奇正藏药深度分销模本

1. 和君创业研究咨询有限公司 奇正藏药深度分销模本 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

2. 目 录 第一部分 深度分销的理论模型 一、深度分销的要旨 二、选择深度分销的必然性 三、深度分销的基本模式及操作要点 第二部分 奇正深度分销的基本模式 一、行业现状及未来发展趋势简析 二、奇正的市场现状 三、竞争要点 四、奇正深度分销的基本模式 第三部分 深度分销的实施

3. 目 录 一、实施方案 二、区域市场调研分析报告 三、经销商方案 四、终端方案 五、操作指南 六、管理手册 第四部分 执行要点说明 一、工作习惯的养成 二、系统的支撑 三、掌握终端 四、经销商协同 五、搭建深度分销体系

4. 第一部分 深 度 分 销 的 理 论 模 型

5. 一、深度分销的要旨 通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，持续冲击区域市场第一。 以现有的营销战斗力(业务员队伍、商品与经营机构)，在最短的时间内，实现区域第一。 概念要点 • 有组织的努力:通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。 • 掌控终端而不是拥有终端:从成本／资源／市场覆盖面／风险／战略发展等诸因素考虑, 通过强化过程管理掌控终端,提高对终端客户的影响力，而不是直接拥有终端。

6. 3、提升客户关系价值：在分销的终端上构筑强有力？？的体系；深化与客户的关系。3、提升客户关系价值：在分销的终端上构筑强有力？？的体系；深化与客户的关系。 4、滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一 《地域细分.重点进攻》 《我公司经营的地域》 集中力 量 局部NO.1 《我公司的力量》 《扩大战果》 《地域全局》 集中力 量 局部NO.1 NO.1 局部NO.1

7. 区域市场第一的六个方面的好处： 1、能够建立绝对优势。 2、使客户的忠诚感、信赖感完全不同，客户只记住第一。 3、能降低费用，提高利润率。 4．有利于市场的精耕细作，培育与发展市场。 5．易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化。 6．有利于营销组织建设与队伍建设。 二、选择深度营销的必然性 国际上五百强的平均寿命只有40年，而中国的百强企业其平均寿 命只有十年，很多企业快速崛起，又像巨人一样轰然倒塌。所以永续 经营是我们现在任何企业都想解决的问题。

8. 1、市场导向的误区 早些时间环境因素非常简单，就是产品和顾客的关系。因此，企业只要做到：使产品适合顾客的需要，使顾客认同产品的价值，就可以找到适合顾客的产品，就可以赢得一个企业最基本的事业基础 。 可是现实环境发生了很大的变化，若干个竞争对手的投入改变了原来企业、产品与顾客间的关系，每个竞争者都是一个自主变量，企业很难预计竞争对手采取何种手段争夺市场；消费者对商品的需求也变得不确定；另外还有行业外诸多因素的变化，使企业建立在“市场导向”基础上的营销模式基本失效。 企业要应对环境的变化，抓住“机会”，必须汲取自己的力量，围绕反应市场的速度和争夺市场的能力来作出系统的安排。

9. 使产品适合顾客的需要 产 品 顾 客 使顾客认同产品的价值 以往的环境示意图

10. 顾 客 竞争者 企 业 现实的环境示意图

11. 2、企业存在的价值 企业要发展，一定要寻求机会，而机会存在于变化之中。企业要使每个人在变化发生之前形成共识。确定为谁、依靠什么力量、作多大贡献。 依靠这种基本的价值观，统一我们企业的力量，超越对手，形成为顾客作贡献的能力，找到企业存在的价值和理由。那么企业的发展途径就是摆脱原来做流水，挣差价的基本观念，寻找在产业价值链中的位置，并确立起不可替代的竞争地位 。 这个价值观转化为基本的管理上的行动，就是企业首先要认识价值链的构成要素以及这些要素之间的内在关系，确定企业的战略领域，然后在成功的关键因素上配置资源，培育核心能力，确立成功的赢利模式。 价值链包括三个环节：价值创造、价值评价和价值分配，企业必须在依据价值链的要求，在营销各个环节进行价值分配来打通销售价值链。

