og strategi

Med politik og strategi menes, hvordan virksomheden analyserer, udvikler, gennemgår og omsætter strategier til planer og handling

strategiprocessen17
Strategiprocessen.

Indsat

Medarbej-dere.

Lederskab.

Politik og strategi

Ved medarbejdere eller medarbejderledelse menes, hvordan virksomheden frigør og udnytter alle medarbejdernes potentiale.

strategiprocessen18
Strategiprocessen.

Indsat

Medarbej-dere.

Lederskab.

Politik og strategi

Ressourcer

Ved ressourcer forstås, hvordan virksomheden styrer sine ressourcer effektivt, herunder finansielle ressourcer, ressourcer til informationsbehandling, materiale- og leverandørstyring og teknologi.

strategiprocessen19
Strategiprocessen.

Indsat

Medarbej-dere.

Lederskab.

Politik og strategi

Processer.

Ressourcer

Med processer tænkes på, hvordan ledelsen gennem kvalitetssystemer og kvalitetsprocesser leverer værdi for kunderne, bl.a. ved at have fokus på kundernes krav og markedsudvikling.

strategiprocessen20
Strategiprocessen.

Indsat

Resultater.

Medarbej-dere.

Kunde-resultat

Lederskab.

Politik og strategi

Processer.

Ressourcer

Med kunderesultat menes, hvilke resultater virksomheden i forhold til sine externe kunders tilfredshed, typisk opnået gennem informationer fra analyser.

strategiprocessen21
Strategiprocessen.

Indsat

Resultater.

Medarbejder resultat

Medarbej-dere.

Kunde-resultat

Lederskab.

Politik og strategi

Processer.

Ressourcer

Ved medarbejderresultat forstås, hvilke resultater virksomheden opnår med hensyn til at tilfredsstille medarbejdernes behov og forventninger.

strategiprocessen22
Strategiprocessen.

Indsat

Resultater.

Medarbejder resultat

Medarbej-dere.

Kunde-resultat

Lederskab.

Politik og strategi

Processer.

Ressourcer

Samfunds-resultat

Samfundsresultat kan forstås bredt med hensyn til imødekomme behov og forventninger i sit lokalsamfund, og forfatterne vægter betydning af ressourcerforbrug og miljøbelastning højt.

strategiprocessen23
Strategiprocessen.

Indsat

Resultater.

Medarbejder resultat

Medarbej-dere.

Kunde-resultat

Resultater.

Lederskab.

Politik og strategi

Processer.

Ressourcer

Samfunds-resultat.

Sidst tænkes med resultater på, hvordan virksomhedens forretningsmæssige resultater er i forhold til de forventninger de opstilles af alle med en finansiel interesse i virksomheden.

strategiprocessen24
Strategiprocessen.

Indsat

Resultater.

Medarbejder resultat

Medarbej-dere.

Kunde-resultat

Resultater.

Lederskab.

Politik og strategi

Processer.

Ressourcer

Samfunds-resultat.

strategiprocessen25
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Tilfør ledelsen de nødvendige kompetencer til at udvikle strategier til at imødegå de strategiske udfordringer fra den stigende konkurrence

1. Tilfør kompetencer til strategi

2. Shareholder value

Skab langsigtet værdi for virksomheden i ejerens interesse.

Byg virksomheden op som et åbent system med innovative relationer til interessenter: Kunder, medarbejdere, leverandører og samfund.

3. Opbyg relationer til interessenter

Analyser virksomhedens udfordringer med globalisering, hastig teknologisk udvikling og skred i sociale værdier og opbyg de nødvendige relationer

4. Kend virksomhedens omverden

5. Kend interne ressourcer og kernekompetencer

Analyser virksomhedens interne ressourcer og kompetencer og find dens kernekompetence

6. Brug lederskab med processer og skab resultater

Anvend lederskab sammen med og gennem medarbejdere ved processer, der skaber resultater for interessenter og ejere

strategiprocessen26
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Identificer virksomhedens kritiske succesfaktorer og opnå forståelse for nødvendige forandringer til at indfri de strategiske udfordringer.

