value based management n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Value Based Management! PowerPoint Presentation
Download Presentation
Value Based Management!

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 70

Value Based Management! - PowerPoint PPT Presentation


  • 80 Views
  • Uploaded on

Value Based Management!. Introduktion til artiklen En empiriske vurderingsramme af forskellige typer af studier (artikler) – i et kronologisk perspektiv (her fire årtier)! Øget vægt på strategi og strategiens betydning, herunder: Hvordan den kan defineres, måles og styres!

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Value Based Management!' - harva


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
value based management
Value Based Management!

Introduktion til artiklen

  • En empiriske vurderingsramme af forskellige typer af studier (artikler) – i et kronologisk perspektiv (her fire årtier)!
  • Øget vægt på strategi og strategiens betydning, herunder:
    • Hvordan den kan defineres, måles og styres!
    • Specielt i relation til MØV (Moderne ØkonomistyringsVærktøjer) som, ABC/M, BSC m.fl.
ideen er integration og anvendelse
Ideen er integration og anvendelse!

Ittner og Larcker definerer VBM som:

  • konkretisering og implementering af strategier som sikrer højeste SHV!
  • Implementering af et MIS som sikrer denne værdiskabelse via de valgte value-drivers på tværs af SBU, markeder, og produkter!
  • Synliggør ledelsesprocessen f.eks. via budget, fordelingsprocedure som sikrer denne værdiskabelse!
  • Anvendelse af PMS (Performance Management System) som støtter VBM og er knyttet op på et belønningssystem!
andre definitioner
Andre definitioner!

Malmi & Ikäheimo 2003: A minimum requirement could be that the organization aims for shareholder value creation and that, either

(1) decisions are taken at some levels of an organization using EVA or VBM or,

(2) the management control system (performance measurement, target setting and rewards) is based on economic profit metrics or value drivers.

Bromwich, 1998: VBM is the generic term for a number of competing supply-side driven management accounting constructs aimed at supporting shareholder value creation.

Jöhnson, 2008: The preferred performance measure(s) includes either residual income (e.g. Economic Value Added, EVA) or rate of-return measure (s) (e.g. Cash flow Return On Investment, CFROI) (Cf. Ittner and Larcker, 1998; Jönsson, 2006).

hvorfor et vbm perspektiv
Hvorfor et VBM perspektiv!

Fordi VBM:

  • begrebet er et anerkendt begreb som så kommer til at dække over ’klassiske økonomistyrings-områder’ f.eks. planlægning og budgettering, kalkulation, rapportering mv. over tiden,
  • men ’automatisk’ også kommer til at dække over MØV-begreberne, samt
  • kommer til at dække over udviklingen i praksis, f.eks. den mere analytiske vinkel som er den der bruges mest (ofte også mere normativt og bruges meget af konsulentvirksomhederne).
afgr nsning i artiklen
Afgrænsning i artiklen!
  • Studier, artikler, research, mv., som er baseret på:
    • Historiske facts, og
    • Surveys – f.eks. spørgeskemaer!
  • Dvs. adfærdisstudier, eksperimentelle og mere kvalitative studier dækkes IKKE!
lidt om den historiske udvikling af man acc
Lidt om den historiske udvikling af Man Acc!
  • I 50’erne: meget vægt på omkostningsberegning (f.eks. Def. af FO og VO) og likviditet via budgetter.
  • I 60’erne og 70’erne:
    • meget vægt på optimal ressourceanvendelse (f.eks. via brugen af OA/M) inspireret af Anthony’s bog (fra 1965).
    • Contingency theory dvs. inddragelse af interne (f.eks. produktionsforhold) forhold, eksterne faktorer (f.eks. konkurrence), EDB-systemers udformning etc., som påvirker ØKS som betød, at ØKS reelt styres af en masse forskellige faktorer og at der IKKE findes én optimal løsning, men mange!
den historiske udvikling af man acc
Den historiske udvikling af Man Acc!
  • I 80’erne: starten på koncepter som kvalitet, spild via TQM, QC, ABC, SCM m.fl.
  • I 90’erne: vægt på den strategiske, værdiskabelse i virksomheden, kunder, SHV, ROI, ROA, risk-management, m.fl. – og ikke mindst BSC (den totale model).
  • I 00’erne: COA – konkurrence på det analytiske holistisk opfattelse, f.eks. via statistiske værktøjer (Amazon, BI m.fl.), KPI’s (finansielle vs. ikke-financielle).
det er den enkelte virksomhed som v lger sit vbm koncept
Det er den enkelte virksomhed som vælger sit VBM-koncept!

