第 14 章 總合銷售與作業規劃

1. 第14章 總合銷售與作業規劃 第五組 M014011027 李可立 M014012003 謝仁瑋 M014012008 吳潤家 M014012010 許依嵐 M014012018 柯旻君 M014012026 胡峻瑋

2. 簡報大綱

3. 14-1 銷售與作業規劃的意涵

4. 銷售與作業規劃流程概念介紹 財務副理: 我有話要說，為了一個沒有出現的”需求轉好”，囤積了許多存貨，現金全卡在上面了!! 總經理:生意好的時候總是缺貨，讓我的顧客失望 作業副理: 當我們從銷售部門取得預測資料，還來得及採取行動時……. 作業副理: 是嗎?到了這個月的第4天，我們才拿到修正的預測報告，不管現在採取什麼行動都來不及了啦!! 銷售副理: 等一下!!這是因為我們預測到需求會轉好

5. 銷售與作業規劃的意涵 • 總合作業規劃(aggregate operations plan): 年度與季業務規劃轉換成中期(3~18個月)的工時與產 量，以最少的資源成本來滿足規劃期間內的需求。 • 目的:提供更好的顧客服務、降低庫存、縮短前置時間、穩定生產率。

6. 14-2 概觀銷售與作業規劃活動

7. 銷售與作業規劃活動簡介 • 在銷售與作業規劃中，主要部門活動：

8. 規劃作業時間分類 • 長期規劃：通常每年進行一次，規劃1 年以上的期間 • 中期規劃：以周、月或季為單位，規劃期間為3~18個月 • 短期規劃：以日或週為單位，規劃期間為1天~6個月

9. 主要作業規劃活動概觀 流程規劃 長期 策略性產能規劃 預測與需求管理 銷售與作業總合規劃 每週人力及顧客排程 主排程 中期 銷售規劃 總合作業規劃 服務業 製造業 物料需求規劃 每日人力及顧客排程 訂單排程 短期

10. 14-3 總合作業計畫

11. 總合作業規劃 • 定義：排定各產品群中期(三至十八個月)的生產率 • 目標：決定最佳化的生產量、人力水準與在庫數量 • 生產率Production Rate：單位時間(例如每小時或每天)內完成的產品數 • 人力水準Workforce Level：生產所需的員工數 • 在庫數量Inventory on Hand：前期未使用完的庫存量

12. 總合作業規劃的形式 • 規劃形式: • 內容包含規劃目標及所根據的假設， 製作的正式報告 • 簡單人力需求計算

13. 公司外部 原料的取得 競爭者行為 市場需求 生產規劃 外部產能 （EX：外包商） 經濟情勢 公司內部 生產所需的 必要活動 存貨水準 現有人力 目前實際產能 生產規劃的環境

14. 需求管理的方式 • 降價與促銷活動 • 生產部門與行銷部門合作，淡季時以降價與促銷活動刺激產品需求 • 生產互補性產品 • 以互補性產品緩和淡季生產系統需求的變動 • 服務業 • 週期更短 • 餐廳的尖峰時段為午、晚餐時間，故可以增加早餐的選擇，來刺激早餐時段的需求

15. 生產規劃策略 • 追趕策略 • 此策略依訂購率制訂生產率，藉由雇用與解聘員工的方式進行生產率的調整。 • 工時調整策略 • 透過彈性的工作排程或加班完成，產出數量藉由工作時數的調整，企業可以依據訂單調整產量。 • 可提供員工穩定的工作，避免採用追趕策略下員工實質面與心理面的成本。

16. 生產規劃策略 • 平準策略 • 此策略是在固定的產出率下，維持固定的員工數與產量。透過存貨水準的變動、延遲交貨與銷貨損失，處理缺貨與生產過剩的問題。 • 純粹策略Pure strategy • 僅使用上述其中一種策略處理需求的變動 • 混合策略Mixed strategy • 混合使用上述兩種或以上 • 委外Subcontracting

17. 給合生產規劃相關成本 • 基本生產成本 • 此為特定時段下，生產特定產品的固定與變動成本 • 產量變動的相關成本 • 主要的有聘雇、訓練、遣散費用。 • 存貨成本 • 最主要的為存貨的資金成本，其他還有倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時的成本 • 缺貨成本 • 這些成本非常難量化，趕工成本、顧客喪失信心，損失銷貨的機會成本

18. 14-4 總合生產計劃技術

19. 總合生產計劃技術 • 試誤法(Cut and Try) • 個案1 : CA&J 公司(製造業) • 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用) • 平準化排程 • 個案1:豐田汽車 • 數學技巧 • 線性規劃 (Linear Programming)

20. 試誤法的解析 • 什麼是試誤法 • 數學上的意涵 愛德華·李·桑代克(Edward Lee Thorndike 1874-1949)美國心理學家

21. 個案1 : CA&J 公司(製造業) 需求 成本 假設 期初存貨：400件 安全存量：月需求的25% 假設安全存量都未派上用埸，所有各期末存貨皆為安全存量 產量計劃

22. 事前工作-安全存貨與銷售預測 1.二月份安全存貨為1,500 * 0.25 = 375 2.二月份產量為需求預測+安全存量-期初存貨(1,500+375-450=1,425)

23. 方案1：追趕策略 Chase Strategy

24. 方案2：平準策略, Level Strategy

25. 方案3：外包策略 員工人數 =（850單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人

26. 方案4：工時調整策略

27. 四種方案的比較 試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案 配合LExcel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析