7. Forstå kritiske succesfaktorer.

strategiprocessen27
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Identificer virksomhedens kritiske succesfaktorer og opnå forståelse for nødvendige forandringer til at indfri de strategiske udfordringer.

7. Forstå kritiske succesfaktorer.

8. Ultimativ og unik vision.

Skab innovation gennem ultimativ og unik vision

strategiprocessen28
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Identificer virksomhedens kritiske succesfaktorer og opnå forståelse for nødvendige forandringer til at indfri de strategiske udfordringer.

7. Forstå kritiske succesfaktorer.

8. Ultimativ og unik vision.

Skab innovation gennem ultimativ og unik vision

9. Gå i spidsen og kommuniker vision forståeligt

Ledelsen går i spidsen for forandringer og kommunikerer vision

strategiprocessen29
Strategiprocessen.

Fejlkilder:

  • Accepterer for stor selvtilfredshed
  • Formår ikke at skabe en stærk styrende koalition
  • Undervurderer visionens magt
  • Visionen kommunikeres utilstrækkeligt
  • Forhindringer får lov til blokere for den nye vision
  • Forsømmer at skabe kortsigtede gevinster.
  • Sejren fejres, før slaget er vundet.
  • Forsømmer at forankre forandringerne i organisationen.
strategiprocessen30
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Identificer virksomhedens kritiske succesfaktorer og opnå forståelse for nødvendige forandringer til at indfri de strategiske udfordringer.

7. Forstå kritiske succesfaktorer.

8. Ultimativ og unik vision.

Skab innovation gennem ultimativ og unik vision

9. Gå i spidsen og kommuniker vision forståeligt

Ledelsen går i spidsen for forandringer og kommunikerer vision

Visionen støttes af værdier, som medarbejderne er enige om udtrykker, hvad organisationen står for, og hvad der er ledende for alle aktiviteter

10. Værdier støtter visionen

strategiprocessen31
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Identificer virksomhedens kritiske succesfaktorer og opnå forståelse for nødvendige forandringer til at indfri de strategiske udfordringer.

7. Forstå kritiske succesfaktorer.

8. Ultimativ og unik vision.

Skab innovation gennem ultimativ og unik vision

9. Gå i spidsen og kommuniker vision forståeligt

Ledelsen går i spidsen for forandringer og kommunikerer vision

Visionen støttes af værdier, som medarbejderne er enige om udtrykker, hvad organisationen står for, og hvad der er ledende for alle aktiviteter

10. Værdier støtter visionen

Ledelsen opbygger effektive systemer til afdækning og løbende eliminering af risici.

11. Styr virksomhedens risici.

strategiprocessen32
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Identificer virksomhedens kritiske succesfaktorer og opnå forståelse for nødvendige forandringer til at indfri de strategiske udfordringer.

7. Forstå kritiske succesfaktorer.

8. Ultimativ og unik vision.

Skab innovation gennem ultimativ og unik vision

9. Gå i spidsen og kommuniker vision forståeligt

Ledelsen går i spidsen for forandringer og kommunikerer vision

Visionen støttes af værdier, som medarbejderne er enige om udtrykker, hvad organisationen står for, og hvad der er ledende for alle aktiviteter

10. Værdier støtter visionen

Ledelsen opbygger effektive systemer til afdækning og løbende eliminering af risici.

11. Styr virksomhedens risici.

Ledelsen kommunikerer om muligheder og risici, herunder viden, miljøpåvirkning, arbejdsmiljø og den tilknyttede etik og sociale ansvar

12. Kommuniker muligheder og risici.

strategiprocessen33
Strategiprocessen.

Definition på en vindervirksomhed:

Identificer virksomhedens kritiske succesfaktorer og opnå forståelse for nødvendige forandringer til at indfri de strategiske udfordringer.

7. Forstå kritiske succesfaktorer.

8. Ultimativ og unik vision.

Skab innovation gennem ultimativ og unik vision

9. Gå i spidsen og kommuniker vision forståeligt

Ledelsen går i spidsen for forandringer og kommunikerer vision

Visionen støttes af værdier, som medarbejderne er enige om udtrykker, hvad organisationen står for, og hvad der er ledende for alle aktiviteter

10. Værdier støtter visionen

Ledelsen opbygger effektive systemer til afdækning og løbende eliminering af risici.

