DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA UNIDAD 11 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN BASE A COMPETENCIAS 1. Introducción a la Dirección Estratégica por Competencias. 2. Concepto de Competencia. 2.1.Competencia empresarial. 2.2.Competencias básicas distintivas. 2.3.Competencia esencial o nuclear. 3. La Gestión por Competencias como herramienta de la DERH. 3.1. Las Competencias Personales. 3.2. La GRH en base a Competencias. 3.3. Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por Competencias.

2. “La eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos que la misma controla y éstos son fuente de sinergias y de ventajas competitivas porque provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados imperfectos” (Wernerfelt, 1984). Hamel y Prahalad (1990) introducen un nuevo dato de importancia al distinguir entre competencias esenciales o nucleares (core competences) de las que no lo son, concediéndoles a las primeras un valor estratégico. ENFOQUE DE COMPETENCIAS 1.Introducción a la Dirección Estratégica por Competencias TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

3. Lo que es y hace Lo que quiere ser Lo que es capaz de ser y hacer 2. Concepto de Competencia “Las competencias representan un conjunto formado por la voluntad, los recursos y las capacidades desarrolladas en el seno de la empresa” (AECA, 1995).

4. COMPETENCIA EMPRESARIAL = + + VISIÓN RECURSOS CAPACIDADES Activos tangibles e intangibles Cualidades Habilidades Destrezas Voluntades Valores LO QUE QUIERE SER + LO QUE ES Y LO QUE HACE + LO QUE ES CAPAZ DE SER Y HACER VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Aprendizaje 2.1. Competencia Empresarial Competencias Dinámicas

5. COMPETENCIA VISIÓN LO QUE QUIERE SER RECURSOS LO QUE ES Y HACE CAPACIDADES LO QUE ES CAPAZ DE SER Y HACER ESTRATÉGICA Propósito estratégico Gestión e integración de los recursos de la empresa Habilidades para hacer un uso diferencial de los productos TECNOLÓGICA Estrategia tecnológica y/o de innovación Gestión de los recursos tecnológicos de la empresa Habilidades para dar un valor estratégico a la tecnología PERSONAL Actitudes de las personas Conocimientos de las personas Habilidades, destrezas y talento de las personas ORGANIZATIVA Proyecto, misión, cultura Rutinas, políticas, aprendizaje organizativo Habilidades para transformar la visión en acción y sostenerla 2.2. Competencias Básicas Distintivas

6. 2.2. Competencias Básicas Distintivas

7. “Surgen del aprendizaje colectivo, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples tecnologías” (Hamel y Prahalad, 1990) “Son el resultado de combinar cuatro competencias básicas distintivas (estratégicas, tecnológicas, personales y organizativas) interdependientes y obligatorias, las cuales constituyen la fuente más segura de ventajas competitivas para la empresa” (AECA, 1999). 2.3. Competencia esencial o nuclear COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR

8. 3 CONDICIONES 2.3. Competencia esencial o nuclear COMPETENCIA ESENCIAL O NUCLEAR  QUE SU VALOR SEA CONVENIENTEMENTE PERCIBIDO POR LOS CLIENTES.  QUE PERMITA A LA EMPRESA DIFERENCIARSE DE SUS COMPETIDORES.  QUE SEAN EXTENSIBLES Y APLICABLES A VARIAS LÍNEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS OFRECIDOS POR LA EMPRESA.

9. “Característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo y en una organización concreta” (Boyatzis, 1982). Personalidad Motivos Actitudes y valores Capacidades Conocimientos 3.1. Las Competencias Personales COMPETENCIA PERSONAL

10. COMPETENCIA: INFLUENCIA Definición: Deseo de causar impacto en los demás y capacidad de afectar a otras personas mediante estrategias de persuasión e influencia. ESCALA DE COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS 0. No existe Mostrar poca o ninguna intención de influir o persuadir a los demás. 1. Intención Intentar producir un efecto o impacto concreto. Calcular la influencia que sus declaraciones, acciones o aspecto ejercerán sobre los demás. 2. Persuasión directa Realizar una única acción para persuadir a los demás a lo largo de una conversación, reunión o exposición. 3. Persuasión adaptativa Realizar un esfuerzo de influencia en dos etapas, reconociendo cuando no funciona una estrategia y pasando a otra alternativa. Adaptar la exposición a los intereses y el nivel de audiencia. 4. Influencia indirecta Utilizar los recursos necesarios, a lo largo del tiempo, en un esfuerzo planificado. 5. Estrategias de influencia Utilizar estrategias complejas, a medida de cada situación, y creando, frecuentemente, cadenas de influencia indirecta. EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA según el concepto de Boyatzis (1992) Fuente: Pereda y Berrocal (1999, pp.77-78).

