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Las empresas y organizaciones exitosas

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PROYECTORES : P.P. Capacitación – GRATIS info@proyectoresmenorprecio.com Gentileza: The Organization Development Institute International, Latinamerica Presidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP) www.theodinstitute.org Desarrollo Organizacional. Las empresas y organizaciones exitosas.

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Presentation Transcript
slide1

PROYECTORES: P.P. Capacitación – GRATIS info@proyectoresmenorprecio.comGentileza:The Organization Development Institute International, LatinamericaPresidente: Eric Gaynor Butterfield (RODP)www.theodinstitute.orgDesarrollo Organizacional

qu suced a en las organizaciones
¿ Qué SUCEDÍA en las Organizaciones ?
  • Los emprendedores ganaban “en familia”
  • Las empresas ganaban para sí y para “otros”
  • Las empresas crecían
  • Las empresas crecían y reinvertían
qu suced a en las organizaciones1
¿ Qué SUCEDÍA en las Organizaciones ?
  • Las empresas crecían, reinvertían y ahorraban
  • Las empresas crecían mucho si se trabajaba mucho
  • Las empresas se expandían con energía, esfuerzo, capital y servicio al Cliente
  • Pero de pronto ...
qu comenz a suceder en las organizaciones
¿ Qué COMENZÓ A SUCEDER en las Organizaciones ?
  • Todos estos emprendedores y empresas comenzaron primero a perder y luego a extinguirse.
  • Porqué : Los Clientes no perduraban (morían , simplemente)
  • Y además : No “aparecían” Nuevos Clientes
qu comenz a suceder en las organizaciones1
¿ Qué COMENZÓ A SUCEDER en las Organizaciones ?
  • Y si aparecían Nuevos Clientes ... La tasa de mortandad era más alta que la de “natalidad”
  • Y para peor : los Costos de Conseguir Nuevos Clientes ... Hicieron que muchas empresas murieran en el mismo intento de conseguir N. C.
las empresas exitosas
Las empresas exitosas
  • ¿ Cuáles son ?
  • ¿ Qué forma adoptan ?
  • ¿ Cómo hacen los negocios ?
organizaciones desarrollo econ mico
Organizaciones – Desarrollo Económico
  • Artículo titulado : Organizaciones, como elemento clave para el desarrollo individual y económico.
  • Qué ES lo que sabemos que sabemos !
  • Y Qué es lo que sabemos que NO sabemos !
organizaciones diferentes enfoques
Organizaciones : diferentes “enfoques”
  • Artículo titulado : Organizaciones ¿ Quo vadis ?
  • Identifica las diferencias sistemáticas como resultado de dos “enfoques” diferentes : el académico vs. el de los consultores.
organizaciones y las best practices variables o ales
Organizaciones y las “Best Practices” – Variables O´ales
  • Artículo titulado : El “Mito” de las “Best Practices”.
  • Representa un intento de aunar la teoría organizacional con la práctica y efectividad organizacional.
  • Focaliza en Variables organizacionales
eficiencia empresarial y organizacional
Eficiencia empresarial y organizacional
  • Artículo titulado : Eficiencia empresarial y organizacional.
  • Tipología de expertos.
  • Tipología de “Best Practices”
  • Tipología de “Best Theories”
organizaciones y el gerenciamiento por proyecto
Organizaciones y el gerenciamiento por proyecto
  • Artículo titulado : “Cómo consolidar y potenciar el desarrollo de un director o gerencia departamental.
  • Etapas del Gerenciamiento por Proyecto ... y algunas de sus consecuencias.
desarrollo organizacional
Desarrollo Organizacional
  • Artículo donde Dr. Eric Gaynor entrevista al Dr. Donald Cole.
  • El Dr. Donald Cole es Presidente del Instituto a nivel mundial líder en los procesos de cambio en las empresas.
  • Resumen de un ciclo de conferencias.
cambio organizacional
Cambio Organizacional
  • Artículo titulado : Cambio organizacional : consideraciones a tener en cuenta.
  • Cómo Observamos los Fenómenos.
el aprendizaje entre el cliente y la empresa
El aprendizaje entre el Cliente y la Empresa
  • Antes que nada :¿ Cómo aprende la Organización ?
  • Cómo aprende la organización con la mirada interna
el aprendizaje entre el cliente y la empresa1
El aprendizaje entre el Cliente y la Empresa
  • ¿ Es suficiente la mirada interna ?
  • ¿ Cuánto de Knowledge management existe en nuestra empresa ?
  • ¿ Sabemos más nosotros de nuestra empresa que aquéllos que están fuera de ella ... Y que incluso son competidores ?
el aprendizaje entre el cliente y la empresa2
El aprendizaje entre el Cliente y la Empresa
  • ¿ Es necesaria la mirada externa ?
  • ¿ Cuánto de I & D realizamos en nuestras actividades diarias ?
  • ¿ Sabemos más nosotros de nuestro competidor que lo que ellos saben de sí mismos ?
el aprendizaje en la empresa con la mirada de afuera
El aprendizaje en la Empresa con la mirada de “afuera”
  • Artículo titulado :Formas de prestar servicios de consultoría.
  • Se incluye una separata que puede ser usada como Guía para Empresarios y Directores de empresa que contratan servicios de asesoría.
ya integramos a la perfecci n las best theories con las best practices
Ya integramos a la perfección las “Best Theories con las “Best Practices” ...
  • ... Y AHORA , Qué HACEMOS ?
  • Algunos dicen que las personas somos ......
slide21