11. Styr virksomhedens risici.

Ledelsen kommunikerer om muligheder og risici, herunder viden, miljøpåvirkning, arbejdsmiljø og den tilknyttede etik og sociale ansvar

12. Kommuniker muligheder og risici.

13. Handlekraft

Strategi er ikke noget, vi har – det er noget vi gør.

strategiprocessen34
Strategiprocessen.

Definition:

Strategi er vejen til målet gennem et mønster af beslutninger og handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi.

strategiprocessen35
Strategiprocessen.

Indholdet i en strategi:

  • Vision
  • Mission
  • Værdigrundlag
  • Strategiske målsætninger og mål
  • Strategier
  • Handlingsplaner.
strategiprocessen36
Strategiprocessen.

Indholdet i en strategi:

  • Vision
  • Mission
  • Værdigrundlag
  • Strategiske målsætninger og mål
  • Strategier
  • Handlingsplaner.

Der i formuleringen indeholder:

  • Afgrænsningen af, hvilken business virksomheden er i eller burde være i.
  • Den fremtidige position, som organisationen i fællesskab arbejder hen imod
  • Anvendelse af virksomhedens ressourcer og kompetence
  • Virksomhedens evne til at skabe værdi med de aktiviteter, der tilbydes markedet.
strategiprocessen37
Strategiprocessen.

En god strategi skal i sit indhold efterleve følgende krav:

  • Konsistens: der må ikke være indbyrdes modsætningsforhold mellem vision, mission, værdigrundlag, mål og strategier.
  • Realistisk: strategien skal være udfordrende og muligvis svært opnåelig, og ikke bygge på et urealistisk forbrug af ressourcer.
  • Fordele: strategien skal sikre etablering og udvikling af de konkurrencemæssige fordele.
  • Forandringsbehov: strategien skal sikre at virksomheden løbende forandres i takt med udviklingen.
strategiprocessen38
Strategiprocessen.

Aaker

  • Kriterier for valg af strategier.
    • Overvej scenarier baseret på spørgsmål omverdenen.
    • Forfølg en tilstrækkelig konkurrencemæssig styrke.
      • Undersøg egne styrker og konkurrenters svagheder
      • Neutraliser konkurrenternes styrke og egne svagheder.
    • Vær loyal overfor idegrundlag og vision
      • Opnå en langsigtet forrentning på investeringer
      • Vær i overensstemmelse med idegrundlag og vision.
    • Vær lønsom.
      • Brug kun tilgængelige ressourcer
      • Vær i overensstemmelse med den interne organisation.
    • Overvej sammenhængen til andre mulige strategier.
      • Udarbejd en produkt portefølge analyse
      • Overvej flexibilitet.
      • Udvikl synergier.
strategiprocessen39
Strategiprocessen.

Strategisk ledelse består af:

  • Analysefase
  • Udviklingsfase
  • Implementeringsfase
strategiprocessen40
Strategiprocessen.

Strategisk ledelse består af:

  • Analysefase
  • Konklusion.
  • Udviklingsfase
  • Implementeringsfase
strategiprocessen41
Strategiprocessen.

Strategisk ledelse består af:

  • Analysefase
    • Reaktion på eksterne muligheder og trusler.
    • Anvendelse af virksomhedens interne styrker og svagheder.
    • Evne til at identificere de nødvendige forandringer.
  • Udviklingsfase
  • Implementeringsfase
strategiprocessen42
Strategiprocessen.

Strategisk ledelse består af:

  • Analysefase
  • Udviklingsfase
    • Fastlægge, definition og formulering af visionen, missionen og værdigrundlaget.
    • Fastlæggelse og formulering af virksomhedens strategiske målsætninger og operationalisering i form af mål.
    • Strategier, handlingsplaner og fordeling af ressourceindsatsen
  • Implementeringsfase
strategiprocessen43
Strategiprocessen.