12. 价值链的认识 企业 经销商 终 端 最终 消费者 有效销售 企业价值链——实现有效销售

13. 3、竞争地位的确立 依据企业战略的要求，在竞争的关键环节系统配置资源，形成核心能力， 产品价值创造过程的另外一个过程是价值实现的过程，企业必须完成对流通过程的支配和影响，否则其没有办法使产品到消费领域去实现价值。企业在流通的过程必须建立有效的组织，打通流通过程，使其流通和生产能力互相匹配。这是系统效率的来源。90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。 产业社会的唯一原则是效率，那么企业应该坚持的也是效率原则，即高效率的实现企业的使命目标。这样速度就成了本质问题。企业必须将生产驱动转向市场驱动模式，将间接经营转向直接经营模式，用打造价值链来确立企业的竞争地位。

14. 4、经营方式的确立 企业要成为流通领域的管理者，建立有组织的整体营销。过程是先发展一个小部分，找到赢利模式，再找到其系统效率来源，然后大规模转移到这个方面，即正确的价值创造、评价和分配方式。这样的过程我们称之为深度分销。 深度分销不是一般意义上如何销售的问题，而是如何用价值链环节去带动整个组织，按照系统效率的来源，带动企业走向产业的升级。 深度分销就是企业依靠系统有效并相互加强的一组经营活动，是锻造企业价值链的过程。企业的产品迅速、流畅地通过这条价值链，同时规避存货与断货的风险，快速实现产品的价值，使得各环节都双赢。并且，企业依靠信息的指引，将生产过程的节奏与销售过程的节奏协调起来，完整表达出统一的企业使命。

15. 时间与空间的转换 Q q2 q1 T q1<q2=存货或断货风险 t0 t1 t2

16. 产品 生产领域 流通领域 消费领域 速度=通过三大领域时间

17. 5、竞争要点的把握 终端的资源非常有限，即能集中顾客的销售点是有限的。而在一定时期里市场的需求又是稳定的。所以市场上对终端客户的争夺越来越激烈。因为争夺终端要求产量越来越大，因此他们要面对的是更多的终端，这时最大的问题就是物流管理问题，物流管不好，毛利空间就会非常低。摆脱困境主要的出路就是控制成本主要驱动的因素。 销售毛利 销售收入 销售成本

18. 使产品顺利通过零批环节进入消费领域，实现最终消费。使产品顺利通过零批环节进入消费领域，实现最终消费。 有效出货 减少各环节的存货，即减少资金占用、减少存货变现风以及存货储运调拨上的费用开支。 降低存货 使存货转变为出货所需要的费用开支尽可能低，尤其要关注成本主要驱动因素，如人工费用，以及存货造成的费用开支。 降低运营费用

19. 6、深度分销的价值 深度分销是基于企业的生存发展最基本的三个指标，利润、资金利用率和现金流量而展开的系统整合。 它要求企业达到全员争夺市场的目地，在企业内部建立起职业化的销售队伍，懂得“做市场”；引导企业在实践过程中完成理性思考，确立“理性权威”，培养出职业化的营销管理队伍；同时在深化与客户的联系中，不断强化营销队伍的市场感觉与认识能力；并且依靠完整、及时与准确的信息反馈能力，提高整体运行速度。 深度分销的价值就在于帮助企业完成系统思考并在实践中系统解决问题，从而找到永续经营的答案。 结论：竞争要求企业快速反应市场，使企业自身实现经济利益目标，不断获取更多更好的资源。进而，整合这些经营资源进一步为顾客创

20. 造价值，确保企业生命体的延续，确保企业持续成功。未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。这是方向，我们没有别的选择。造价值，确保企业生命体的延续，确保企业持续成功。未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。这是方向，我们没有别的选择。

21. 获取长期效益 量的增加 生产力增加 市场扩张 市场渗透 降低费用 改善市场组合 改 善 销 售 组 合 转变非使用者 进 入 新 领 域 增 加 使 用 率 赢 得 竞 争 客 户 生 产 方 面 营 销 方 面 销 售 队 伍 效 率 销 售 力 量 配 置

22. 三、深度分销的基本模式及操作要点 企业 派出业务员 1、指导 2、帮助 3、约束 4、激励 派出促销员 1、促销 2、服务 3、推广 4、信息 补货 付款 区域分销商 补货 付款 零售商 A 零售商 B 零售商 C ARS战略的基本模式

23. 业务员 终端网络管理 区域市场 核心客户 企业 争夺市场 目标任务 分销商 零售商 系统培训 促销员 ARS营销模式基本要素

24. 核心客户 • 1、核心客户的价值 • 核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。寻找并维持与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。 • 2、核心客户的选择与确立 分析客户实绩：分析各责任地区的主要客户（经销商）对我公司的实绩销售贡献；对责任地区的主要客户进行ABC分类，根据销售额实际贡献排序，确定A、B、C三类客户（重要客户、次要客户、普通客户）。