IMPORTANCIA DE LA

UNIDAD DE ANÁLISIS

  • El Individuo
  • El Grupo
  • La Organización
  • La Sociedad
slide22

IMPORTANCIA DE LA

UNIDAD DE ANÁLISIS

  • El Individuo
  • El Grupo
  • La Organización
  • La Sociedad
slide23

UNIDAD DE ANÁLISIS

BEST THORIES + BEST PRACTICES

EL APRENDIZAJE ES ACUMULATIVO

GURÚES

PRACTITIONERS

ACADÉMICOS

slide24

GURÚES

PRACTITIONERS

ACADÉMICOS

slide25

EL CONOCIMIENTO ES ACUMULATIVO

TAMBIÉN LO ES EL USO DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

slide26

DESARROLLO DE UN MODELO CONCEPTUAL DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

IMPLICA COMBINAR:

  • BEST THEORIES
  • BEST PRACTICES
slide27

BEST THEORIES

  • QUÉ ES UNA TEORÍA?
  • QUÉ ES UNA HIPÓTESIS?
  • CUÁLES SON LAS PRINCIPALES VARIABLES?
      • VARIABLE(S) DEPENDIENTE(S)
      • VARIABLE(S) INDEPENDIENTE(S)
      • VARIABLE(S) INTERVINIENTES(S)
slide28

MARCO CONCEPTUAL

BEST THEORIES

SI

NO

A

EMPRESAS

EFICIENTES

C

EMPRESARIO CONVERTIDO EN IMPORTADOR VÍA CONTAINER

SI

BEST PRACTICES

B

EMPRESAS

POR

HERENCIA

D

EMPRESAS INEFICIENTES

NO

slide29

BEST THEORIES (1)

  • MINTZBERG, Henry TANNEMBAUM, Arnold
  • OUCHI, William TAYLOR, Frederick
  • PARKINSON, C.N. THOMPSON, James
  • PETER, Lawrence TRIST, Eric
  • PETERS Y WATERMAN URWICK Y BRECH
  • PUGH, Derek VICKERS, Geoffrey
  • SCHEIN, Edgar H. VROOM, Victor
  • SELZNICK, Philip WEBER, Max
  • SIMON, Herbert WHYTE, William
  • SILVERMAN, David WILLIAMSON, Oliver
  • SLOAN, Alfred WOODWARD, Joan
slide30

BEST THEORIES (2)

  • ARGYRIS, Chris FOLLET, Mary
  • BARNARD, Chester GOULDNER, Alvin
  • BLAKE, R. y MOUTON, J. HERZBERG, Frederick
  • BRAVERMAN, Harry MARCH, James
  • BURNS, Tom JAQUES, Elliot
  • CHANDLER, Alfred LAWLER, Edward
  • CROZIER, Michel LAWRENCE y LORSCH
  • DRUCKER, Peter LIKERT, Rensis
  • ETZIONI, Amitai MAYO, Elton
  • FAYOL, Henry Mc.GREGOR, Douglas
  • FIEDLER, Fred MILES y SNOW
slide31

BEST THEORIES (3)

La selección de los marcos teóricos se basó en:

ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW y

ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL

  • Tres criterios representaron la base para dicha selección:
  • La TEORÍA tiene que haber sido de utilidad para predecir y explicar el comportamiento de las organizaciones
  • La TEORÍA debe tener un contenido práctico
  • La TEORÍA tiene que haber generado suficiente investigación
slide33

VARIABLES

INDEPENDIENTES

DEPENDIENTES

BEST THEORIES

BEST PRACTICES

OBSERVACIÓN DE FENÓMENOS

CIENCIA

EXPLICA Y PREDICE FENÓMENOS

slide34

VARIABLES INDEPENDIENTES

COHESIÓN STRESS

TAMAÑO LOGROS

MOTIVACIÓN TOMA DE DECISIONES

NORMAS GRUPALES CAMBIO

SATISFACCIÓN TIEMPO

PARTICIPACIÓN CAPACITACIÓN

CENTRALIZACIÓN DIVERSIDAD

FORMALIZACIÓN DISEÑO DE LA TAREA

ESTANDARIZACIÓN VALORES

PROCESOS DE SELECCIÓN ACTITUDES

DESARROLLO DE CARRERA OBJETIVOS

PROCESOS DE ADAPTACIÓN CONFLICTO

PERSISTENCIA Y COMPROMISO LIDERAZGO

PODER E INFLUENCIA CUMPLIMIENTO

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN COMPENSACIÓN

DISEÑO Y FORMA ORGANIZACIONAL ROLES

slide35

VARIABLES

INDEPENDIENTES

DEPENDIENTES

COHESIÓN OBJETIVOS

TAMAÑO ACTITUDES

MOTIVACIÓN VALORES

NORMAS GRUPALES DIVERSIDAD

SATISFACCIÓN CAPACITACIÓN

PARTICIPACIÓN CUMPLIMIENTO

CENTRALIZACIÓN COMPENSACIÓN

FORMALIZACIÓN CONFLICTO

ESTANDARIZXACIÓN STRESS

TECNOLOGÍA LOGROS

LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES

ROLES PROCESOS DE ADAPTACIÓN

PODER E INFLUENCIA DESARROLLO DE CARRERA

PERSISTENCIA Y COMPROMISO

DISEÑO DE LA TAREA TIEMPO

DISEÑO Y FORMA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN

COMPORTAMIENTO

-ORGANIZACIONAL

-GRUPAL

-INDIVIDUAL

PRODUCTIVIDAD

RESULTADOS

slide36

El ejercicio a desarrollar por los Analistas de O. y M. es el de relacionar las variables de los marcos teóricos con las variables incorporadas en las mejores prácticas

Dar como ejemplo el trabajo de los investigadores y académicos March & Simon, que muestran evidencia de las conclusiones erróneas sustentadas por los consultores y practicantes pertenecientes al movimiento de Recursos Humanos.

DECISIÓN DE ASISTIR

DECISIÓN DE PRODUCIR

slide37

Decisión de Asistir

Decisión de Producir

Grado de Satisfacción

Grado de Productividad

VARIABLE INDEPENDIENTE

VARIABLE DEPENDIENTE

slide38

DECISIÓN DE ASISTIR/PARTICIPAR

SERVICIOS AL CLIENTE

09:00 HORA DE ENTRADA

09:30 LLEGADA DEL PERSONAL

09:45 CAFÉ

11:00 DESCANSO DE LA MAÑANA

12:00 ALMUERZO

14:45 DESCANSO DE LA TARDE

15:30 CAFÉ

16:30 SALIDA DEL PERSONAL

17:00 HORA DE SALIDA

slide39

BEST THEORIES

BEST PRACTICES

OBSERVACIÓN DE FENÓMENOS

CIENCIA

Explica y predice fenómenos

March & Simon

Weber, Darwin, Etzioni

CIENCIA

SUGERENCIA: “Se debe tener cuidado de lo que aparece como obvio”

FENÓMENO OBSERVADO: “Vemos que el sol sale a la mañana y se pone a la tarde”

EXPLICACIÓN INICIAL: “El Sol gira alrededor de la Tierra”

EXPLICACIÓN ACTUAL: “La Tierra gira alrededor del Sol

slide40

FENÓMENO OBSERVADO: “Cuando una materia se deteriora, aparecen la misma grandes cantidades de microorganismos”

