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「 绩效管理 」 主讲：谢老师 班主任：吴胜鹏老师 Tel: 13066161789 ＱＱ： 1059530441

「 绩效管理 」 主讲：谢老师 班主任：吴胜鹏老师 Tel: 13066161789 ＱＱ： 1059530441. 温馨提示. 各位同学大家好： 首先欢迎你们选择智通学院进行学习，为了对你整个学习过程负责，特温馨提示以下几点： 1 ：报名的学员，请尽快去培训顾问那里办理并领取学员证，每次上课的时候，请务必佩带。 2 ：请报名资料提交不完整的学员在 10 天补交完毕，资料包括 ; 身份证复印件 2 份，毕业证复印件两份，工作证明一份，报名表、报考表各一份，两寸黑白照片 5 张。

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「 绩效管理 」 主讲：谢老师 班主任：吴胜鹏老师 Tel: 13066161789 ＱＱ： 1059530441

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Presentation Transcript

  1. 「绩效管理」 主讲：谢老师 班主任：吴胜鹏老师 Tel:13066161789 ＱＱ：1059530441

  2. 温馨提示 各位同学大家好： 首先欢迎你们选择智通学院进行学习，为了对你整个学习过程负责，特温馨提示以下几点： 1：报名的学员，请尽快去培训顾问那里办理并领取学员证，每次上课的时候，请务必佩带。 2：请报名资料提交不完整的学员在10天补交完毕，资料包括;身份证复印件2份，毕业证复印件两份，工作证明一份，报名表、报考表各一份，两寸黑白照片5张。 3：请QQ、邮箱、电话有变更的学员，第一时间请告知班主任吴老师和杨施亮主管（杨主管电话13751295495，QQ307633265)， 4：请各位学员每周三以后登录www.xue5156.com查看本周上课安排且在服务指南这个窗口的下载专区下载课程讲义。 班主任：吴胜鹏老师 Tel:13066161789ＱＱ：1059530441

  3. 绩效是什么？ 绩效的概念很广，它可以是一个结果; 也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等; 可以这么说：只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题; 总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。

  4. 企业整体绩效 ■ 产量 ■ 盈利 ■ 成本 ■ 员工满意度 ■ 员工成长与发展 ■ 其他

  5. ■ 部门业务指标 ■ 客户满意度 组织部门绩效 ■ 部门之间合作性 ■ 团队精神

  6. ■ 员工的工作结果 ■ 员工的行为 员工个人绩效 ■ 员工的技能 ■ 员工的能力和素质

  7. 绩效的决定因素 五大决定因素？ 陈述性知识×程序性知识×动机 动机＝期望×效价×工具 分别如何对待？

  8. 什么是绩效管理 绩效管理的概念？ 指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且与组织的战略目标保持一致的持续性过程。 绩效管理的5大关键要素？ 识别、衡量、提升、与组织长期利益保持一致、可持续发展

  9. 实施绩效管理的6大步骤 6大步骤？ 前提条件； 绩效计划； 实施执行； 绩效评价； 绩效反馈； 绩效计划的更新与重新签订； （讨论：为什么很多的企业实施绩效管理会失败）

  10. 绩效管理系统规划图 战略执行 绩效考核 绩效分析 战略规划 战略目标分解 战略地图 集团层面的KPI库 集团 战略指标预警 绩效目标责任书 指标数据分析 计划管理 绩效数据库的建立 战略目标 业务单位层面的KPI库 单位 指标趋势分析 流程管理 BSC结果分析 部门 保障战略目标的KPI 车间、部门的KPI库 考核方案 BSC趋势分析 个人 排行榜 考核结果评定、应用 行动计划和责任 岗位员工的KPI库

  11. 战略规划 战略地图 财务层面 提高股东长期价值 生产力提升战略 营收成长战略 股东所享价值 资本运用报酬率 改善成本结构 提高资产利用率 提升顾客价值 提升销售优势 单位成本 资产利用率 顾客利润贡献 提升营收来源 客户层面 顾客延伸 顾客价值主张 顾客争取 产品/服务特征（产品优势） 顾客关系 形象 价格 品质 交货期 服务 关系 品牌 生产加工 设计研发 采购 营销推扩 内部流程层面 技术 领先 可控品种 品质 第一 新产品 1.2.3工程 主营品种 新材料 保障 工期 追求 品位 设计师 网络 新品种 新工艺 学习与成长 基础设施 提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资本 信息资本 组织资本 行业领先的加工设备 环球人才环球造 全面实施信息化 优化组织结构

  12. 绩效管理系统 绩效指标体系 结果反馈体系 考评运作体系 关键绩效指标（KPI） 人事调整 岗位职责指标(PRI) 考评者与被考评者的确定 考评组织的建立 人员规划 培训开发 工作态度指标(WAI) 岗位胜任特征指标(PCI) 考评信息数据的收集与管理 员工激励 考评方式方法 兑现薪酬 否决指标（NNI） 员工流动 绩效管理制度的建立与运行 考评程序的确立 劳动关系的调整

