Systematische und vernetzte Personalentwicklung:

1. Systematische und vernetzte Personalentwicklung: Erfolgsfaktor für eine nachhaltige Organisations-entwicklung in der Universität Bremen Dr. Martin Mehrtens Dezernent Organisation, Personalentwicklung, Datenverarbeitung und Zentrale DiensteUniversität Bremen Hochschulkurs: Management-Fortbildung für Führungskräfte an Hochschulen Personalmanagement und Personalentwicklung an Hochschulen CHE / FU-Berlin Berlin – 16./17. Januar 2003

2. Universität Bremen Strukturdaten: • 1.680 Wissenschaftler/innen • 20.000 Studierende • 1.170 Mitarbeiter/innen in VW + T • 200 Mio. € Gesamthaushalt • 51 Mio. € externe Forschungsmittel • 12 Fachbereiche der Lehre und Forschung • 6 Sonderforschungsbereiche der Deutschen Forschungsgemeinschaft • ca. 120 Forschungsinstitute, Graduiertenkollegs etc.

3. Universität Bremen (Campus) Die Universität entspricht in etwa der Größe eines mittelständischen Unternehmens und ist ein bedeutender Faktor für den Wissenschaftsstandort Bremen „Motor des Technologieparks mit mehr als 5000 hochwertigen Arbeitsplätzen“

4. Kontrakt zwischen Land und Universität als grundlegende Ziel- und Budgetvereinbarung definiert eine neue Autonomie und Planungssicherheit Globalhaushalt und Budgetverantwortung in der Universität und in den Fachbereichen Dekanate als neue Leitungsebene in der Universität Zielvereinbarungen und Kontrakte als neues Instrument der internen Steuerung Leitbild der Universität und Führungsgrundsätze Veränderte Rahmenbedingungen und neue Aufgaben definieren Anforderungen und erfordern neue Wege der Zielerreichung ...

5. Die Universität Bremen versucht den geänderten Anforderungen mit einer systematischen, breit angelegten und nachhaltigen Organisationsentwicklung zu entsprechen. Organisationsentwicklung ist ein dauerhafter Prozess der Veränderung OE wird seit 1994 in der Universität Bremen aktiv initiiert und umgesetzt OE erfolgt auf allen Ebenen und in allen Strukturen der Universität OE ist eine nichtdelegierbare Leitungsaufgaben und wird aktiv vom Rektorat und Dekanaten getragen Veränderungen erfordern eine Abkehr von tradierten Denkmustern und die Entwicklung der handelnden Menschen in der Universität

6. Wissenschaftsbehörde Sachgebiete 01, 02, 03, 04, 05 Uni-Leitung Rektor Kanzler Physik Elektrotechnik FB 1 Dezernat 1 Sachgebiete 11, 12, 13, 14 Biologie Chemie Projektbüro FB 2 Presseu. Öffentl.Arbeit Mathematik Informatik BremHG FB 3 Öffentlichk. Arbeit Kontrakt-schließung Dienst- reise- angel. Dezernat 2 Sachgebiete 21, 22 Stud- u. Prüfungs- ordng. FB 4 Produktionstechnik Sekretariat für Stud. FB 5 Geowissenschaften Dezernat 3 Sachgebiete 30, 31 Vernetzt. Studien- beratg. Dezentr. Haushalt OE-Gruppe Universität Rechtswissen- schaften FB 6 Steuergruppe Verwaltung Wirtschaftswissen- schaften Lehr- kontrakte Dezernat 4 Sachgebiete 40, 41 FB 7 Sozialwissen- schaften FB 8 PE technische Mitarb. Leistungs- u. Belastgs. Indik. Dezernat 5 Sachgebiete 50, 51, 52 Zus.-Arbeit Wiss.- Verw. Kulturwissen- schaften FB 9 Mitarb.- Vorgesetzt.- Gespr. Drittmittel- verwaltung Sprach- u. Literat.- wissenschaften FB 10 Dezernat 6 Sachgebiete 60, 61 Akadem. Mittelbau Ausbildg. im gewerbl. Bereich Mitarb.- Einführung Dienstl. Human- u. Geistes- wissenschaften T IPS FB 11 Erzieh.- u. Ges.- wissenschaften FB 12 Kollegiumsrat der akad. Mitarbeiter- Innen KRAM Sonder- forschungs- bereiche (SFB´s) Allgemeiner StudentInnen- Ausschuß AStA Schwer- behinderten- vertretung Frauen- beauftragte Studenten- werk Personal- rat Zentrale Wissenschaftliche Einheiten (ZWE´s) OE-Projekte der Universität Bremen Komm. Wiss. Persp.-planung Haushalts- ausschuß Akademischer Senat Konvent Bibliothek