11. “Comportamientos observables que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta” PODER HACER (Medios y recursos) QUERER HACER (Motivación) SABER (Conocimientos) SABER ESTAR (Actitudes) SABER HACER (Habilidades/ Destrezas) 3.1. Las Competencias Personales HACER (Competencia)

12. COMPETENCIA: ORIENTACIÓN A LA PRODUCTIVIDAD Definición: Hacer las cosas, y conseguir que se hagan, de modo eficiente estableciendo sistemas y procedimientos con esta finalidad y gestionando eficientemente el tiempo. COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS • Hacer el trabajo con los niveles de calidad exigidos. • Calcular rápidamente la relación coste/beneficio. • Encontrar, habitualmente, formas más eficientes de hacer las cosas. • Defender la necesidad de eficiencia en todos los asuntos y situaciones. • Mejorar, habitualmente, el procedimiento normal de realizar una tarea. • Buscar, en todos los asuntos y situaciones, que se reduzcan los costes y/o se aumenten los ingresos. • Planificar su tiempo de manera eficaz. • Formar a sus colaboradores en la gestión más eficaz del tiempo. EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE COMPETENCIA entendida como un conjunto de comportamientos observables Fuente: Pereda y Berrocal (1999, p.79).

13. Conocimientos (SABER) Habilidades (SABER HACER) Actitudes (SABER SER Y ESTAR) Intereses (QUERER) Personalidad (SER) 3.1. Las Competencias Personales COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA PERSONAL

14. Es la forma en que los profesionales de RR.HH. pueden centrarse en el trabajo estratégico de la empresa y concentrarse en aquellos programas de RR.HH. que aporten valor a la organización. Su objetivo es lograr una gestión de la empresa ajustada al Capital Humano utilizando las características claves que tiene el personal actual y aquellas que hacen que un determinado puesto de trabajo se desarrolle más eficazmente. Facilita no sólo la adaptación a los cambios producidos, sino la previsión de los que se van a presentar, favoreciendo así la adopción de un enfoque estratégico. 3.2.La GRH en base a Competencias ENFOQUE DE COMPETENCIAS

15. SE REFIEREN A CARACTERÍSTICAS PERSONALES SE REFLEJAN EN COMPORTAMIENTOS FÁCILMENTE IDENTIFICABLES PUEDEN SER MEDIDAS SON, EN SU MAYOR PARTE ADQUIRIDAS Y, POR TANTO, PUEDEN DESARROLLARSE. 3.2.La GRH en base a Competencias Las competencias:

16. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS • RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN en base a COMPETENCIAS • FORMACIÓN Y DESARROLLO en base a COMPETENCIAS • EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO en base a COMPETENCIAS • REMUNERACIÓN en base a COMPETENCIAS 3.2.La GRH en base a Competencias

17. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN BASE A COMPETENCIAS Dotar a la empresa de personas con unas competencias adecuadas a la cultura, valores y características de desempeño de sus diferentes actividades. 3.2.La GRH en base a Competencias ¿Cuáles son las competencias necesarias? PERFILES PROFESIONALES Y DESCRIPCIONES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS Acciones: • ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL • INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

18. Procesos DIRECCIÓN RR.HH. TRADICIONAL NUEVA DIRECCIÓN DE RR.HH. Reclutamiento y Selección Encontrar a la persona más adecuada en base a resultados pasados y coeficiente intelectual, valorando principalmente aspectos técnicos o profesionales. Búsqueda de personas con capacidad de aprender, teniendo en cuenta experiencias vividas y coeficiente emocional (valora facetas personales necesarias para hacer bien el trabajo). RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN BASE A COMPETENCIAS Integración Alcanzar en el menor tiempo posible el rendimiento máximo del recién incorporado mostrándole herramientas, métodos y compañeros de trabajo. Orientación eficaz acerca de dónde encontrar el conocimientos ya existente en la organización, cómo acceder y hacer uso del mismo fácil y rápidamente. 3.2.La GRH en base a Competencias

19. Formación Procesos Programación y aplicación de cursos de especialización o reciclaje no siempre relacionados directamente con las tareas desempeñadas. DIRECCIÓN RR.HH. TRADICIONAL Diseño de actividades formativas útiles e interesantes para el individuo y su trabajo. Capacitación para la creatividad y la aportación de ideas nuevas. NUEVA DIRECCIÓN DE RR.HH. FORMACIÓN Y DESARROLLO EN BASE A COMPETENCIAS Planificación y Gestión de Carreras Definición de trayectorias profesionales rígidas en sentido vertical (promociones y sucesiones) que premian, básicamente, la antigüedad en la empresa. Diseño de planes de carrera laterales u horizontales flexibles que fomentan el crecimiento profesional y personal de los individuos. La promoción se asocia a la capacidad de aprendizaje del individuo. Desarrollar las competencias necesarias, presentes y futuras, apostando por la mejora continua de los comportamientos y actitudes de los individuos que conforman la organización. 3.2.La GRH en base a Competencias Acciones: • COACHING • MENTORING • AUTODESARROLLO