Afsnit 4.1

Afsnit 4.2

Afsnit 4.3

Afsnit 4.4

Afsnit 4.5

hvordan g r ittner og larcker
Hvordan gør Ittner og Larcker?
  • Hvert af 5 trin behandles på følgende måde:
    • Introduktion til det pågældende trin
    • Research on ’…’
    • ’Limitations and research opportunities’
  • I afsnit 5 gives ’future directions’, og
  • I afsnit 6 ’conclusions’

I kan derfor bruge artiklen til jeres eget BA-projekt iht. denne struktur, og ikke mindst de mange referencer!

tendenser i vurderingen af ks i et vbm view
Tendenser i vurderingen af ØKS i et VBM-view!
  • Utroligt mange nye koncepter og meget af udviklingen (siden?) er styret af praksis eller ’luner’– ikke mindst af konsulenter!
    • Hvad kan årsagen være til det?
    • Er det godt eller skidt?
    • Kan I give eksempler på noget som har været fremme og som er forsvundet igen?
1 trin the choice of organizational objectives1
1. trin: The choice of organizational objectives
  • Dette fastlægges normalt centralt hvorefter ØKS skal ’tilpasse sig’ – ØKS er ikke noget i sig selv – og som vi har set tidligere – ofte med et væsentlig time-lag!
  • Så ØKS giver ikke megen hjælp her!
1 trin the choice of organizational objectives2
1. trin: The choice of organizational objectives
  • I stedet skal man hente hjælp i FIN og Eksterne Regn.
  • Her findes modeller som:
    • EVA, CFROI, ROI, NOPAT m.fl.
1 trin the choice of organizational objectives3
1. trin: The choice of organizational objectives
  • What Does Return On Investment - ROI Mean?
  • A performance measure used to evaluate the efficiency of an investment or to compare the efficiency of a number of different investments. To calculate ROI, the benefit (return) of an investment is divided by the cost of the investment; the result is expressed as a percentage or a ratio.
1 trin the choice of organizational objectives4
1. trin: The choice of organizational objectives

What Does Return On Capital Employed - ROCE Mean?A ratio that indicates the efficiency and profitability of a company's capital investments (EBIT= Earning bef. Interest and Tax).

  • Return On Capital Employed - ROCEROCE should always be higher than the rate at which the company borrows, otherwise any increase in borrowing will reduce shareholders' earnings.A variation of this ratio is return on average capital employed (ROACE), which takes the average of opening and closing capital employed for the time period.
1 trin the choice of organizational objectives6
1. trin: The choice of organizational objectives
  • Kommentarer til EVA (et af de aller vigtigste NT):
    • Faktisk ikke nyt – men stammer fra Solomons RI!
    • Sikre mål-kongruens dvs. det sikre at medarbejder og ledelse styrer efter samme målsætning!
    • Visse empiriske undersøgelser har vist at der en sammenhæng mellem EVA og virksomhedens resultat – noget som ordinære ØKS ikke har kunnet fremvise!
    • Visse empiriske studier har også vist at der er en sammenhæng mellem EVA og aktiekurser!
    • Selvom der ikke er entydig resultater af disse undersøgelser viser det sig, at EVA er overlegen ift. at styre planlægningen!
1 trin the choice of organizational objectives7
1. trin: The choice of organizational objectives
  • Begrænsninger og muligheder om EVA m.fl:
    • Ingen databaser med EVA beregninger eller krav til offentliggørelse (Stern Stewart har få men ikke justeret i ostm. kravene – og der er helt op til 160 justeringer der skal gøres for at få det i ostm. ’økonomisk profit’ begrebet)!
    • Ingen viden om hvordan belønningssystemer/ bonussystemer mv. er koblet op på EVA!
    • Selvom der er mange varianter af EVA f.eks. cash-flow begreber som det såkaldte CF-ROI (Cash-Flow-Return on Investments) er der megen debat om hvordan disse evt. hænger sammen med eller giver mulighed for at gøre forecasts på aktieinvesteringer!
    • Mulighed for at finde ud af hvordan interne mål kan maksimere ejernes investeringer – måske skal man også inddrage andre mål? F.eks. viser en undersøgelse fra KPMG:

At kunde og kundetilfredsheden er en langt vigtigere for stakeholder-gruppen.