EXPLICACIÓN INICIAL: “Los microorganismos aparecen como resultado del proceso de deterioro”

EXPLICACIÓN ACTUAL: “Los microorganismos son más bien la causa y no el resultado del proceso de deterioro”

FENÓMENO OBSERVADO: “Las personas que están expuestas a una nueva enfermedad producen anticuerpos como defensa”

EXPLICACIÓN INICIAL: “El organismo enfermo debe instruir al cuerpo para desarrollar estos nuevos anticuerpos”

EXPLICACIÓN ACTUAL: “En realidad, el cuerpo tenía los anticuerpos todo el tiempo; el organismo enfermo, simplemente, estimula su producción”

slide41

El tiempo

Fases de la Luna

NUEVA 1/10

MENGUANTE 23/10

CRECIENTE 9/10

SOL: Sale a las 6:24 y se pone a las 19:00

LUNA: Sale a las 8:50 y se pone a las 22:40 (nueva) Obs.Naval Bs.As.

LLENA 16/10

slide42

BEST PRACTICES (1)

  • Self-Directed Workteams
  • Teoría Z
  • One-Minute Manager
  • Cultura Organizacional
  • Outplacement
  • Downsizing
  • Resinzing
  • Management by walking around
  • Learning Organization
  • Value based Management
  • Tablero de Comando
  • Activity based costing
  • Sistema de Información Gerencial
slide43

BEST PRACTICES (2)

  • Gerenciamiento de Calidad Total (TQM)
  • Aseguramiento de la Calidad (QAR)
  • Control Self-Assessment
  • Círculos de Calidad
  • Benchmarking
  • Re-Ingeniería de Procesos
  • ISO 9000
  • Desarrollo Organizacional
  • Concurrent Engineering
  • Quality Function Deployment
  • Mejora Contínua
  • Just-in-Time Management
  • Gainsharing
slide44

El adagio popular que reza: Reconozco que esto puede estar bien en teoría, pero no funciona en la práctica... Es una conclusión falsa, puesto que para que una teoría sea tratada como tal, tiene que haber sido validada en la práctica.

Si aún existen participantes que comparten la frase arriba mencionada –que algo puede funcionar en teoría, pero no en la práctica- le sugiero que cambie dicha frase por el siguiente lema:

TEORÍA ES CUANDO UNO SABE TODO, Y NADA FUNCIONA. PRÁCTICA ES CUANDO TODO FUNCIONA Y UNO NO SABE POR QUÉ.

EN ESTA OFICINA COMBINAMOS A LA PERFECCIÓN LA TEORÍA CON LA PRÁCTICA: NADA FUNCIONA Y NO SABEMOS POR QUÉ ...

slide45

EN ESTA OFICINA COMBINAMOS A LA PERFECCIÓN LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA: NADA FUNCIONA ... Y NO SABEMOS POR QUÉ ...

Esta frase ha sido enriquecida por quien ha expresado que existe una tercera opción:

NADA FUNCIONA, NO SABEMOS POR QUÉ Y ADEMÁS NO NOS INTERESA AVERIGUARLO

slide46

AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ORGANIZACIONES (1)

  • Corporate Strategy (Igor Ansoff – 1965)
  • Organizational Learning (Argyris/Schon – 1978)
  • The Functions of the Executive (Chester Barnard – 1938)
  • Managing Across Borders (Barlett/Ghoshal – 1989)
  • Management Teams (Meredith Belbin – 1984)
  • Leaders (Bennis/Nanus – 1985)
  • Leadership (J.MacGregor B. – 1978)
  • How to Win Friends an Influence People (Dale Carnegie – 1937)
  • Reeingenieering the Corporation (Champy/Hammer – 1933)
  • Strategy and Structure (Alfred Chambler – 1962)
  • Out of the Crisis (W.E.Demingt – 1982)
  • The Practice of Management (Peter Drucker – 1954)
  • General and Industrial Management (Henry Fayol – 1916)
  • Dynamic Administration (M. Parker Follett – 1941)
  • My Life and Work (Henry Ford – 1923)
  • Corporate-Level Strategy (M.Goold/A.Campbell/M.Alexander – 1994)
  • Competing for the Future (Hamel/Prahald – 1994)
  • The Age of Unreason (Charles Handy – 1989)
  • The Motivation to Work (Frederik Herzberg – 1959)
  • Planning for Quality (Joseph Juran – 1988)
slide47

AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ORGANIZACIONES (2)

  • Change Masters ( R.M.Kanter – 1983)
  • Marketing Management (Philip Kotler – 1967)
  • Innovation in Marketing (Ted Levitt – 1962)
  • The Prince (Nicolo Machiavelli – 1500)
  • The Human Side of Enterprise (Douglas McGregor – 1960)
  • Motivation and Personality (Abraham Maslow – 1954)
  • The Nature of Managerial Work (Henry Mintzberg – 1973)
  • The Rise and Fall of Strategic Planning (Henry Mintzberg – 1994)
  • The Mind of the Strategist (Kenichi Ohmae – 1982)
  • The Bordless World (Kenichi Ohmae –1990)
  • Parkinson’s Law (C.N.Parkinson – 1958)
  • The Art of Japanese Management (Pascale/Atos – 1981)
  • Managing of the Edge (Richard Pascale – 1990)
  • In Search for Excellence (Peters/Waterman – 1916)
  • Liberation Management (Tom Peters – 1992)
  • Competitive Strategy (Michael Porter – 1980)
  • The Competitive Advantage of Nations (Michael Porter – 1990)
  • Organizational Culture and Leadership (Edgar Schein – 1985)
  • Maverick! (Ricardo Semier – 1993)
slide48

AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ORGANIZACIONES (3)

  • Riding the Waves of Culture (Fons Trompenaars – 1993)
  • The Art of War (Suz Tzu – 500 BC)
  • A Business and its Beliefs (Thomas Watson – 1963)
  • Theory of Social and Economic Organization (Max Weber – 1947)
  • The Fifth Discipline (Peter Senge – 1990)
  • My Years with General Motors (Alfred Sloan – 1963)
  • The Wealth of Nations (Adam Smith – 1776)
  • The Principles of Scientific Management (Frederick Taylor – 1911)
  • Up the Organization (Robert Townsend – 1970)
slide49

La historia nos demuestra que la mayor parte de las iniciativas militares, sociales, políticas y religiosas, tuvieron una estructura jerárquica piramidal. Sin embargo, aunque la forma no fue muy regular, esa pirámide refleja una estructura jerárquica que concentra en el vértice las funciones de poder y de decisión. La teoría de la estructura jerárquica no es nueva: Platón, Aristóteles, Hammurabi, etc., ya hablaban de ella. La Biblia nos cuenta los consejos de Jetró, suegro de Moisés y sacerdote de Maidán, quien notando las dificultades de su yerno para atender a su pueblo y juzgar sus querellas, después de esperarlo todo un día en fila, con el fin de conocer sus decisiones para cada caso, le preguntó a Moisés:

¿Qué es lo que haces tú con el pueblo? ¿Por qué te sientes tú solo, y todo el pueblo aguarda de pie mañana hasta el atardecer?

delante de ti, desde la

A lo que respondió Moisés:

Porque el pueblo viene a mí para consultar a Dios. Cuando tiene alguna querella viene a mí para que yo juzgue entre uno y otro, y le haga saber los Mandamientos y las Leyes de Dios.

Jetró entonces lo amonestó:

No es bueno lo que haces. Sin duda, desfallecerás y también este pueblo que está contigo, pues el trabajo es muy pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo. Escucha, pues, mis palabras. Yo te aconsejaré y Dios estará contigo. Representa al pueblo delante de Dios. Lleva a Dios sus causas, enséñales los mandamientos y las leyes y muéstrales el camino por donde deben andar y lo que deben hacer. Busca entre el pueblo hombres capaces, que teman a Dios, hombres de verdad, que aborrezcan la avaricia. Ponlos sobre el pueblo, por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez, para que juzguen a este pueblo permanentemente. Toda causa grave júzgala tú, mas toda causa pequeña ellos mismos la juzgarán. Será así más fácil para ti y ellos llevarán la carga contigo; si esto hicieres y Dios así lo mandare podrás sostenerte. Así también, todo este pueblo volverá en paz a su lugar.

El texto bíblico cuenta que Moisés siguió los consejos de su suegro: escogió hombres capaces en todo Israel y les delegó autoridad para que fueran sus representantes – jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez – y desde ese momento pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que sólo las más graves eran llevadas a Moisés.