7. Ziel- und Ergebnis- erwartung abstimmen Projekt- verantwortung zuweisen Aufgaben- planung Inhaltliche Beteiligung Kreativität Information die Organisationsentwicklung in der Universität Bremen setzt neue Maßstäbe der Entscheidung, Steuerung und Kooperation ... • Projekte in der „Linie“ verankern • Projektverantwortung klar definieren • Ziel- und Ergebniserwartungen vorgeben • Kreativität und „neue Wege“ zulassen • Freiräume für Entwicklung ermöglichen - das WIE wird von der Projektgruppe definiert und verantwortet. • Aufgabenplanung initiieren • Aufgaben- und Zeitplanung mit Meilensteinen und Entscheidungs- knoten • Beteiligung auf Kompetenz gründen • Qualifizierung für die Projektarbeit • Entlastung von Hauptaufgaben Projektent- wicklung i.d. Projekte verlagern Freiraum für Entwick- lung Kommu- nikation Rückkopplung

8. Festgefahrene Strukturen und Verhaltensmuster (Relikte einer überlebten Tradition) • Nicht transparente Zusammenhänge und Verfahren • Unklare Entscheidungskompetenzen und Verantwortung • Individuelles Autonomiestreben (Macht- und Karrierdenken) • Hochgradig verfahrens- und wenig ergebnisorientierte Aufgabenerledigung („Der Weg ist das Ziel ..“ Grenzen organisatorischer Innovationen werden nicht primär durch rechtliche und sachlich-technische Rahmenbedingungen sondern vielmehr durch die Einstellung, das Verhalten und die Arbeitsweise der einzelnen Universitätsmitglieder in ihren Aufgaben- und Verantwortungsbereichen geprägt.

9. Ausgangssituation... Mangelnde Zielorientierung Veränderung erfordert eine Verabschiedung von alten Denkmustern, Strukturen und Ritualen ... Strukturelle Schwächen des Leitungs- und Entscheidungs-systems Kein ausreichender Überblick über die Umsetzung getroffener Entscheidungen (fehlen einer ergebnisorientierten Kontrolle ) Geringe Motivation zur Übernahme von Eigenverantwortung

10. Lern-Erfahrungen Punktuelle Insellösungen führen nur bedingt zu nachhaltigen Veränderungen In sich abgeschlossene OE-Prozesse i.S. einer Projektumsetzung initiieren kein dauerhaftes Lernen und sichern keine dauerhafte Entwicklung rsp. Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung Ohne eine grundlegende Zielbestimmung ist Organisations- und damit auch Personalentwicklung nicht möglich Der Erfolg von organisatorischen Veränderungen ist nur über Kontinuität und Nachhaltigkeit zu sichern.

11. (kritische) Kontrakterfahrungen: arbeits- und zeitaufwendige Verfahren der Kontraktvereinbarung (Bsp. Fachbereichskontrakte) fehlender Bonitierungs- und Sanktionskonsens hohe Anforderungen an Leitungshandeln (klare Zielvorgaben; Vermitteln zwischen unterschiedl. Interessen) fehlendes „Gefühl“ für Machbarkeit (Zeit; inhaltliche Absprachen) Zielvereinbarungen und Kontrakte sind sehr zeit- und arbeitsaufwendige Instrumente der Hochschulsteuerung mit hohem Konfliktpotenzial

12. Die Übernahme persönlicher Verantwortung muß gelernt werden Die Definition von Zielen und Perspektiven erfordert ein Bezugssystem in der Universität (Leitbild) Die Abstimmung von Zielen stellt hohe Anforderungen an die Kommunikations- und Moderationskompetenz sowie an die Konfliktfähigkeit Persönliche Verantwortung und Abstimmung von Zielen schaffen eine neue Entwicklungs-dynamik

13. Erforderlich sind ... die Herausbildung einer Leitungs- und Wissenschaftsmanagement-kompetenz auf Rektorats- und Dekanatsebene eine systematische und zielorientierte Personalentwicklung für Führungskräfte auf allen Ebenen der Universität eine größere Kontinuität des Leitungshandels (Problem: Wahlamt; kurze Amtszyklen) systematische Entwicklung von Führungsnachwuchskräften Zielvereinbarungen und Kontrakte stellen hohe Anforderungen an die handelnden Personen

14. fachliche und soziale Kompetenz Eigen- verantwortung Motivation Inhaltliche Beteiligung Kreativität Information keine nur formale Beteiligung Veränderungsprozesse in der Universität erfordern die aktive, motivierte und kompetente Beteiligung von Beschäftigten Risiko- bereitschaft Vertrauen Kommu- nikation Interesse

15. Entscheidungskompetenz • Eigenverantwortung und Selbstkontrolle • ganzheitliches Denkvermö-gen • fundiertes Fachwissen • Wissen aus Querschnitts-bereichen • Kreativität • Risikobereitschaft • Konfliktfähigkeit Kompetenzen im Prozess der Organisations- entwicklung...