Strategisk ledelse består af:

  • Analysefase
  • Udviklingsfase
  • Implementeringsfase
    • Operationalisering af Vejen til målet
    • Kommunikation
    • Måling.
strategiprocessen44
Strategiprocessen.

Omverdenen.

Analysefilter.

Data.

Forståelse.

Handling.

Forståelsesfilter.

Information.

Magtfilter.

strategiprocessen45
Strategiprocessen.

Paradigmer:

Nominalisme

Ontologien

Realisme

Det begreb der undersøges er det af objektiv eller er det subjektiv natur?

  • Nominalisten:
    • Det enkelte individ definerer selv sin virkelighed
    • Virkeligheden eksisterer derfor ikke
    • Virkeligheden er en sammenstykning af individuelle forhold.
  • Realisten:
    • Virkeligheden er den samme for alle
    • Virkeligheden har en underliggende påvirkning på alle.
strategiprocessen46
Strategiprocessen.

Paradigmer:

Nominalisme

Ontologien

Realisme

Antipositivisme

Epistemology

Positivisme

Epistemologien fortæller om hvorledes vi skaffer viden. Hvad er sand? Hvad er falsk?. Har vi en objektiv tilgang hvor sandheden er let at finde eller en subjektiv, hvor sandheden er mere ”blød” - det er en individuel vurdering.

  • Antipositivisten:
  • Verdenen er i bund og grund personligt.
    • Skal opleves, hver eneste fænomen er forskellig
    • Der kan ikke lovgives generelt, samfundet er ustabilt.
  • Viden optages kun gennem indblanding i et fænomen.
  • Viden er kun gyldig for det pågældende fæno-men eller den virkelighed, hvor den er fundet.
  • Positivisten:
    • Undersøger og forudset, hvad der sker i samfundet.
      • Leder efter underliggende regler
      • Leder efter årsagssammenhænge
      • Samfundet er stabilt.
    • Viden skaffes gennem observationer og ved at lede efter regler.
      • Vi taler om en søge-lære-proces.
strategiprocessen47
Strategiprocessen.

Paradigmer:

Nominalisme

Ontologien

Realisme

Antipositivisme

Epistemology

Positivisme

Human Natur

Determinisme.

Voluntarisme

Beskriver relationer mellem mennesker og mellem mennesker og omgivelserne

  • Voluntaristen:
    • Mennesket har en egen fri vilje.
    • Mennesket kan selv skabe sine omgivelser
    • Mennesket er uafhængig af omgivelserne
    • Mennesket har skabt omgivelserne.
  • Deterministen:
    • Mennesket styres og reguleres af omgivelserne.
    • Mennesket reagere på omgivelsernes påvirkning.
    • Mennesket er et resultat af samfundet.
strategiprocessen48
Strategiprocessen.

Paradigmer:

Nominalisme

Ontologien

Realisme

Antipositivisme

Epistemology

Positivisme

Human Natur

Determinisme.

Voluntarisme

Ideographic

Methodology

Nomothetic

  • Ideografisk:
    • Undersøgelserne skal tæt på (måske involvere sig i det fænomen, der undersøges)
    • Skaffe førstehåndsviden.
  • Nomothetic. (objektive synspunkt)
    • Observere
    • Teste hypoteser med kvantitative værktøjer.
strategiprocessen49
Strategiprocessen.

George S. Day

George S. Day

strategiprocessen50
Strategiprocessen.

George S. Day.

George S. Day

strategiprocessen51
Strategiprocessen.

Eksterne strategifaktorer

Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer

Konkurrence-forhold i branchen

Krav til kunde-orienteret udvikling

Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi

strategiprocessen52
Strategiprocessen.

Eksterne strategifaktorer

Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer

Konkurrence-forhold i branchen

Krav til kunde-orienteret udvikling

Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi

Ressourcer, kapabilitet og kompetencer

Struktur og ledelses præferencer

Ejere og leders præferencer

Interne strategifaktorer

strategiprocessen53
Strategiprocessen.

Eksterne strategifaktorer

Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer

Konkurrence-forhold i branchen

Krav til kunde-orienteret udvikling

Forandrings-

behov

(kritisk SWOT)

Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi

Ressourcer, kapabilitet og kompetencer

Struktur og ledelses præferencer

Ejere og leders præferencer

Interne strategifaktorer

strategiprocessen54
Strategiprocessen.

