Kap 10: Gruppedynamikk s.477 - 524 - PowerPoint PPT Presentation

haamid
kap 10 gruppedynamikk s 477 524 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Kap 10: Gruppedynamikk s.477 - 524 PowerPoint Presentation
Download Presentation
Kap 10: Gruppedynamikk s.477 - 524

play fullscreen
1 / 29
Download Presentation
238 Views
Download Presentation

Kap 10: Gruppedynamikk s.477 - 524

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Kap 10: Gruppedynamikk s.477 - 524 • Arbeidstakere er avhengige, uavhengige og gjensidig avhengig av hverandre • Hva er en gruppe • Hvorfor deltar mennesker i grupper • Formelle og uformelle grupper • Kjennetegn på grupper • Kjennetegn på effektive arbeidsgrupper • Teamarbeid • Gruppe-mangfold • Individuell, teammessig og yrkesmessig suksess • Fordeler og ulemper ved å jobbe i grupper • Intergruppe atferd, spesielle grupper

  2. Hvorfor søker mennesker til grupper • Furnham: Menneskene er sosiale dyr Årsaker til at mennesker deltar i sosiale grupper: • Sikkerhet, gir trygghet og vern mot felles fiende • Gjensidig nytte, sammen oppnår man felles mål og fordeler • Sosiale behov, grupper tilfredsstiller grunnleggende behov for tilknytning og stimulerer fellesskap • Selvrespekt, deltagelse i visse grupper gir grunnlag for å føle et gode ved å fullføre oppgaver og ved å identifisere seg med andre i samme gruppe • Gjensidig egen-interesse, i fellesskap kan mennesker dele gjensidige interesser

  3. Hva er en gruppe En gruppe består av to eller flere mennesker som over tid kommuniserer regelmessig for å nå felles mål. Fire kjennetegn: • To eller flere i sosial interaksjon som kan ha mulighet for å påvirke hverandres verdier og atferd • Ha et felles mål på visse områder • Relativt stabil struktur med roller og regler som vedvarer over tid og over situasjoner • Deltagerne betrakter seg selv som en stabil gruppe

  4. Hva er en gruppe (2) Sundstrom og medarb. (1990) inndeler grupper i fire kategorier: • Aktive/involverende (komiteer, kvalitetssirkler) • Produksjon/service (gruvedrift, flypersonell) • Prosjekt/utvikling (forsknings-, planleggings- og utviklings team –FoU, lager planer, presentasjoner og rapporter) • Aktive/avsluttende (underholdning, sport, kirurgi-team, transport-team)

  5. Utvikling av en gruppe Tuckmans (1965) modell angir at grupper går gjennom stadier før den når et modent og effektivt nivå. Stadiene er: • Forming: etablerer mål og prosedyrer • Storming: konfliktfase med etablering av ledelse • Norming: utvikling av målrettet atferd og gjensidig aksepterte arbeidsregler • Performing: gruppen viser sin effektivitet/ineffektivitet • Adjourning:Gruppeopphør, eksempelvis prosjektgrupper


  6. Formelle og uformelle grupper Arbeidsgrupper har gjerne visse likheter som: • Formell struktur • Mål-orienterte • Vedvarende • Aktiviteten knyttet til organisasjonens mål • De er etablert av noen og formelt organisert ut fra en oppgave

  7. Formelle og uformelle grupper (2) Uformelle grupper utvikles gjerne: • Naturlig eller spontant • Kan ha sosial støtte funksjon uten klare målorienterte • Udefinert varighet • Aktiviteten ikke knyttet til klar arbeidsorganisasjon • Ikke ledd i planlagt aktivitet Eksempler: interessegrupper, vennskapsgrupper

  8. Kjennetegn på grupper • Gruppe størrelse • Gruppesamhold • Roller • Normer • Status • Kommunikasjonsstruktur

  9. Gruppe størrelse • Vanlige gruppestørrelser i området 3 – 12 deltagere • I store grupper kan medvirkningen fra den enkelte avta • Med lite antall deltagere kan enkeltpersoner dominere • Gruppestørrelse avhengig av arbeidsproduktet • Optimale grupper området 5 – 8 personer