  13. 本 章 概 要 人力资源——绩效管理模块 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 第二单元 绩效管理系统的运行 第三单元 绩效管理系统的开发 第二节 绩效管理的考评方法与应用 第一单元 行为导向型主观考评法 第二单元 行为导向型客观考评法 第三单元 结果导向型考评方法

  14. 第一节、绩效管理系统的设计、运行与开发 第一单元 绩效管理程序的设计 目标：通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。 绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则、和要求所做的统一规定 体现企业的价值观和经营理念及HR管理发展战略和策略的要求 绩效管理制度的设计 绩效管理系统的设计 管理的总流程设计 从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 绩效管理程序的设计 具体考评程序设计 14

  15. 对绩效管理系统的不同认识 • 国内——以员工为中心的干预活动过程 1、 目标设计——结果（QQCT）、行为（态度、能力） 2、 过程指导——激励、反馈、辅导 3、 考核反馈——结果（QQCT）、行为（360度） 4、 激励发展——将评价结果应用于实际的关键环节 • 国外——绩效考评之上的一系列改进活动 1、 指导——问题是什么？如何做？ 2、 激励——目标设定、员工参与 3、 控制——阶段性评估、长远考虑 4、 奖励——企业有限的资金预算导致了计划的落空

  16. 绩效管理总流程设计的五个阶段 1、明确绩效管理的对象； 2、选择考评方法；3、确定考评要素和标准； 4、运行程序和步骤 1、考评的准确性； 2、考评的公正性； 3、考评结果的反馈方式 1、绩效管理系统全面诊断 2、各个单位主管应承担责任 3、掌握绩效面谈的技巧 1、考评者绩效管理能力开发 2、被考评者的绩效开发 3、绩效管理系统的开发 4、企业组织的绩效开发 1、明确绩效管理的对象； 2、选择考评方法； 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发 4、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核

  17. 一、准备阶段 1、明确绩效管理的对象（谁来考评、考评谁） 1、考评者：涉及个层管理人员（主管）、人力资源部专职人员； 2、被考评者：涉及全体员工； 3、被考评者同事：涉及全体员工： 4、被考评者的下级：涉及全体员工； 5、企业外部人员：客户 、供应商等与企业有关的外部人员。

  18. 上级考评——占60~70% 同级考评——占10% 下级考评——占10% 自我考评——占10% 外部人员考评 具体考评者组成的因素：被考评者的类型、考评的目的、考评的指标的标准 • （谁来考评及考评权重）

  19. 考评者技能培训与开发的对象与内容 对象：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训 内容： 1、制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，被考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演； 2、绩效管理的基本理论和基本方法； 3、绩效考评指标和标准设计的原理； 4、绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点； 5、绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止； 6、如何建立有效的绩效运行体系，如何解决出现的矛盾和冲突，以及绩效面谈等

  20. 2、绩效考评方法的选择（采用什么样的方法）2、绩效考评方法的选择（采用什么样的方法） 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素： 管理成本——直接成本+隐性成本 工作实用性——能充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用 工作适用性——考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一臻性

  21. 在设计考评方法时可依据以下几个基本原则 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法； 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。

  22. 3、根据方法，提出各类人员的绩效考评指标和标准体系（考评什么，如何进行衡量和评价）3、根据方法，提出各类人员的绩效考评指标和标准体系（考评什么，如何进行衡量和评价） 绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现、态度、行为、潜质、心理品质和能力素质。

  23. 4、对运行程序、实施步骤提出具体要求（如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情）4、对运行程序、实施步骤提出具体要求（如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情） 1、考评时间的确定； 2、工作程序的确定； “抓住两头，吃透中间”，获得高管支持、赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各层管理人员的员投入

  24. 二、实施阶段 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 1）目标第一； 2）计划第二； 3）监督第三； 4）指导第四； 5）评估第五

  25. 2、收集信息并注意资料的积累 1、尽可能以文字形式证明所有的行为 2、说明是第一手资料还是间接他人观察结果 3、详细记录事件发生的时间地点以及参与者 4、描述员工行为时，尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 5、以文字描述记录为依据

  26. 三、考评阶段 1、考评的准确性 • 2、考评的公正性 1）公司员工绩效评审系统； 2）公司员工申诉系统； • 3、考评结果的反馈方式 • 4、考评使用表格的再检验 1）考评指标相关性检验； 2）考评标准准确性检验； 3）考评表格的复杂简易程度检验 • 5、考评方法的再审核

  27. 绩效考评失败的10个主要原因

  28. 四、总结阶段 1、对企业绩效管理系统的全面诊断 1）对企业绩效管理制度的诊断； 2）对企业绩效管理体系的诊断； 3）对绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断 5）对被考评者全面的、全过程的诊断 6）对企业组织的诊断 • 2、各个单位主管应承担的责任 1）召开月季或季度绩效管理总结会； 2）召开年度绩效管理总结会；

  29. 3、对各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段 在总结阶段要完成的工作是： 1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告； 2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体评尽的分析报告； 3）制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划； 4）汇总各方面的意见，在反复论证的基础上提出调配和修改的具体计划