16. Führungs- grundsätze Moderations- kompetenz Bereichsziele Management- methoden OE und PE Kompetenz Leitungs- handeln (Eigenverant- wortung) Ziel : erfolgreiches Leitungshandeln Leitungs- kompetenz Führungskompetenz muß systematisch und gezielt entwickelt werden ... sie entwickelt sich nicht zufällig und von selbst Leitbild der Universität

17. Die nachhaltige Veränderung der Strukturen und Prozesse in der Universität erfordert die Entwicklung der handelnden Menschen. Prozesse der kontinuierlichen Verbesserung in Lehre, Forschung und den Dienstleistungsprozessen werden von handelnden Menschen initiiert und getragen. Über Kontrakte sollen Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit gefördert werden. Organisations- und Personalentwick-lung sind von daher aufeinander zu beziehen.

18. Universitätsleitung und zentrale • Personalentwicklung... • steuern die bereichsübergrei-fende, mit dem OE-Prozeß verknüpfte PE • sind Initiatoren und Träger der in diesem Rahmen erforderli-chen, bereichsübergreifenden PE- Maßnahmen und Konzepte • beraten und unterstützen Füh-rungskräfte bei der Wahrneh-mung ihrer PE-Aufgaben Rollenverständnis in der Personal- entwicklung „Personalentwicklung ist eine nichtdelegierbare Leitungs-aufgabe!“ A) Universitätsleitung

19. Führungskräfte... • sind die Personalent-wickler ihrer Mitarbeiter / innen • übernehmen Verantwor-tung im Spannungsfeld der Schnittstelle von Organisations- und Mit-arbeiterzielen vor Ort • stellen eine zentrale Zielgruppe von PE-Maßnahmen dar Rollenverständnis in der Personal- entwicklung B) Führungskräfte

20. Führungskräfte „Nachwuchskräfte“ Leiter/innen von Fachbereichen +Instituten Projektleiter/ innen Projektmitarbeiter/ innen Verwaltungsmit-arbeiter/innen Sekretariat für Studierende Zentrales. Prüfungsamt Personal- / Haushalts- sachbearbeiterinnen (DV)-Technische Mitarbeiter/ innen gewerbl. -techn. Mitarbeiter/ innen Neue Mitarbeiter/ innen Dekane beurlaubte Frauen Auszu- bildende Handlungsfelder im PE-Prozeß PE-Zielgruppen Wissenschaftler • Führungskräfteentwicklung • Entwicklung von Wissenschafts- managementkompetenzen für Dekane • Neuer Führungsstil / Führungsgrundsätze • Personalauswahl • Integration neuer und beurlaubter Mitarbeiter/innen • Mobilitätsförderung /“Förderkreise“ • Fehlzeitenreduzierung/Gesundheitszirkel • Qualifizierung für neue Aufgaben und Anforderungen • Netzwerke aufbauen • Neue Kooperationsformen • Einsatz von Arbeitsmitteln • Frauenförderung • Dienstleistungsorientierung • Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch • Arbeitszeitgestaltung • Qualifizierungsberatung Führungs- kräfte in Wiss. u. Verwaltung Frauen Sekretärinnen Reinigungs- kräfte Arbeitsgruppen- leiter

24. Duale Trägerschaft v. PE Führungsgrundsätze Führungskräfte Nachwuchskräfte Beurteilung Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Qualifizierungsgespräch Personalplanung Stellenplanung Personalauswahl Ausbildungen in Landesträgerschaft Verw.-fachangest.+ Verw.-fachwirt/in Aufstieg in den höheren Dienst Kooperation m. externen Partnern Fremdsprachen Fortschreibung + Integration neuer Elemente

25. Information, Dialog und Beteiligung d. MA • Veröffentlichungen in Perspektiven + Profilen • OE-Messe • PE im Web (Inter- / Intranet) • Vorstellung Mitarbeiter/innen • Leistungsprofil • Maßnahmen und Projekte • Dialogmöglichkeit für Mitarbeiter/innen d. Uni • PE-Handbuch ab Ende 2001 • Kurzdarstellung aller zentralen Maßnahmen • Fortschreibung

30. Resümee Strukturen und Prozesse in der Universität können (formal) verändert werden. mit Leben erfüllt und weiterentwickelt werden sie jedoch ausschließlich durch beteiligte und handelnde Personen. Veränderungen gründen sich auf Kreativität und Ideen. Die Initiierung und Umsetzung ist letztlich aber vom „Wollen“ geprägt. „Wenn wir uns (zielgerichtet) ändern, wird sich auch die Universität ändern!“ Innovation und Nachhaltigkeit in der Organisations-entwicklung können nur die handelnden Menschen in der Universität sichern.