2 trin strategy development and organizational design choices1
2. trin: Strategy development and organizational design choices
  • Nu skal den nærmeste fastlagte strategi omsætte til mål!
  • Fokus er her på de ’analytiske’ studier, dvs. på forskellige surveys som afdækker relationen mellem visse MØV (accounting innovations), virksomhedens overordnet strategi og de mere operationelle strategier!
2 trin strategy development and organizational design choices2
2. trin: Strategy development and organizational design choices
  • Som allerede bekendt, forudsættes i ØKS at strategien er fastlagt, hvorefter det går ud på at finde ud af hvordan ØKS skal designes hertil!
  • Her kan vælges forskellige teoretiske modeller, f.eks. Gosselin (prospectors, defenders,…) eller Porter (harvest, cost leadership,…) benyttes!
  • Ud over disse, eksisterer der også generelle usikkerheder f.eks. Pga. manglende informationer, vanskelighed med at estimere en sandsynlighedsfordeling etc.!
2 trin strategy development and organizational design choices3
2. trin: Strategy development and organizational design choices
  • Også usikkerhed angående f.eks. F & U, hvad er de bogførte værdier egentlig, hvad med miljø etc.
  • Eller hvad er virksomhedens vækstmuligheder?
  • Da mange af disse ikke kendes anvendes i stedet såkaldte ’proxier’, (substitutter) f.eks. brancheværdier.
2 trin strategy development and organizational design choices4
2. trin: Strategy development and organizational design choices
  • Disse overordnede strategier, skal så kobles på de mere konkrete operationelle strategier, som f.eks.:
    • En Just-in-time produktionsstrategi
    • En Lean-strategi for gennemløb, eller
    • En TQM-strategi for kvalitet.
  • Problemer opstår hvis de underliggende strategier ikke matcher den overordnede strategi!
2 trin strategy development and organizational design choices5
2. trin: Strategy development and organizational design choices
  • Strategi-udvikling indenfor ØKS er efterhånden afdækket i mængde studier og indgår også en faktor ved designet (mange siden denne artikel fra 2001)!
    • Der er Vancil’s klassiske studie fra 1978 om profitcentre og hvilke funktioner disse profitcentre udfører!
    • Men der findes også noget om hvordan fleksible produktionssystem påvirker ØKS (Foster & Horngren’s studie fra 1988, eller Gosses ang. AMT).
2 trin strategy development and organizational design choices6
2. trin: Strategy development and organizational design choices
  • Begrænsninger og muligheder om strategier mv.:
    • P.t. bedre mulighed for at forbedre ’målingen’ af og effekten af virksomhedens strategi! Dette har forfatterne prøvet jf..

BTOM er book-to-market ratio og viser (den inverse) noget om vækstmulighederne!