Ciertas referencias prehistóricas acerca de las magníficas construcciones erigidas durante la Antigüedad en Egipto, Mesopotamia y Siria, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en monumentales obras que perduran todavía.

slide50

El líder Moisés

Consejo de Organizaación

Jetró

Líder Asistente

Aarón

Gerente de Staff

Salomón

Distribución del trabajo

José

Dirigente de mil

Dirigente de mil

Dirigente de mil

Planeación de la producción Josué

Dirigente de cien

Dirigente de cien

Dirigente de cien

Dirigente de cincuenta

Dirigente de cincuenta

Relaciones Tribales Benjamín

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

slide51

APRENDIZAJE Y EFICIENCIA

  • CIENCIA (lo que sabe que es cierto y ...)
  • MEJORES PRÁCTICAS Y USOS (lo que se sabe que se puede aplicar bajo ciertas SITUACIONES
  • LA ADOPCIÓN de la conjunción de 1 y 2
  • LA TRANSMISIÓN para el uso a través de la ORGANIZACIÓN
slide53

VISIÓN - PERCEPCIÓN

“TORTA” fija

“TORTA” variable (Creciente)

slide56

ORGANIZACIÓN:Rutinizar todo lo rutinizable

PROBLEMA: ¿Cómo exigir creatividad, si estumulo la parametrización de comportamientos?

PREGUNTA: ¿La creatividad vendrá “de afuera”?

slide58

CLIENT Choice of O’al Philosophy

+

O’al Practices Over Time

DECISION MAKING

H.R.

O’al Philosophy + O’al Practice

BUREAUCRACY

ACTUAL

2001 2003 2005 2007 TIME

slide59

STRESS-PROTECTION

PRIVATE MULTINATIONAL

HIGH

STRESS

PRIVATE LOCAL

MEDIUM

GOVERNMENT

LOW

LOW

MEDIUM

HIGH

PROTECTION

slide60

CUMPLIMIENTO INDIVIDUAL

Tipo de poder utilizado

Tipo de control

Normativo

Ética

Incentivos

Utilitario

Premios y Castigos

Coercitivo

Tipo de Compromiso

Alienado Calculador Moral

eficiencia organizacional
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

DISTRIBUCIÓN DE PARTICIPANTES

2

3

1

4

  • INEFICIENTE – IRRACIONAL
  • MODERADAMENTE INEFICIENTE
  • MODERADAMENTE EFICIENTE
  • EFICIENTE - RACIONAL
slide62

EFICIENTE

SI

NO

A

IDEAL

B

Ubicados más alto de lo que corresponde

SI

CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA

C

Ubicados más bajo de

lo que corresponde

D

Falta de Eficiencia

NO

slide63

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 2)

EFICIENTE

SI

NO

B

Ubicados más alto de lo que corresponde

A

IDEAL

SI

CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA

D

Falta de Eficiencia

C

Ubicados más bajo de

lo que corresponde

NO

slide64

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 3)

EFICIENTE

SI

NO

B

Ubicados más alto de lo que corresponde

A

IDEAL

SI

CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA

C

Ubicados más

bajo de

lo que

corresponde

D

Falta de Eficiencia

NO

slide65

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 4)

EFICIENTE

SI

NO

B

Ubicados más alto de lo que corresponde

A

IDEAL

SI

CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA

C

Ubicados más

bajo de

lo que

corresponde

D

Falta de Eficiencia

NO

slide66

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 5)

EFICIENTE

SI

NO

SI

B

A

C

CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA

D

Falta de Eficiencia

NO

slide67

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL(TIEMPO 6)

EFICIENTE

SI

NO

SI

B

A

CARGO SEGÚN ORGANIGRAMA

D

Falta de Eficiencia

NO

perfil organizacional
PERFIL ORGANIZACIONAL

EMPRESA MULTINACIONAL PRIVADA

RACIONAL

SI

SI

A EFICIENCIA

FORMAL

C Ubicados más bajo que lo que corresponde

NO

perfil organizacional1
PERFIL ORGANIZACIONAL

EMPRESA PÚBLICA

RACIONAL

SI

NO

SI

B

Ubicados más alto de lo que corresponde

FORMAL

D Expulsión

NO

slide70

PERFIL ORGANIZACIONAL

EMPRESA NACIONAL PRIVADA

RACIONAL

SI

NO

A

EFICIENCIA

B

Ubicados más

alto de lo que corresponde

SI

FORMAL

C

Ubicados más

bajo de

lo que corresponde

D

Falta de Eficiencia

NO

organizaciones en el tiempo fase 1
ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO (FASE 1)