28. 全職員工需求 兼職員工需求 個案2 : Tucson公園與遊憩管理處 兼職人員 平均薪資 $4.05/hr 福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25 外包所有兼職工作 185萬 • 全職直接員工 • 　平均薪資　 $4.45/hr • 福利支出 薪水的百分之17 • 管理費用 薪水的百分之20 • 外包所有正職工作 160萬　 平均116人 平均120人

29. 方案1 • 維持116名全職直接員工 • 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷 • 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求 季節

30. 方案2 • 維持50名全職直接員工 • 120名相當於全職的兼職員工 • 將66名全職員工的工作外包，外包成本為 $1,100,000

31. 方案3 • 將120名相當於全職的兼職工作全部外包， 外包成本 $1,850,000 • 將116名全職工作人員的工作皆外包， 外包成本$1,600,000

32. 比較方案的成本 最佳方案

33. 平準化排程 • 定義： 在一時間內，將生產量維持在一固定水準。每一期間內， 員工數量保持不變，使用低存貨，並根據雇客需求拉引(pull) 生產。 • 優點（是JIT生產的基礎）： 1.使存貨與在製品-最少化 2. 可隨時修正產品的生產-彈性大 3.產量平穩 4.外購零件只在需要時送達 大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)

34. 豐田汽車課本案例 • 實例：豐田公司 總公司年度生產計畫 →每月/日的生產排程 步驟: 2個月前設定生產的車款與數量 →轉為一個月的細部規劃→通知供應商 →轉為日產量 20天，每天兩班（8hrs） 8*2*60min=960mins

35. 應用平準化排程技術 1.採用重複性生產（裝配線） 2.系統產能＞需求 3.在一段時間內，產量必須固定 4.採購、行銷、生產各項作業配合非常良好 5.存貨持有成本高 6.員工需學習多項技術 7.整備成本低

36. 線性規劃 (Linear Programming; LP) • 線性規劃 應用條件：當成本與變數呈現線性關係，且需求固定時。 • 舉例： 假設一個農夫有一塊A平方千米的農地，打算種植小麥或大麥，或是兩者依某一比例混合種植。該農夫只可以使用有限數量的肥料F和農藥P，而單位面積的小麥和大麥都需要不同數量的肥料和農藥，小麥以(F1, P1) 表示，大麥以 (F2, P2) 表示。設小麥和大麥的售出價格分別為 S1 和 S2，則小麥與大麥的種植面積問題可以表示為以下的線性規劃問題： maxP =S1x1 +S2x2 (最大化利潤 ） s.t. x1+x2 ≦ A （種植面積的限制） F1x1+F2x2≦F （種植面積的限制） P1X1+P2X2≦P (肥料數量的限制) x1≧0 X2≧0 （不可以栽種負數的面積）

37. 視情況而定 KANBAN是一件美麗的洋裝。有人看到一位名叫 TOYOTA的小姐穿著一件 漂亮的洋裝，她立刻衝 到街上買了一件類似的 衣服 。很快的，她發現 她太肥了，根本穿不進 去。想穿這件漂亮 KANBAN裝，先瘦身再說！

38. 14-5 產出管理

39. WHY? • 為何搭同一班飛機時，隔壁傢伙的票價是你票價的一半呢？ • 為何提早半年預約旅館，會比沒有預約來的便宜？ 產出管理

40. 產出管理 • 定義 以適當的價格與時間，配置適當的產能給適 合的客戶，以獲得最大產量或收益。 • 原因 滿足顧客需求的資源有限， 而生產管理可使 需求變得更容易預測。

41. 例一 • 1980年代中期，美國航空開始有系統地採用電腦訂位系統，系統允許航空公司依據需求預測，及時更改任何航線的價格；同期的人民航空是一間低成本、不提供客艙服務的航空公司，後來被美國航空的產出管理所擊敗。 • 美國航空的訂位系統可以每小時更新競爭激烈航線的訂位情況，使公司可以隨時調整價格，提供與人民航空同等的價位。 HOW?

42. 最能發揮生產管理的五項特性 • 需求可以客戶做區隔 • 固定成本很高而變動成本較低 • 存貨易損壞 • 產品可預先出售 • 需求變動性高

43. 產出管理運用 • 預測規劃期間的需求，再利用邊際效益的方式，決定在需求高出或低於平均值時的售價。 EX.航空業、出租汽車業、旅館業等

44. 產出管理系統的運作 • 顧客認為價格結構是合理的，價差是客戶可接受的。 • 處理顧客到達或開始的時間、停留時間、兩個顧客到達之間隔時間等情況之變異。 • 服務流程的管理。 • 對於直接影響預約滿額與價格變動，訓練員工及管理者標準化的因應方法。

45. 價格與服務時間矩陣(一) • 產出管理是對需求的管理。 • Kimes及Chase提出兩項策略性構面：價格及服務期間藉由這兩項構面建立矩陣。

46. 14-6 結論

47. 結論 • 銷售與作業規劃是將企業的策略及產能，轉換為人員需求、庫存水準及產量水準，此一規劃並非細部規劃工作。 • 需求變動無法避免，因此規劃系統必須保有足夠的彈性。 • 一旦決定生產規劃的決策規則後，必須貫徹執行，但在執行生產策略前，應先以歷史資料進行模擬，至少確定決策規則可適用於以前的狀況。 • 產出管理是企業調節需求有效的工具， 可協助企業更有效率地運作。

48. Q&A

49. Thanks for your listening!