2 trin strategy development and organizational design choices7
2. trin: Strategy development and organizational design choices
  • Den forrige tabel viser også fremtidige muligheder f.eks.:
    • At man skal afdække og definere i detaljen hvilke strategi-elementer der rent faktisk hænger sammen eller korrelerer og hvordan disse indvirker på det videre design og udvikling af virksomhedens ØKS!
    • Eller hvordan skal disse udvikles skal det være efter hinanden eller samtidigt – og hvilke variable påvirker dette?
    • Hvis dette skal afdækkes kan anvendelse af SEM (svarer til det som vi har anvendt i vores ABC undersøgelse) være en mulighed!
3 trin identification of value drivers1
3. trin: Identification of value drivers
  • Begrebet ’value drivers’ er et kendt begreb i den økonomiske litteratur men anvendes specielt i fbm. begrebet SHV!
  • Fokus er her på de tre kendte ØKS koncepter; ABC, Strategisk Cost Management og BSC!
3 trin identification of value drivers2
3. trin: Identification of value drivers
  • Ses på VD i ABC betyder det:
    • At man finder – eller tester –hvilke drivers der styrer/forårsager – specielt ’faste’ eller ’indirekte’ omkostninger!
    • Der har været foretaget mange studier af dette, f.eks. Foster og Guptas (1990) af 37 produktionsanlæg, hvor ideen var at finde ud om ’kompleksitet’ specielt forårsagede overheads. Dette kunne dog ikke udledes. Et studie af Banker et al. (1995) viste derimod at der var en sammenhæng!
3 trin identification of value drivers3
3. trin: Identification of value drivers
  • I ABC – forudsættes ofte proportionalitet mellem driver og ressource – hvilket måske kun er tilfældet indenfor ’relevant range’. Hvorfor tror I at dette gøres?
  • Hvorfor er man så interesseret i at finde disse sammenhænge?
  • Hvordan ville I finde ud af det hvis I sad som controller i en virksomhed?
  • Kan der være sammenhæng mellem f.eks. styk-niveau og omsætning (ABPA-modellen)?
3 trin identification of value drivers4
3. trin: Identification of value drivers
  • Ses på VD i SCM betyder det:
    • At man kikker på drivers som;
      • Work force involvements
      • Kunde og leverandør relationer,
      • Kvalitetsprogrammer som TQM,
      • Udformning af produktionsområdet, eller
      • Produkt- og proces-design.
3 trin identification of value drivers5
3. trin: Identification of value drivers
  • Ses på VD i BSC betyder det:
    • At man kikker på multiple dimensioner af drivers som f.eks.;
      • Det finansielle perspektiv,
      • Kunde perspektiv,
      • Interne perspektiv, samt
      • Medarbejder og læringsperspektivet,
    • Som alle sammen – på en eller anden måde – er eller bør være koblet sammen i leading og lagging indicators, hvor leading indicators anses som ’drivers’!
3 trin identification of value drivers6
3. trin: Identification of value drivers

Den simple opfattelse af BSC fra 1996!

3 trin identification of value drivers den simple rsags opfattelse af bsc fra 1996
3. trin: Identification of value drivers(Den simple årsags-opfattelse af BSC fra 1996!)
3 trin identification of value drivers7
3. trin: Identification of value drivers
  • Mange undersøgelser støtter visse sammenhænge af BSC!
    • Det gælder specielt dette med at større kundetilfredshed giver øget profit på bundlinjen!
    • Noget tyder dog på at det varierer indenfor forskellige brancher og at sammenhængen ikke er lineære!
3 trin identification of value drivers8
3. trin: Identification of value drivers
  • Begrænsninger og muligheder for value drivers mv.:
    • Noget tyder på at andet end volumen (f.eks. DL) - styrer de indirekte omkostninger!
    • F.eks. produktvariation, kompleksitet og automatisering!
    • Igen – mange kontekstuelle faktorer styrer også mange indirekte omkostninger, f.eks. omgivelserne, men også forhold som måden arbejdet er organiseret på!
    • Der er også mulighed for at undersøge hele værdikæder og deres VD!
3 trin identification of value drivers9
3. trin: Identification of value drivers
  • Ses der på non-financial VD er resultatet af Ittner og Larckers undersøgelse.

Mange er korreleret, f.eks. er 72% af ’operationel’ korreleret med andre, ligesom ’customer’

er stærkt korreleret med ’operational’ og ’quality’! Dette indikerer mere forskning om dette!

3 trin identification of value drivers10
3. trin: Identification of value drivers
  • Også andre ting kan have eller vil få betydning for hvordan man definerer VD eller bruger dem, f.eks.:
    • IT f.eks. SAP/R3 m.fl. Via datawarehouse, data-mining, BI etc.
    • Business models, f.eks. hvordan man linker de forskellige VD sammen!
4 trin developing action plans selecting measures and setting targets
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets

Nu kikker vi på denne!