Eksterne strategifaktorer

Den politiske, økonomiske, sociale og teknologiske faktorer

Konkurrence-forhold i branchen

Krav til kunde-orienteret udvikling

Mission

Forandrings-

behov

(kritisk SWOT)

Mix af overvejelser, der påvirker virksomhedens strategi

Vision

Ressourcer, kapabilitet og kompetencer

Struktur og ledelses præferencer

Ejere og leders præferencer

Værdi-grundlag

Interne strategifaktorer

strategiprocessen55
Strategiprocessen.

Mission

Forandrings-

behov

(kritisk SWOT)

Strategiske mål

Strategi-udvikling

Vision

Værdi-grundlag

strategiprocessen56
Strategiprocessen.

Strategiske intentioner

Strategisk analyse

Strategiske muligheder

strategiprocessen57
Strategiprocessen.

Strategiske intentioner

Strategisk analyse

Strategiske muligheder

Strategiske valg

strategiprocessen58
Strategiprocessen.

Ekstern analyse

Finde den strategiske vej frem

1

6

Vision, mission og mål

Rationel udvælgelse

Strategi-udvikling

Implemen-tering

3

4

5

8

7

Overvej organisatorisk struktur

og stil

2

Intern analyse

strategiprocessen59
Strategiprocessen.

Ekstern analyse

Finde den strategiske vej frem

1

6

Vision, mission og mål

Rationel udvælgelse

Strategi-udvikling

Implemen-tering

3

4

5

8

7

Overvej organisatorisk struktur

og stil

2

Intern analyse

Den grundige strategiproces.

strategiprocessen60
Strategiprocessen.

Konstant overvågning

Ekstern analyse

Identifikation af vision, mission og mål

Strategiudvikling implementering

Intern analyse

Konstant overvågning

strategiprocessen61
Strategiprocessen.

Konstant overvågning

Ekstern analyse

Identifikation af vision, mission og mål

Strategiudvikling implementering

Intern analyse

Konstant overvågning

Den handlekraftige strategiproces

strategiprocessen62
Strategiprocessen.
  • Fordele ved det handlekraftige design:
    • Passer godt ind i den ledelsesmæssige praksis hos mange virksomheder
    • Tager hensyn til menneskelige aspekter såsom motivation.
    • Modellen har indbygget muligheder for at lære af den strategiske situation og dermed drage nytte heraf gennem strategiarbejdet.
    • Implementering er en integreret del af arbejdet, således at nogle strategier prøves af i forbindelse med udviklingen af strategien.
    • Processen er fleksibel og kan inddrage de nye forudsætninger, der opstår ikke mindst i vækstbrancher.
strategiprocessen63
Strategiprocessen.
  • Ulemper ved det handlekraftige design:
    • Det er urealistisk at tro, at hele det strategiske ledelsesarbejde kan lægges ud til de enheder, der er tæt på markeder og kunder; den centrale ledelse vil altid have en opfattelse af virksomhedens vision og ønskede udviklingsretning.
    • Ressourcer vil altid skulle fordeles mellem forskellige forretningsområder eller aktiviteter, hvilket kræver centralt overblik.
    • Naturligvis vil der altid være grupper i virksomheden, der skal overbevises om, at strategien er god; men når strategien er lagt, må der være fuld ansvarlighed om den fra alle.
    • I virksomheder med projekter og investeringer med lange udviklingsforløb kan der ikke eksperimenteres hele vejen, idet strategien nødvendigvis skal fryses fast.
    • Ledelsens muligheder for styring af udviklingen vil være klar og mere enkel, når der ligger en plan forud for forløbet.
strategiprocessen64
Strategiprocessen.

Situationsbestemt ledelse.

Ledelsens strategitilgang.

Grundighed

Handlekraft.

Decentral

Supertankeren

Spagehetti

Organisationens deltagelse.

Politbureauet

Perestrojka

Central

strategiprocessen65
Strategiprocessen.

Situationsbestemt ledelse.