20. Procesos Evaluación del desempeño DIRECCIÓN RR.HH. TRADICIONAL Medición de los resultados del trabajo sin tener en cuenta los aspectos que rodean la ejecución del mismo, ya sean ajenos o personales del evaluado. El trabajador la concibe como un detector de culpables. NUEVA DIRECCIÓN DE RR.HH. Identificación de las áreas en las que se debe mejorar, así como de lo que se debe mantener e incluso potenciar, porque se está haciendo bien. Es necesario también el establecimiento de un adecuado circuito de retroalimentación que comunique a los interesados el resultado de las evaluaciones y la posibilidad de discutir o aclarar algunos aspectos con los evaluadores. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN BASE A COMPETENCIAS Apreciación de la actuación de una persona a lo largo de un período de tiempo determinado con relación al perfil o requerimientos del puesto que ocupa. 3.2.La GRH en base a Competencias Acciones: • FEEDBACK 360º

21. Procesos Recompensas DIRECCIÓN RR.HH. TRADICIONAL Diseño de esquemas retributivos orientados a recompensar la realización de unas tareas en un período concreto de tiempo (salario en función del puesto y por tiempo trabajado). NUEVA DIRECCIÓN DE RR.HH. Salario base fijo según el tipo de puesto, circunstancias del mercado de trabajo y competencias individuales; y pagos variables vinculados a resultados personales y del equipo, así como a la adquisición, desarrollo, transmisión o aplicación de conocimientos y habilidades adquiridos o desarrollados. REMUNERACIÓN EN BASE A COMPETENCIAS Diseñar un sistema global de remuneraciones respetando la equidad interna y la competitividad externa. 3.2.La GRH en base a Competencias Acciones: • SALARIO FIJO + VARIABLE

22. Plan estratégico (Competencias Estratégicas) Actividades de negocio (Competencias Esenciales) Actividades de apoyo (Competencias Necesarias) Competencias Clave Familia y ocupaciones (Competencias Personales: Técnicas y Genéricas) Infraestructura de Gestión Matrices y Mapas de Competencias Diccionario y Perfiles de Competencias Demanda de Competencias Oferta de Competencias Sistema de Clasificación Sistema de Selección Sistema de Evaluación Sistema de Remuneración Sistema de Formación Gestión Dinámica 3.2.La GRH en base a Competencias Cuadro 1. La gestión estratégica de RR.HH. basada en las competencias (LECTURA)

23. VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS FACILITA EL USO DE UN LENGUAJE COMÚN EN LA EMPRESA: mejorando con ello la relación de RR.HH. con directivos y mandos (responsables de aplicar las políticas de personal). CONCENTRA EL ESFUERZO DE TODOS HACIA LOS RESULTADOS: permitiendo identificar puntos fuertes y débiles. PERMITE COMPARAR EL PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO CON EL PERFIL DE COMPETENCIAS PERSONALES: señalando si existe alguna carencia del personal. FACILITA LA ACTUACIÓN INTEGRADA DE LA GRH: las competencias se convierten en la base de todas las actuaciones relacionadas con el personal. FACILITA LA EVALUACIÓN DE LAS ACTUACIONES DE RR.HH. EN LA MISMA LÍNEA QUE LAS RESTANTES ÁREAS DE LA EMPRESA: permitiendo conocer el valor añadido que proporcionan. 3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por Competencias

24. DIFICULTADES DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS ESFUERZO INICIAL IMPORTANTE: tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales. RESISTENCIA DE LOS EMPLEADOS AL CAMBIO FALTA DE COMPROMISO Y APOYO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN NEGOCIACIONES CON SINDICATOS Y REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES DEFICIENTE COMUNICACIÓN EN SENTIDO ASCENDENTE 3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por Competencias

25. RECOMENDACIONES PARA EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS ASEGURAR LA CONEXIÓN CON LA ESTRATEGIA COMUNICAR A TODOS CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS PERSEGUIDOS INVOLUCRAR A DIRECTIVOS Y EMPLEADOS: en el diseño, implantación y control. COMENZAR CON ACCIONES SENCILLAS: asegurando un arranque rápido y seguro. FAVORECER CULTURA DE APRENDIZAJE Y LIDERAZGO PARTICIPATIVO: facilitando las actividades orientadas a la adquisición y desarrollo de competencias. ACTUALIZAR CON FRECUENCIA LOS PERFILES PROFESIONALES teniendo en cuenta los cambios dentro y fuera. DISEÑAR Y APLICAR DE MANERA PERIÓDICA INDICADORES que permitan evaluar el impacto. 3.3.Ventajas, dificultades y recomendaciones para la GRH por Competencias

26. NORMAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SELECCIONAR LAS COMPETENCIAS ADECUADAS UTILIZAR EL TIPO ADECUADO DE COMPETENCIAS DEFINIR LAS COMPETENCIAS DE CADA PUESTO EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS O MISIÓN QUE DEBE CUMPLIR EMPLEAR UN NIVEL DE DESCRIPCIÓN ADECUADO