4 trin developing action plans selecting measures and setting targets1
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets
  • Den overordnede målsætning her i det 4. trin er, beslutningstagen, valg af PM samt ’target settings’!
  • Hver af disse er meget omfattende og kræver en tilbundsgående analyse inden man foretager sit valg!
4 trin developing action plans selecting measures and setting targets2
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets
  • Angående handlingsplanen, er det vigtigt at:
    • Denne foretages efter alm. investerings-mæssige forudsætninger.
    • Men at der også inddrages;
      • mere ’kvalitative’ forhold så som integration, org. mæssige forhold, og
      • de strategiske konkurrencemæssige fordele!
4 trin developing action plans selecting measures and setting targets3
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets
  • Angående valg af performance measures, her er der 2 hovedretninger af studier:
    • 1. Dem som fokuserer bredt på sammenhænge mellem org. design og PM! Her er der lidt forskellige resultater (f.eks. mellem autonomi og resultat).
      • Igen spiller strategien sammen med design en væsentlig faktor for udformningen af et performance system!
      • Også virksomhedens produktionsstrategi f.eks. JIT, FMS, CIM spiller en væsentlig rolle for hvilke konkrete måltal, f.eks. defekt%, OTD maskinudnyttelse etc. der anvendes.
4 trin developing action plans selecting measures and setting targets4
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets
  • 2. Dem som er koblet til forskellige bonussystemer.
      • Det kan f.eks. være i CFO’s kontrakter eller i excecutive kontrakter (direktør, best. M.fl.).
      • Spørgsmålet bliver hvordan man hindrer kortsigtet optimering på bekostning af det lange sigt (tænk på optioner, banker m.fl.)?
      • Problemet kan være, at direktører selv er med til at drive kurser op, som deres bonuskontrakter hviler på!
      • Men også bonuskontrakter baseret på EVA benyttes, hvor undersøgelser viser at man får en bedre overensstemmelser!
4 trin developing action plans selecting measures and setting targets5
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets
  • Angående ’target settings’.
    • Efterhånden er der skrevet en del om dette (men ikke meget op til 2001!).
      • Det er klart at dette er vigtigt, når både styringen og aflønningen skal baseres herpå!
      • Der er mange måde at fastsætte disse på, f.eks. hvor ’teoretisk’ skal de være, skal de baseres på individuel basis, på grupper, på eksterne forhold (benchmark), peer view (som i beyond budgeting), skal de baseres på glidende gns. osv.
4 trin developing action plans selecting measures and setting targets6
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets
  • Problemer eller begrænsninger mht. ’Target Settings (TS)’.
    • Ofte kikkes der kun på TS indenfor snævre områder (f.eks. belønning) uden at inddrage andre områder
    • TS bruges kun på specifikke beslutnings-problemer, trods at TS kan have vidtræk-kende konsekvenser
    • Manglende undersøgelse af validitet og realibilitet.
4 trin developing action plans selecting measures and setting targets7
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets

Ittner og Larckers undersøgelse om målegabet for TS for udvalgte VD!

4 trin developing action plans selecting measures and setting targets8
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets

Ittner og Larckers undersøgelse om vigtighed/kvalitet for TS for udvalgte VD!

4 trin developing action plans selecting measures and setting targets9
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets
  • I tabel 3 kan I se hvad TS også anvendes til:
    • Panel A: performance vurdering i relation til karriere og belønningsplaner
    • Panel B: performance vurdering i relation til non-management belønningsplaner
    • Panel C: performance vurdering i relation til optionsprogrammer i ’high-tech’ virksomheder
  • Samlet set viser tabel 3, at der findes mange argumenter for at bruge PM til andet end til medarbejder motivation!

(I kan læse en masse om problemer med den type undersøgelser fra s. 388-390!)

4 trin developing action plans selecting measures and setting targets10
4. trin: Developing action plans, selecting measures, and setting targets
  • Muligheder indenfor TS, f.eks.:
    • Sammenhængen mellem realoptioner og investeringer inkl. strategi og fleksibilitet
    • Hvordan kan finansielle og ikke-finansielle nøgletal bindes sammen mht. tid, vægtning, måleenhed etc. (minder om problemerne med BSC!)
    • Se også tabel 4, som inspiration til typen af PM, hvordan de anvendes og ikke anvendes!
5 trin evaluating performance and reassessing organizational objectives and plans
5. trin:Evaluating performance and reassessing organizational objectives and plans

Nu kikker vi på denne!