25. 3、核心客户关系深化 确定核心客户利益与义务；努力进行核心客户的培育（选苗助长，渠道结盟）；坚持对核心客户的维护（业务促进与感情沟通）；切实地支持核心客户。 终端网络 1、终端网络组织形态：有贴近顾客，贴地而行走的营销网络体系；客户经理制与产品经理制。 2、终端的分布：根据2:8法则，在任何地区市场上，约20％的零售商（或客户）主导着约80％的销量。通过市场调查与统计分析，把那些在当地市场上流量较大的终端零售商纳入我公司的版图，完成整体概念上的终端网络分布的方案设计。

26. 3、终端的联系与提升：在发育核心经销商（客户）的同时，与那些主流终端零售商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络。把握我公司、核心经销商（客户）与终端零售商三者的共同利益，利益的基础是增加销量或销售收入。业务员（客户顾问）必须承担责任，按一个个特定零售商期望的目标销量或销售收入，指导他们疏通进货通道，促进产品销售流量，让一个个零售商主推我公司产品。业务员（客户顾问）队伍围绕着零售商的盈利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访客户的数量和质量。向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持，客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售商保持密切的联系。3、终端的联系与提升：在发育核心经销商（客户）的同时，与那些主流终端零售商建立联系，说服这些零售商从我公司的核心经销商客户处统一进货，完成以配送补货为特征的初始网络。把握我公司、核心经销商（客户）与终端零售商三者的共同利益，利益的基础是增加销量或销售收入。业务员（客户顾问）必须承担责任，按一个个特定零售商期望的目标销量或销售收入，指导他们疏通进货通道，促进产品销售流量，让一个个零售商主推我公司产品。业务员（客户顾问）队伍围绕着零售商的盈利能力，提供持续的咨询服务与支持，不断提高询访客户的数量和质量。向核心经销商客户传授全套行之有效的管辖终端网络的经验与规范，由核心客户依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持，客户顾问在继续指导与帮助核心客户的同时，围绕着新市场开拓与新产品推广活跃于零售终端，并与网络零售商保持密切的联系。

27. 4．终端网络管理 终端网络管理的三条线： 助攻线 主攻线 助攻线 导购员 服务线 推广线 业务员 业务经理

28. 客户顾问（业务员）的管理 • 1．营销人员的职业化 从业余选手到职业选手 顾问＋销售员，工程师＋销售员 • 2．客户顾问的选拨与培训 △△公司客户顾问的选拨标准。 △△公司客户顾问的培训内容 3．客户顾问（业务员）自我管理 行动计划 工作写实 时间管理

29. 客户顾问选拔标准

30. 客户顾问的培训

31. 4．考核与激励 考核要素（公司客户顾问考核指标与标准） 激励类别（公司佣金激励与荣誉激励方式） • 5．学习与技能开发 营销队伍团队 学习型营销人员与学习型团队 内部信息与知识、经验的共享

32. 操作要点： 区域市场的选择 人口多且收入水平增长较快的区域 组织实施骨干力量 全员认同、领导支持、共同努力、专家指导 把握市场竞争实况 1、公司（分公司）概要 2、消费者特性 3、经销商状况 4、竞争者态势 销售状态、趋势分析 1、销售趋势分析 2、商品ABC分析 3、客户ABC分析

33. 把握分销战斗力 • 1、减少与实绩无关的时间浪费提高有效时间的工作质量 2、对业务员的行动进行管理 提高访问客户质量业务活动标准化 1、不同顾客群的区分 • 2、标准访问次数 • 3、标准停留时间 • 4、标准访问顺序 • 5、标准访问日期

34. 巩固现有客户 • 1、确立No.1的目标值 • 2、选择对应的顾客 • 3、确定关键人物与对策 • 4、增加访问次数 • 5、确定关键事件与对策 • 6、寻找自身的弱点 • 开拓新客户 • 1、开拓新客户 • 2、制订开拓计划 • 3、明确访问内容