Fire strategiprocessers styrker, svagheder og faldgrupper.

Procestype. Styrker Svagheder Faldgruber.

Politbureau.

  • Rationelt beslut-ningsgrundlag
  • Ledernes mål kan implementeres
  • Intern styring kan realiseres
  • Relativ lav ressourceindsats
  • Høj indlæringseffekt af planlægningsprocessen
  • Velegnet i turna-roundsituationer med ny ledelse.
  • Tilpasningsproblemer i situationer med dynamiske omgivelser
  • Hæmmer innovation fra medarbejdere.
  • Strategien forankres ikke i organisationen
  • Kommunikation når planen foreligger.
  • Manglende motivation hos mellemledere og medarbejdere
  • Processen bliver et ritual med retorik.
  • Stabsfunktionernes eksperter driver processen.
strategiprocessen66
Strategiprocessen.

Situationsbestemt ledelse.

Fire strategiprocessers styrker, svagheder og faldgrupper.

Procestype. Styrker Svagheder Faldgruber.

Politbureau.

  • Rationelt beslut-ningsgrundlag
  • Ledernes mål kan implementeres
  • Intern styring kan realiseres
  • Relativ lav ressourceindsats
  • Høj indlæringseffekt af planlægningsprocessen
  • Velegnet i turna-roundsituationer med ny ledelse.
  • Tilpasningsproblemer i situationer med dynamiske omgivelser
  • Hæmmer innovation fra medarbejdere.
  • Strategien forankres ikke i organisationen
  • Kommunikation når planen foreligger.
  • Manglende motivation hos mellemledere og medarbejdere
  • Processen bliver et ritual med retorik.
  • Stabsfunktionernes eksperter driver processen.
  • Høj tilpasningsevne i situationer med dynamisk uvikling.
  • Strategiprocessen følges af organisationen, der medvirker med ideer og forslag.
  • Organisationen mangler den overordnede retning.
  • Relativt stort ressourceforbrug i situationer med store ændringer i omgivelserne.
  • Ansvarsfralæggelse blandt mellemledere og medarbejdere.
  • Ledelsens analyse kan være fejlagtigt.

Perestrojka.

strategiprocessen67
Strategiprocessen.

Situationsbestemt ledelse.

Fire strategiprocessers styrker, svagheder og faldgrupper. Fortsat.

Procestype. Styrker Svagheder Faldgruber.

Super-

tankeren

  • Rationel beslutningsgrundlag.
  • Organisationen oplever involvering i processen.
  • Intern synergi kan realiseren
  • Høj indlæringseffekt af planlægningsprocessen.
  • Tilpasningsproblemer i situationer med dynamiske omgivelser
  • Lange planlægningsperioder hæmmer innovationen.
  • Ikke entydig fælles retning.
  • Risiko for overordnet suboptimering.
  • Processen bliver ritual og retorik
  • Stabsfunktionernes eksperter driver processen.
strategiprocessen68
Strategiprocessen.

Situationsbestemt ledelse.

Fire strategiprocessers styrker, svagheder og faldgrupper. Fortsat.

Procestype. Styrker Svagheder Faldgruber.

Super-

tankeren

  • Rationel beslutningsgrundlag.
  • Organisationen oplever involvering i processen.
  • Intern synergi kan realiseren
  • Høj indlæringseffekt af planlægningsprocessen.
  • Tilpasningsproblemer i situationer med dynamiske omgivelser
  • Lange planlægningsperioder hæmmer innovationen.
  • Ikke entydig fælles retning.
  • Risiko for overordnet suboptimering.
  • Processen bliver ritual og retorik
  • Stabsfunktionernes eksperter driver processen.
  • Høj innovationsevne
  • Høj tilpasningsevne ved store ændringer i omgivelserne
  • Motiveret organisation.
  • Relativt stort ressourceforbrug
  • Organisationen har ikke en overordnet, fælles retningsangivelse.
  • Svag tilpasningsevne ved behov for ændringer i virksomhedens retning.
  • Strategien bliver ”muddling through”.
  • (muddling through =>klare sig på bedste beskub.)

Spaghetti.