5 trin evaluating performance and reassessing organizational objectives and plans1
5. trin:Evaluating performance and reassessing organizational objectives and plans
  • Det sidste trin i hele VBM processen er hvad nu hvis vores resultater ikke svarer til det vi forventede?
  • Det kan – selvfølgelig – være et hav af årsager hertil, ligesom konsekvenserne kan være mange og store (tænk på finanskrisen – hvor f.eks. revisorer får helt andre konditioner at arbejde på)!
5 trin evaluating performance and reassessing organizational objectives and plans2
5. trin: Evaluating performance and reassessing organizational objectives and plans
  • Der er forskellige resultater, og dermed også forskellige muligheder mht. videre undersøgelser her, f.eks.:
    • Tidsperioden mellem action og resultat?
    • Forskellen og problemer mellem formelle og uformelle systemer?
    • Man kan også diskutere om alle 6 trin i VBM-her er nødvendige?
    • Eller er ABC og BSC f.eks. virkelig (teoretiske) nye ideer – eller er det bare et udbud af konsulent ideer?
konklusioner og sp rgsm l baseret p ittner og larckers paper
Konklusioner og spørgsmål baseret på Ittner og Larckers paper!
  • Hævder at mange papers mere er baseret på business press end på videnskab?
  • Man bør trække på flere forskellige områder og teorier?
  • Der kan være problemer med kun at anvende udvalgte datakilder f.eks. én type database eller kun bløde spørgsmål i et survey?
  • Internettet gør det langt lettere at skaffe data f.eks. via forskellige databaser samt også at indsamle data fra respondenterne?
  • Der kan være problemer med ’small sample studies’ f.eks. manglende mulighed for statistisk tests (eller ved SEM)?
  • En survey er kun et tværsnit på ét bestemt tidspunkt, hvorved det dynamiske mistes. Er det så optimalt?
  • Er sammenhængene altid lineære?
  • Modellerne altid statiske (vs. Dynamiske)?
eksempel fra lego a s
Eksempel fra LEGO A/S
  • VisionLEGO Koncernens formål og vision er at inspirere børn til at udforske og udfordre deres egne kreative muligheder.•  Vi arbejder for dette mål ved at tilbyde en række sjove kvalitetsprodukter centreret omkring vores byggesystemer. •  I børnenes hænder giver produkterne inspiration til den unikke LEGO legeoplevelse, som på én gang er sjov, kreativ, engagerende og udfordrende.•  At bygge med LEGO klodser giver børnene en succesoplevelse og den særlige følelse af at kunne præstere noget selv. Byggeprocessen udvikler automatisk en række egenskaber i børn, som vil være meget relevant for deres fremtid: Evnen til kreativ og struktureret problemløsning, nysgerrighed og fantasi, evnen til at omgås andre og motoriske egenskaber – LEGO produkterne handler om “læring gennem leg”.
eksempel fra lego a s1
Eksempel fra LEGO A/S
  • Shared VisionLEGO Koncernens strategi frem mod 2010 hedder Shared Vision. Strategien består af mange delelementer, men kernen er den samme. Vi vil: •  Være de bedste til at skabe værdi for forhandlere og salgskanaler.•  Sætte nyt fokus på værdien af det, vi tilbyder vores forbrugere.•  Forbedre og effektivisere virksomhedens drift.Strategien understreger, at der fortsat vil være stor fokus på lønsomheden i organisationen. Situationen for alle legetøjsproducenter er i øjeblikket, at de bliver presset fra mange sider – af forbrugere, kunder og konkurrenter. I LEGO Koncernen møder vi denne udfordring med en vilje til at knytte forbrugere, fans og forhandlere endnu tættere til virksomheden. Samtidig vil koncernen i fortsat stigende grad forfine og forbedre produktsortimentet, så de helt nye produkter kan tage konkurrencen op med for eksempel de mange elektroniske produkter.Det er fortsat LEGO Koncernens formål at levere den gode leg, som udvikler børn til at være bedre rustet til fremtidens udfordringer.
case zimmermans synspunkter p ittner larcker
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!
  • Ud over mulighed for data generelt, går Zimmermans kritik på området ’empirical acc research’, herunder:
    • Den induktive vinkel – ’beskrivelser’ fra praksis!
    • Forskernes motivation!
    • Anvendelse af ikke-økonomiske tankegange!
    • Manglende test af ’teorierne’!
    • Vægt på beslutninger – ikke på styringen!
case zimmermans synspunkter p ittner larcker1
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!
  • Indledende betragtninger:
    • ’main-stream’ = amerikanske journals (se tabel 1 og 2)?
    • En god ’teori’ skal både kunne forklare og kunne bruges til at sige noget om fremtiden – derfor skal den altid testes via opstilling af hypoteser?
    • VBM er mest for konsulentfirmaer - bedre med agent-modellen?
case zimmermans synspunkter p ittner larcker2
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!
  • Hvad er en god ’teori’? Dette def. på s. 417:
  • “Succinctly stated, a theory explains what has been observed, tests empirically the hypotheses derived from the theory, and then predicts what is yet to be observed. Theories suggest hypotheses that help guide scientific investigations regarding data to collect. The essential point is ‘‘without hypotheses, data analysis and classification is blind’’ (Hempel, 1966, p. 13)”.
  • Zimmerman bruger eksemplet om hvordan ’den effektive markedshypotese’ blev til!
  • Opstillingen behøver ikke gøres i matematiske termer – det er der masser af eksempler på!
  • Kan dette også anvendes indenfor ØKS?
case zimmermans synspunkter p ittner larcker3
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!