35. 第二部分 奇正深度分销的基本模式

36. 药品是世界贸易额增长最快的的产品之一，世界医药市场的规模逐年提高，从1970年的217亿美元增长至1998年的3300亿美元，年平均增长率在7%以上，预计2002年将达到4110亿美元。 中国年人均药品消费水平由1993年的50元增长至1998年的近150元，年平均增长率约16%。但人均药品消费仅为日本的1.6%、美国的2.3%。我国如此大的医药商品市场潜力，所有的医药企业想“分一杯羹”。因此，不仅国内众多药厂在这个不断发展的市场上进行者激烈的竞争，而且面临着进入WTO以后随着关税的减免、非关税壁垒的废除后国外厂家、药品的冲击。 近几年来，新的医保体制建立、医药分家、非处方药法规出台、报销药品目录制订等一系列医疗制度改革大大激发了医药零售行业增长。（现在药店的毛利率在20～40％之间。）2000年底开始的鼓励跨 一、医药行业的现状与未来

37. 地区连锁经营政策出台以及《药品法》的实施也使医药连锁业投资正一浪高过一浪。地区连锁经营政策出台以及《药品法》的实施也使医药连锁业投资正一浪高过一浪。 药品三级批发、逐级调拨体系的解体使药品批发商之间的纵向联系被打破，每家药批直接面向市场，争夺资源。目前中国医药批发企业有8000家，规模小、品种不全，完全没有能力为社会提供公共物流配送服务。 谁有科学管理能力，谁掌握了零售核心技术，形成了企业部分竞争力，并善于运用兼并收购技术，谁就能在未来激烈竞争中生存。 目前进入医药领域的资本成分十分复杂，既有一致医药、深圳永祥这种原来做医药批发的公司，也有三九、海王、丽珠等医药工业巨头。随着医药分家，一些医院也开起了药店。受乙类OTC可以进入超市销售政策刺激，很多连锁超市企图通过合资和联盟杀入药品零售，上海联华与复星实业的合作就是一个典型的例证。

38. 目前我国共有医药企业3613家，其中大型企业423家，只占总数11.7%，缺乏大型龙头企业。目前我国共有医药企业3613家，其中大型企业423家，只占总数11.7%，缺乏大型龙头企业。 医药零售业正处于起步阶段，零散布局、规模缺乏、地区差异明显，尚未成熟。 抢占零售终端对于医药工业企业具有特别的意义。除了良好的盈利前景外还可以带来持续的现金流和其他附加价值。此外，拥有终端控制权就拥有竞争对手不可比拟的优势。 今后5年，我国医药行业将着力改变多、小、散、弱的局面，培育一批足可与国际医药巨人比肩的“航母”企业。 国家经贸委《医药行业“十五”规划》将培育医药巨人列为重点目标之一，提出在现有大型企业集团的基础上，通过股票上市、兼并、联合、重组等方式，着力培育10个左右年销售额50亿元以上的大型医药企业集团，年销售总额占全国医药工业企业销售额的30%以上，其主要产品具有与国际跨国公司相抗衡的能力。培育5至10个面向国内、外

39. 市场、多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场，年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团。它们的销售额达到医药行业销售额的70%以上，建立10个在国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有1000家分店，建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店100个。市场、多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场，年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团。它们的销售额达到医药行业销售额的70%以上，建立10个在国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有1000家分店，建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店100个。 谁先建立终端分销网络，谁就取得了未来持续发展的条件。 我国近年已成为全球药商青睐的大市场。截止目前，我国医药“三资”企业已有1790家，外资达20亿美元。国际最大的25家医药跨国公司已有20家在我国落户。 在我国最大的500家外资企业中，医药企业有14家，其中外方控股的有13家。市场最畅销的50种药品中，就有40种是进口药。 谁先把企业规模做大，谁就确立了未来的产业基础。 在国际市场，汉方药（中成药）97％为日本、韩国制品，这些

40. 企业已经具备对中药研、产、销的经验和能力，同时具有强大的实力，中国进入WTO后，他们将会是最大的威胁。有资料显示，未来几年中，国家支持的基于研发的国内药厂只有8---10家，大多数厂家面临合并、关闭或在中药市场占有一席之地，而外资比例会逐步达到70％。企业已经具备对中药研、产、销的经验和能力，同时具有强大的实力，中国进入WTO后，他们将会是最大的威胁。有资料显示，未来几年中，国家支持的基于研发的国内药厂只有8---10家，大多数厂家面临合并、关闭或在中药市场占有一席之地，而外资比例会逐步达到70％。 形势要求奇正必须在3—5年内做到10—15亿的规模，才能在未来激烈的竞争中占据优势地位。