  10. Gruppesamhold Sayles & Strauss (1966) beskriver 4 former for samhold i en bilfabrikk: • Apatiske grupper, lite samhold, liten lidelse • Uberegnelige grupper; sterkt samhold, sentralisert ledelse, men uberegnelige mål • Strategiske grupper; høyt samhold, høy felles aktivitet og kontinuerlig press i forhold til problemområder • Konservative grupper; moderat samhold, få klagepunkter, høye resultat, finnes ofte blant ansatte med høyest status

  11. Roller • Spector (2003) skiller mellom formelle roller, knyttet til jobb-beskrivelsene (stillingsinstruksen) og uformelle roller knyttet til de reelle samhandlingene som oppstår innad i en gruppe. • Formuleringen av den enkeltes rolle i en gruppe kan være klar eller tvetydig. • Leung (1992) finner at rolledefinisjonene i sør-øst Asia er basert på muntlig overlevering, mens rollene er mer direkte formulert i vestlige land

  12. Roller (2) Hoffmanns (1979) inndeling i 3 typer roller • Arbeids-orienterte (initiativtageren, informasjonssøkeren, informasjonsgiveren, koordinatoren, evaluatoren) • Relasjons-orienterte (stimulatoren, harmonisereren, tilretteleggeren, standard-settere, den tilbaketrukne deltageren, gruppe-observatøren) • Selv-orienterte (blokkererne, anerkjennelsessøkeren, dominatoren, unngåeren)

  13. Normer • Normene kan fortelle hvordan vi bør oppføre oss og hvordan vi ikke bør oppføre oss Feldman (1987) argumenterer for fire aspekt ved normer: • Uttrykker sentrale verdier for gruppen, kan inspirere gruppen og andre ikke-medlemer • Gir retningslinjer for atferd, øker forutsigbarhet • Bistår gruppen i å unngå forvirring og kjedelige episoder • Bidrar til gruppens overlevelse

  14. Normer (2) • Normer er gjerne generelle retningslinjer fremfor situasjonsspesifikke retning beskrivelser Gruppenormer forsterkes dersom de: • Er til hjelp for gruppens eksistens og fremgang • Forenkler, eller klargjør forventet atferd til medlemmene • Bistår gruppen til å unngå kjedelige interpersonlige forhold • Uttrykker sentrale verdier eller mål for gruppen og hva som er gruppens identitet

  15. Status • Formell status er knyttet til arbeidstittel, bekledning, ansvarsforhold • Uformell status kan knyttes til spesielle erfaringer, personlig opptreden • Status kan videre påvirke hvordan kommunikasjonsmønsteret fungerer i en gruppe

  16. Kommunikasjonsstruktur • Kommunikasjonsstrukturen omhandler hvorledes gruppemedlemmene forholder seg til hverandre, eksempelvis som • Ekene i et hjul (liten funksjonsevne) • En Y-form (liten funksjonsevne) • En kjede (liten funksjonsevne) • En sirkel (høy funksjonsevne) • Fullstendig kobling (høy funksjonsevne) Funksjonalitet knyttet til arbeidsoppgaver

  17. Kjennetegn på en effektiv arbeidsgruppe McGregors (1960) punkter for effektivitet: • Uformell atmosfære • Stor deltagelse fra alle medlemmer • Arbeidsoppgavene er godt oppfattet og akseptert • Deltagerne lytter til hverandre • Det er uenighet og diskusjoner men ingen dysfunksjonelle konflikter • Beslutningene fremkommer som konsensus • Kritikk er hyppig, åpen og ærlig • Deltagerne kan fritt uttrykke sine tanker og syn • Arbeidsoppgaver utføres med klare beskrivelser • Lederen dominerer ikke gruppe • Gruppa har høy egen-bevissthet omkring seg selv

  18. Teamarbeid 3-faktor modellen til West (2000): 4 forhold ved Input faktoren: • Arbeidet (oppgavenes karakter) • Sammensetning av gruppen (alder, kjønn, kompetanse, etnisitet) • Organisasjonsmessige rammeforhold (kontor, teknisk assistanse) • Kulturelle forhold ( verdisett, som individualisme-kollektivisme)

  19. Teamarbeid – forming, utvikling og opprettholdelse av team • Ledelsesform (transaksjonell, transformasjonell) • Kommunikasjon (hvordan, hvem) • Beslutningstaking • Tiltrekningskrefter • Teamets klima • Modellen forutsetter input – prosess og resultat (output) som arbeidsform.