Zimmerman kommer med 6 bud på hvorfor ØKS ikke har givet større forsknings-mæssige resultater:

  • Mangel på relevante data og datakilder. Konsekvenser kan være mange, f.eks.:
    • For nye forskere og deres ph.d. projekter
    • For BA-projekter eller CM-hovedopgaver
    • Samtidig er der problemer med de data man får, f.eks. generaliserbarhed, repræsentativitet, frafald osv.
case zimmermans synspunkter p ittner larcker4
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!
  • 2. Arbejd på samme måde som en arkæolog, f.eks. ved at:
      • Være i virksomheden, gå en tur i produktions-området, observer hvordan flowet af produkter sker etc. (= Kaplans tanker fra 1986, men også i hans ’action research’ artikel fra 1998).
      • Ideen er at samle viden i første omgang – herefter kan man teste og udvikle teorier.
case zimmermans synspunkter p ittner larcker5
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!
  • 3. Ændring over til hvorfor business school mere fokuserer på ’praktisk’ research. Årsager:
      • Der skal p.t. også i DK indgå elementer i evaluering af forskere om at de skal formidle
      • At mange forskere p.t. har meget tættere relation til virksomheder og praksis
      • At der p.t. findes langt flere praktiske journals som fokuserer på at forskningen rent faktisk kan bruges
      • Og ikke mindst, at man som forsker ofte skal finde finansiering for projekter hos konkrete virksomheder
case zimmermans synspunkter p ittner larcker6
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!
  • 4. Man har fokuseret på andet end hard core økonomisk teori, ved at inddrage en del bløde teorier f.eks. ved at:
      • Inddrage sociolog, kognitiv psykologi, kritisk teori, fortolkningsteori, videnskabsfilosofi, retorik mv. – specielt i ØKS (UK vs. USA).
      • Andre igen har fokuseret uhæmmet på klassisk micro-teori – udviklet af bl.a. Friedman m.fl.
      • Hvis man anvender andet end økonomisk teori – bør man også være professionel indenfor dette.
      • Som Zimmerman siger, har de sidste 40 års anvendelse af alle disse teorier – ikke givet tilstrækkeligt.
case zimmermans synspunkter p ittner larcker7
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!
  • 5. Der har kun være få teorier som virkelig er blevet testet empirisk i ØKS, bl.a. fordi:
      • Forskerne – åbenbart – ikke har været tilstrækkelige præcise og tilstrækkelig uddannet til dette.
      • Dette kan bl.a. ses at kun ganske få artikler og papers inddrager ord som ’empirical prediction’ mv.
      • En vej kunne være at udforme ’modeller’ f.eks. mere kvantitative som også bliver mere præcise.
case zimmermans synspunkter p ittner larcker8
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!
  • 6. Der har næsten kun været fokus på ’beslutningsprocessen’ og ikke meget på ’control’ eller styring i ØKS, bl.a. fordi:
      • Fokus har været på ABC, TQM, TOC, Value-chain-management, BSC m.fl. som ofte står som ’the promised land’.
      • Men hvordan påvirke disse begreber mennesker i organisationen egentlig – hvordan agerer de eller hele ’styringsområdet’ på det?
      • En årsag til øget fokus på beslutning kunne være at det er mere populært i praksis som forskerne så har rettet ind efter.
      • Faktum er dog at ØKS i høj grad anvendes som et samlet styringsinstrument.
case zimmermans synspunkter p ittner larcker9
Case: Zimmermans synspunkter på ’Ittner & Larcker!
  • Zimmermans artikel blev senere også kommenteret i ’European Accounting Review’ (nr. 4, 2002, pp. 775-811)af:
    • Hopwood (Oxford)
    • Ittner og Larcker
    • Luft og Shields
    • Lukka og Mouritsen.