41. 北京药品市场现状 药品行业内进入WTO的忧患意识普遍存在、市场竞争日趋激烈、政策保护与市场化并存、消费者主动权增加等这些特点在北京市场体现尤为突出。 目前北京市有247家药批。年销量在1亿元以上的有20家，其中两家私营药批。每家经销商均有若干主营品种。当成为某些品种的代理商或指定经销商时，经销商会派人员开发、促销、维护。 历史原因使国营经销商各有行政归口，行政干预的结果使一些小药批和个别系统内部药批不参与市场竞争靠垄断部分医院也能生存。 个体小药商会挂靠国营经销商，靠关系经营一种或几种药品。市场很局限但在一定阶段内稳定。 部分经销商已经开始整合，规模迅速扩大，有望成为年销售额达

42. 到20亿元以上的大型医药流通企业集团。 经销商有三种类型：覆盖二批、医院和OTC；覆盖医院、OTC ；只覆盖特定医院。经销商经营过程中终端交叉较多，非主导品种成为恶性竞争的牺牲品。 几乎所有的医药产品进入市场时都选择首先进入北京，我们可以看到多种营销模式。象诺华、扬森、辉瑞、强生、史克、施贵宝、三九、海王、哈药等成为竞争的领导者，被其他企业效仿。三九买段终端、建立“999”急救电话，哈药集团的巨额广告，都产生了强烈的市场效应，成为经销商的主要和作对象。 只有作大流量，取得市场效果，才能对渠道产生影响力，才能确立企业的竞争地位。

43. 二、奇正（北京）的市场现状 1、关于藏药 全国已有14种藏药进入国家药典,41种藏药材、94种藏成药被列入卫生部首批部颁标准，还有12种藏药被列为国家中药保护品种,13种藏药被列为新药品种。藏医药研究开发取得了很大成果，结束了长期以来藏药没有批准文号、没有标准、没有保护品种的历史，走上了国内外医药市场，使藏医药这一传统民族瑰宝得到了保护和发展。近年来，藏医药研究还在开放式开发上做了很多工作，加强了与内地和国外医学单位的联合，一批藏药的开发利用走上了科学化、产业化的轨道，将十味龙胆花颗粒等10多种新剂型藏药推向市场。又有奇正消痛贴获得了国际金奖，实现了藏医药科技成果在国际舞台上零的突破。西藏有关部门还与四川方面合作，建立了现代化的藏药厂，结束了藏药单靠传统方法生产加工的历史，走上了高精尖研究开发的道路。

44. 单位 网址 主要产品 主推产品及功效 四川恒康发展有限公司 (http:www//west.medicine.com) 藏药独一味　　　 主治软组织损伤。 青海金诃藏医药集团有限公司 (http://e-shop.zlnet.com.cn/) 二十五味松石丸、七十味珍珠丸、仁青芒觉等 二十五味松石丸，主治各类肝脏疾病。七十味珍珠丸，主治主治各种急慢性脑血管及神经疾病，仁青芒觉用于各类中毒、毒疮、梅毒、淋病等。 青海省藏药制药厂 http://www.qhzyjt.com 氨酚待因片、盐酸丁丙诺啡片、西可奇。 氨酚待因片,主治骨关节疼痛、牙痛等。盐酸丁丙诺啡片，镇痛药。西可奇，用于解除各种原因引起的剧烈干咳和急、慢性支气管炎引起的咳痰症状。 2、关于藏药企业： 主要藏药厂家情况一览表

45. 青海大地药业有限公司 (http:www//qhdadi.com.cn/) 藏茵陈片、达里胶丸、速效伤风胶囊。 藏茵陈片主治肝胆疾患。 奇正藏药（集团）有限公司 (http://www.cheezheng.com.cn/) 奇正消痛贴、奇正洁白丸等 洁白丸对胃脘疼痛、胸腹胀满、呕逆泄泻有良效。消痛贴具有活血散瘀、消肿止痛、干黄水除湿痹等功效。 普渡制药 (http://www.china-sichuan.com/star/medicine/pudu/product.htm) 普来定、普藏红、普乐平、普渡1号等 普来定为长效镇痛消炎药。普藏红具有强力抗疲劳、延缓衰老、抗缺氧等作用。普乐平主治糖尿病药，普渡1号主治治疗乳腺包块、子宫肌瘤等病。 甘南州藏医药研究所制药厂 (http://www.zybh.gov.cn/BHGG18.htm) 二十五味珍珠丸、二十五味松石丸　　 二十五味珍珠丸该药主治癫痫、半身不遂、高血压等，二十五味松石丸主治肝硬化、各种肝炎等。　　 主要藏药厂家情况一览表