  30. 五、应用开发阶段 1、重视考评者绩效管理能力的开发； 2、被考评者绩效开发； 3、绩效管理的系统开发； 4、企业组织的绩效开发；

  31. 第二单元 绩效管理系统的运行 目标：能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路和方法。 • 一、绩效面谈的种类 按具体内容来分： 1）绩效计划面谈； 2）绩效指导面谈； 3）绩效考评面谈； 4）绩效总结面谈； 按具体过程和特点来分： 1）单向劝导式面谈； 2）双向倾听式面谈； 3）解决问题式面谈； 4）综合式绩效面谈；

  32. 二、提高绩效面谈质量的措施与方法 • 1、绩效面谈的准备工作 1）拟定面谈计划，明确面谈的主题； 2）收集各种与绩效相关的信息资料； • 2、提高绩效面谈有效性的具体措施 1）有效的信息反馈应具有针对性； 2）有效的信息反馈应具有真实性； 3）有效的信息反馈应具有及时性； 3）有效的信息反馈应具有主动性； 3）有效的信息反馈应具有适应性；

  33. 企业员工绩效面谈记录表

  34. 二、绩效改进的方法与策略 • 1、分析工作绩效的差距与原因 1）分析工作绩效的差距； （目标比较法、水平比较法、横向比较法） 2）查明产生差距的原因；

  35. 影响员工绩效的因素图 企业外部环境 资源市场客户 对手机遇挑战 资质能力 内在驱动力 个人体力条件 性别年龄智力 能力经验阅历 个人能力 工作表现 心理条件：个性 态度兴趣动机 价值观认识论 企业内部因素 资源组织文化 人力资源制度

  36. 二、绩效改进的方法与策略 • 2、制定改进工作绩效的策略 • 预防性策略与制止性策略 • 正向激励策略与负向激励策略 原则：及时性原则、同一性原则、 预告性原则、开发性原则 • 组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整、岗位人员的调整、其他非常的措施

  37. 三、绩效管理中的矛盾与解决方法 1、员工自我矛盾 2、主管自我矛盾 3、组织目标矛盾 1、绩效面谈中的沟通交流 2、区分近期目标与远期开发目标 3、适当下放权限，鼓励下属参与

  38. 第三单元 绩效管理系统的开发 目标：掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法。 1、座谈法； 2、问卷调查法； 3、查看工作记录法； 4、总体评价法 1）总体的功能分析 2）总体的结构分析； 3）总体的方法分析； 4）总体的信息分析； 5）总体的结果分析

  39. 绩效考评方法的种类 第二节 绩效管理的考评方法与应用 品质主导型 行为导向型 • 量表法 • 混合标准尺度法 • 书面法 • 主观：排列法、选择排列法、成 对比较法、强制分布法和结构式 叙述法。 • 客观：关键事件法、行为瞄定等 级评价法、强迫选择法、 行为 定位法、行为观察法 和加权选择量表法。 考评方法 的种类 • 图解式评价量表法、合成 考评法、日清日结法和评 价中心法 • 目标管理法、绩效标准法、 短文法、直接指标法、成绩 记录法和劳动定额法。 综合型的绩效考评 结果导向型

  40. 图尺度考评表

  41. 图尺度考评表 （续表）

  42. 强迫选择法举例

  43. 效标的类别 品质主导型 侧重员工的个人素质 特征性 效标 行为主导型 员工如何执行，如何工作 效果主导型 侧重员工完成工作的成效 行为性 效标 结果性 效标

  44. 第一单元 行为导向型主观考评方法 目标：掌握绩效考评的类型和内容，以及排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法 方法： 1、排列法 2、选择排列法 3、成对比较法 4、强制分布法

  45. 考评方法比较

  46. 第二单元 行为导向型客观考评方法 目标：掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序、步骤 • 一、关键事件法 • 二、行为瞄定等级评价法 • 1、进行岗位分析 • 2、建立绩效评价的等级 • 3、由另一组管理人员对关键事件做出重新分配 • 4、审核绩效考评指标等级划分的正确性 • 5、建立行为瞄定法的考评体系

  47. 关键事件法示例

  48. 客户服务行为锚定等级考评量表 △7 把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系 △6 关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用 △5 为顾客而行动，提供超常服务 △4 个人承担责任，能够亲自负责 △3 与顾客保持紧密而清晰的沟通 △2 能够跟进顾客回应，有问必答 △1 被动的客户回应，拖延和含糊回答

  49. 行为锚定等级评价法举例2 该员工以极高的热情对待组织的工作， 自觉地投入组织中的各项工作活动 7 当组织发生危机时，可以 依靠该员工 6 该员工在领导不在的情况下，可以 自觉地完成本职工作和额外的工作任务 5 在日常工作中，员工能达到 工作的基本标准和要求 4 当工作负担过重时，员工就会借口 生病而缺勤 3 员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报 2 员工有意地放慢工作，或者消极怠工 1

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