  20. Gruppe mangfold • Fører mangfold i gruppe til større effektivitet enn homogene grupper? Adler (1991) angir at mangfold i grupper har fordeler og ulemper

  21. Individer, team og yrkesmessig suksess I UK har Belbins Team-Role-Self-Perception Inventory (BTRSPI) hatt stor utbredelse siden 1981. Belbin antok fem suksesskriterier: • Hvert medlem deltar i måloppnåelse ved å utføre en profesjonell rolle • Det er behov for optimal balanse mellom funksjonelle og team roller • Team effektivitet beror på at hver deltager registrerer og tilpasser seg til styrken i teamet • Personlighet og mentale evner gjør noen deltagere bedre egent i visse roller enn i andre • Et team kan bare vise dets potensial når det har tilstrekkelig balanse mellom forskjellige teamroller

  22. Belbins 8 teamroller 1. Lederen a. Ordstyrerer; rolig, selvsikker, kontrollert b. Skaperen; anspent, utagerende, dynamisk 2. Kreative tenkeren a. ”Planteren”; individualistisk, alvorlig, uortodoks b. overvåkeren, evaluatoren; besindig, ufølsom 3. Forhandleren a. Ressurs undersøkeren; utadvendt, entusiastisk, kommuniserende b. Teamarbeideren; sosialt orientert, saktmodig 4. ”Company worker” a. ”Company worker”; konservativ, ansvarsbevisst, predikerbar b. Fullføreren; flittige, ordentlige, samvittighetsfulle, engstelige

  23. Fordeler og ulemper ved å jobber i grupper • Sosial fasilitering; Triplett (1898) fant at syklioster syklet raskere når de kjempet mot andre i forhold til mot klokka, laboratoriestudier bekrefter bedre prestasjoner ved tilstedeværelse av kollegaer/publikum sammenligget å jobbe alene. Zajonc (1965) sier at sosial fasilitering hever arousal. • Sosial loffing; Ringlemann studerer kraft ved tautrekking og observerer at mange deltagere senker aktiviteten hos enkeltmedlemmer

  24. Sosial loffing Kan motvirkes ved: • Gjøre arbeiderne synlige • Skape mer medvirkning • Belønne enkeltmedlemmene for deres medvirkning til gruppa • Fremsette straffetiltak

  25. Intergruppe atferd Relasjon mellom grupper. Brown (1997) har angitt at kontakten mellom grupper kan stimuleres ved: • Organisasjonen må gi klar og entydig støtte til kontakt. • Gruppekontaktene må være nær, hyppig og med tilstrekkelig varighet slik at medlemmene blir kjent med hverandre • Ideelt bør deltagerne ha lik status i organisasjonen • Kontakten må være samarbeidsorientert fremfor kompetitiv (konkurranseorientert)

  26. Kvinner i arbeidslivet • For 100 år siden var < 1/5 av kvinner i vesten i arbeid • Nå er om lag 2/3 av kvinnene i lønnsarbeid • Fremdeles er enkelte yrker overrepresentert og underrepresentert av kvinner trass i en viss endring • I Norge tiltak for å få kvinnerepresentasjon i børsnoterte selskap (styrerepresentanter), jfr prosjektet Female Future i NHO

  27. Mangfold og diskriminering i arbeidet • En del konflikter i arbeidslivet er knyttet til ulike meninger, verdisett, trosbekjennelser og oppfatninger. • I vestlige land er det tiltagende økning av ulike minoritetsgrupperinger blant ansatte og ledelsen • Denne utviklingen krever beviste og planlagte tiltak som hindrer utstøtinger og dysfunksjonelle konfliktdannelser • Organisasjoner arbeider i dag med ulike likestillingskampanjer.

  28. Konklusjoner • De fleste arbeider i grupper eller team. Det er nødvendig å forstå gruppeprosesser for å utvikle effektive team. • Grupper følger gjerne et utviklingsmønster med forming, normdannelse, ”storming”, ytelse og tilbakegang. • Arbeidere er gjerne deltagere både av formelle og uformelle grupper • Det er en del tema som størrelse, samhørighet, normer, status, kommunikasjonsstruktur som gjelder grupper • Det er i dag spørsmål om mangfold i grupper øker eller reduserer effektiviteten • Det er spørsmål om gruppedelaktighet bedrer eller reduserer medlemmenes aktivitet • Det er også nødvendig å arbeide med relasjonen mellom grupper