46. 西藏金珠（集团）有限公司 (http://www.jinzhu.com/) 流感丸，晶珠肝泰舒胶囊等。　　 流感丸，适用于流行性感冒、普通感冒、炎症发烧及预防并发症等。 晶珠肝泰舒胶囊，　　主治急慢性肝炎、乙肝、急性黄疸型肝炎 西藏诺迪康药业有限公司（股票代码：600211，西藏药业） http://www.tibetpharmacy.com 诺迪康胶囊、诺迪康口服液、诺迪康颗粒、神康宁片、脂青胶囊、消炎退热颗粒 诺迪康胶囊，主治冠心病、心绞痛。 西藏自治区藏药厂 http://www.xzzy.com.cn/ 十味蒂达、十味龙胆花、六味能消 十味蒂达主治大便秘结和胃脘胀痛，十味龙胆花主治痰热壅肺所致的咳嗽、流涕、咽痛等，六味能消主治热源性赤巴，慢性胆囊炎，胆石症。 西安天元药业公司 http://chinawesternnet.com/yiliaowsbaojian/xiantianyuan.htm 蒂达胶囊、唐宫寿液、唐味得口服液 蒂达胶囊：主治急慢性肝炎、乙肝阳转阴、急慢性胆囊炎。 青海三普药业股份有限公司(股票代码：600898，青海三普) 主要生产原料药，其他如三普虫草精”、“三普乙肝健”、“三普心脑欣”胶囊 - 主要藏药厂家情况一览表

47. 目前，生产藏药的企业，除以上规模较大的12家以外，还有100多家小藏药厂。开发的品种、组方区别不大，甚至名称的差别也不大，奇正藏药在研发上、生产上的优势并不明显。 奇正的制药厂率先通过GMP认证，并先后多次邀请北京各大医院的专家进藏参观，取得了很好的效果。然而，这种优势只是暂时的、相对的，竞争对手很容易能够做到的。 奇正（北京办）采用文化营销的方式，取得了很好的市场效果，其销售回款98年是 万；99年 万；2000年 万。但是，整个队伍存在的是强烈的“交易”心态，只注重短期的个人利益或小团体利益；企业基本上不了解客户或对客户了解不多，不能迅速响应客户要求，有组织地提供服务；新产品不能够通过这支队伍推广下去，占领市场；业务人员面对竞争时没有信心，感觉不到企业有强大的力量支持，企业对这支队伍的有效管理就变得很困难。

48. 潜在竞争者  进入的威胁 奇正 现有竞争者 讨价还价  渠 道 供 应 商  讨价还价   替代的威胁 替代竞争者 竞争中的五种力量

49. 三、竞争要点 • 供应环节：藏药的原材料生长在9000万亩的范围内，奇正已建成万亩药源基地，目前在原材料的供应上没有问题。应该指出的是，本着环境保护和持续开发的原则，我们应该清楚这些天然资源可以支撑多大的藏药产业规模。 • 现有的竞争者：（见调研报告） • 渠道环节：医药的特殊性造成渠道有很强的讨价还价能力，终端基本上可以替代消费者。为了加强我方的对渠道的影响力，我们要培养更多的忠实消费者，建立消费者档案，形成直接的客户服务体系。通过整合传播，持续教育消费者，提高消费者自主消费的能力（将消费者变成医生），扩大市场。 • 潜在的竞争者和替代的竞争：通过密切联系市场，把握两者的状况，及时采取应对措施。

50. 成功因素： 深度分销是一个系统，必须按争夺市场的要求展开协同；必须按有效出货，减少存货以及控制费用的要求展开协同。 1、提高产品的竞争力。对于老产品，要加强产品系列的整合，明确一个时期的主打品种，一波一波，有节奏地冲击市场；同时要在质量上保证、外观包装精美、价格策略上强过对手。不断开发新产品，要突破原有的思维定势，寻求一个合适的推出节奏，加强新品推出市场的系统策划，有计划地展开市场推广。 2、加强市场信息的反馈，加强一线“进销存”数据的采集、整理、传递与统计分析。依靠数据制定生产与供货计划，有效地衔接“产销期量”，减少产销矛盾，减少商品供应上的“多与不足”的矛盾。