Дилеммы в достижении синергии при построении системы корпоративных и функциональных KPI.

1. Дилеммы в достижении синергии при построении системы корпоративных и функциональных KPI. Алексей Геращенко, преподаватель финансов kmbs финансовый директор с многолетним стажем

2. Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей. «…Информационная эпоха… привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной революции устарели. Завоевать устойчивое преимущество благодаря только внедрению новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и обязательствами стало невозможным…»

3. Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей «… способность мобилизировать и в полной мере использовать свои нематериальный активы обрела более решающее значение, чем инвестиции и управление реальными активами…»

4. Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей «… успешноедвижение вперёд к компаниивысокотехнологической, активной, способнойвыдержатьконкуренцию на рынке, невозможен при условииконтроля и анализатолькофинансовыхпоказателей…»

5. Роберт Нортон, Дэвид Каплан Сбалансированная система показателей «… в соответствие с этой теорией, стоит лишь компании осуществить фундаментальные преобразования, как финансовые показатели улучшатся сами по себе … Это не так…»

6. Путь к синергии стратегических корпоративных KPI с функциональными показателями

7. Дилемма 1. Можно ли структурировать KPI в соответствие с перспективами «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Персонал», не имея стратегии развития?

9. Дилемма 2. Можно ли избежать конфликтов в корпоративных KPI (достижение одного мешает достижению другого)?

10. Организация – это набор конструктивных конфликтов, и противоречия (риск и доходность, краткосрочные и долгосрочные результаты, инновации и порядок) неминуемы. В данном контексте синергия – это не поддержка, а разумное сдерживание.

11. Дилемма 3. Может ли финансовый директор внедрить Сбалансированную систему показателей?

12. Сбалансированная система показателей – задача всей команды top-менеджеров. Финансовый директор не может в одиночку сформулировать стратегию развития.

13. Дилемма 4. Какой должна стать корпоративная система учёта?

14. Ориентированной на измерение нефинансовых показателей • Скорость и качество бизнес-процессов. • Удовлетворённость клиентов. • Рыночная информация • Квалификация персонала • и т.д. Чистый бухгалтер или чистый финансовый аналитик бизнеса как профессии могут со временем «умереть», уступив место Контроллёру (в широком нефинансовом понимании) и Аналитику (не ограничивающемуся финансовыми показателями). Возможно, они будут находиться в структуре CFO нового типа.

15. Дилемма 5. Гарантирует ли правильное использование сбалансированной системы показателей позитивный конечный результат?

16. Нет. Так как наше видение и стратегия могут оказаться неверными. Мы можем гарантировать, что выбранная стратегия будет поддерживаться на операционном уровне, но не можем утверждать, что она - наилучшая

17. Дилемма 6. Стратегия против краткосрочных целей

18. Практически всегда мы должны пожертвовать частью текущего финансового результата ради долгосрочных целей

19. Дилемма 7. Измеримость взаимосвязей (сбалансированность и системность)

20. «…Многие компании часто оценивают моральное состояние своих работников лишь для того, чтобы выглядеть политически корректной компанией … необходимо нечто более конкретное … Влияет ли балл морального состояния на удовлетворённость клиентов от сотрудничества? …»

21. Дилемма 8. Используем те показатели, которые умеем измерять, а не те, которые нужны

22. Всегда есть опасность того, что мы скатимся в то, что умеем измерять, подменяя показатели, направленные на достижение стратегии. Рекомендация: не идти снизу вверх, пытаясь собрать существующие показатели и их сгруппировать в систему; строить сверху вниз идеальную систему, а потом уже идти на разумные компромиссы

23. Дилемма 9. Есть много важных и ценных показателей-измерителей

24. Не все показатели, которыеважны и измеряются в Компании, входят в BSC Стратегические показатели (на основе BSC) 4-7 показателей в каждой перспективе; итого - 20-25 показателей Диагностические показатели (текущий контроль бизнеса)

25. Дилемма 10. Сосредоточенность на функциональных подразделениях, которые лучше измеримы (продажи, маркетинг, производство и т.д.)

26. Все функциональные подразделения имеют клиентскую базу – внешнюю или внутреннюю. Если мы не стесняемся спросить внешнего клиента о качестве полученных услуг, то не стоит бояться спросить и внутреннего. Часто субъективная оценка является единственным измерителем, который на больших массивах даёт высокодостоверные результаты.

27. Пример из практики дистрибьюторского бизнеса Видение будущего Было Будущее 60% продаж – крупным структурированным розничным сетям. VIP-клиент определяется исходя из прошлого объёма продаж Крупные сети покупают без участия дистрибьютора. VIP-клиент – сегодняшний клиент 2-го эшелона, который не сможет работать напрямую с торговым представительством производителя

28. Стратегия – уникальное предложение мелкому и среднему клиенту, которое не могут повторить конкуренты Финансы. Рентабельность инвестиций и EVA. Объёмы продаж на неструктурированную розницу. Уровень маржи в неструктурированной рознице. Система оценки кредитных рисков в непрозрачной среде. Рынок. Потенциал клиентов – неструктурированной розницы. Наша доля в объёмах продаж клиента, исходя из оценки его перспектив и оценки рисков. Бизнес-процессы. Скорость обработки товара на складе. Скорость доставки. On-line резервирование товара клиентом. Обработка информации о финансовом состоянии клиента. Отложенная продажа (товара нет в регионе, но есть на основном складе). Поддержка решений аналитической информацией. Требования к персоналу. Способность экспертно оценить потенциал клиента и рискованность долга. Ведение большого количества клиентов. Поиск уникального предложения за счёт понимания потребностей клиента.

29. Ключевые проблемы, снижающие синергию корпоративных и функциональных KPI при изменении стратегии • Психологически сильно привязаны к прошлому • Показатели стратегии могут противоречить краткосрочной эффективности. • Несоответствие характеристик персонала стратегическим задачам. • Неприятие изменений.

30. Спасибо за внимание!