RACIONAL

SI

NO

“A”

“B”

SI

FORMAL

“C”

“D”

NO

organizaciones en el tiempo fase 2
ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO (FASE 2)

RACIONAL

SI

NO

“A”

“B”

SI

FORMAL

“D”

“C”

NO

organizaciones en el tiempo fase 3
ORGANIZACIONES EN EL TIEMPO (FASE 3)

RACIONAL

NO

“B”

SI

FORMAL

“D”

NO

pol tica organizacional fase 1
POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 1)

RACIONAL

SI

NO

“A”

“B”

SI

RETENER

FORMAL

“C”

“D”

NO

pol tica organizacional fase 2
POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 2)

RACIONAL

SI

NO

“A”

“B”

SI

FORMAL

“C”

“D”

NO

CONFLICTO ENTRE LOS PARTICIPANTES ORGANIZACIONALES “B” Y “C”

pol tica organizacional fase 3
POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 3)

RACIONAL

SI

NO

“A”

“B”

SI

FORMAL

“C”

NO

pol tica organizacional fase 4
POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 4)

RACIONAL

SI

NO

TAREA:

Necesidad de dcesarrollar un mecanismo que genere el traslado a “D” de aquellos que no se hayan ubicado en “A”

“A”

“B”

SI

FORMAL

“C”

“D”

NO

pol tica organizacional fase 5
POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 5)

Cuando la Entidad no transfiere a “D” a aquellos que no ameritan “A”, resulta:

1. Los participantes “A” se ubican en otra Empresa

2. Los participantes “C” que ameritan “A” y no son promocionaldos, también se van de la Empresa

3. Queda un número significativamente grande de participantes “B” y “D”

RACIONAL

SI

NO

“A”

“B”

SI

FORMAL

“C”

“D”

NO

pol tica organizacional fase 6
POLÍTICA ORGANIZACIONAL(FASE 6)

RACIONAL

NO

Quedan solamente participantes “B” y “D”

La Organización no es más autosuficiente; s i no logra ser subsidiada, se extingue

“B”

SI

FORMAL

“D”

NO

efectividad y eficiencia
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA

(es un proceso “grupal”; cada individuo puede tener una parte de la solución pero no el “total” para ser implementado)

INNOVACIÓN!!!

CREATIVIDAD!!!

(es un proceso “individual”; todo el mundo puede tener buenas ideas)

efectividad y eficiencia1
EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA

CREATIVIDAD!!!

INNOVACIÓN!!!

crecimiento
CRECIMIENTO

CREATIVIDAD

ALTA

BAJA

“A” – Entidades en crecimiento contínuo

“B” y “C” – Entidades inversoras en creatividad o innovación

“D” – Entidades decadentes o estancadas

“A”

“B”

ALTA

INNOVACIÓN

“C”

“D”

BAJA

empresa organizaci n
EMPRESA / ORGANIZACIÓN

Producción en Masa

Prototipo

Innovación

Creatividad

aprendizaje acumulativo conocimiento
APRENDIZAJE ACUMULATIVO (CONOCIMIENTO)

Aprendizaje

Forma tradicional

Tiempo

0 Nac.de Cristo

Aprendizaje

1500

Agregando Inspiración “Eureka”

Forma tradicional

aprendizaje acumulativo conocimiento1
APRENDIZAJE ACUMULATIVO (CONOCIMIENTO)

Descartes

Discurso del Método

Aprendizaje

Agregando Inspiración “Eureka”

Forma tradicional

1500

Tiempo

0 - Nac.de Cristo

Lado Izquierdo

DEDUCCIÓN

(Sobre hechos conocidos)

Lado Derecho

INDUCCIÓN

(Creación de nuevas ideas)

aprendizaje tradicional
APRENDIZAJE TRADICIONAL

Hechos

Maestro Alumno

nuevo modelo de aprendizaje
NUEVO MODELO DE APRENDIZAJE

PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

BÚSQUEDA Y RECUPERO DE INFORMACIÓN

GUÍA

VISIÓN GRÁFICA

Maestro Alumno

Computadora