letme y net m n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
İŞLETME YÖNETİMİ PowerPoint Presentation
Download Presentation
İŞLETME YÖNETİMİ

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 167

İŞLETME YÖNETİMİ - PowerPoint PPT Presentation


  • 931 Views
  • Uploaded on

İŞLETME YÖNETİMİ. YÖNETİM KAVRAMINA GENEL BAKIŞ. YÖNETENLER. YÖNETİLENLER. YÖNETİM SÜRECİ GENEL ÖZELLİKLERİ. Amaç gerçekleştirmeye yöneliktir. En az iki kişi olmalıdır. Beşeri ve maddi kaynakların kullanılmasını ve işbirliğini gerektirir.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'İŞLETME YÖNETİMİ' - gyda


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
y net m kavramina genel baki
YÖNETİM KAVRAMINA GENEL BAKIŞ

YÖNETENLER

YÖNETİLENLER

y net m s rec genel zell kler
YÖNETİM SÜRECİ GENEL ÖZELLİKLERİ
  • Amaç gerçekleştirmeye yöneliktir.
  • En az iki kişi olmalıdır.
  • Beşeri ve maddi kaynakların kullanılmasını ve işbirliğini gerektirir.
  • Yöneticinin verdiği kararları, uygulatabilecek kişisel otorite kurmasını zorunlu kılar.
y net m s rec genel zell kler1
YÖNETİM SÜRECİ GENEL ÖZELLİKLERİ
  • Yönetici ve yönetenler arasında uyum ve haberleşmeyi gerektirir.
  • Bilgi, yetenek ve tecrübeye göre iş bölümü gerektirir.
  • Eldeki kaynaklar ve zamanın ekonomik ve dikkatli şekilde kullanılmasını gerektirir.
  • Rantabiliteyi gerektirir.
y net m kademeler
YÖNETİM KADEMELERİ

Tepe Yöneticiler

Orta Kademe Yöneticiler

Alt Kademe Yöneticiler

Yönetici Olmayan

Personel

y net c
YÖNETİCİ
  • Girişimcilik ruhuna sahiplik
  • Yönetsel etkinlik / Kendini yönetme
  • Stratejik hareket / Küresel düşünme
  • İletişim
  • Astları motive edebilme
  • Planlama ve idare etme / Takım çalışması
  • Koç’luk / Destekleyicilik / Mümkün kılıcılık / Kolaylaştırıcılık / Değişik rolleri üstlenme
y net m ve rg t teor ler
YÖNETİM ve ÖRGÜT TEORİLERİ
  • Klasik Örgüt Teorisi
  • Neo – Klasik Örgüt Teorisi
  • Çağdaş Örgüt Teorileri
  • Modernizm – Postmodernizm – Modern Sonrası
klas k rg t teor s
KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ
  • Otoriter özelliğe sahiptir
  • Görevlerde uzmanlaşma ve bölümlere ayrılma gerektirir
  • Dikey süreçler = Dikey büyüme = Yetki ve sorumluluk devri, komuta birliği, rapor verme
  • Görevsel süreçler = Yatay büyüme = Örgütün uzmanlaşmış kesimlere bölünmesi
  • Yapı = Örgütü oluşturan çeşitli görevler arasında mantıklı ve duyarlı ilişki yaratma aracı
  • Denetim Alanı = Yöneticinin etkin olarak denetleyebileceği ast sayısı
klasik y netim d ncesinin savunduklar
Klasik Yönetim Düşüncesinin Savundukları
  • Örgüt verimliliği, üretimin rasyonelliği ile ölçülür.
  • İnsanlar rasyonel davranır.
  • Örgüt üyeleri, üstlerinin rehberlikleri olmadan pozisyonlarının gerektirdiği ilişkileri yürütemezler.
  • Görev sınırları belirlenmedikçe ve sınırlar içinde kalınmaya zorlanılmadıkça işgörenler yetkileri dışına çıkarlar.
  • Faaliyetlerin, görevlerin önceden belirlenmesi ve düzenlenmesi mümükündür.
klasik y netim d ncesinin savunduklar1
Klasik Yönetim Düşüncesinin Savundukları
  • Yönetim, işgörenlerin biçimsel faaliyetleri ile ilgilenir.
  • Örgüt faaliyetlerinin yönetiminde, objektiflik esastır.
  • Koordinasyon gönüllü değildir, üst kademece yönetilir.
  • Yetki üst kademededir (yukarıdan aşağıya)
  • Uzmanlaşma verimliliği arttırır, kontrolü kolaylaştırır.
  • Yönetim fonksiyonları kişisel ve çevresel faktörlerden etkilenmez, evrenseldir.
klasik rg t teorisini olu turan 3 yakla m
Klasik Örgüt Teorisini oluşturan “ 3 ” yaklaşım
  • Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
  • Yönetim Süreci Yaklaşımı
  • Bürokrasi Yaklaşımı
1 bilimsel y netim yakla m
1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı

Frederick Winslow Taylor 1911

İşletmenin biçimsel yapısını incelemektedir.

  • Deneyime dayalı usuller yerine, her işin her öğesi için bilimsel metoda dayalı yöntem
  • İşgörenlerin bilimsel olarak seçimi, gelişim için gerekli eğitim
  • Bilimsel ilkelere uygun işi, yönetim kademeleri işgörenlerle yakın iş birliği kurarak sağlar
  • İşgörenler ve yönetim arasında iş ve sorumluluk paylaşımı

Örgüt Teorisine Katkıları

  • İş dizaynı ve standartlaşma
  • Fonksiyonel formenlik
2 y netim s reci yakla m
2. Yönetim Süreci Yaklaşımı

Henry Fayol 1916

Organizasyonun tamamını ele almaktadır. Her organizasyonda faaliyetler 6 grupta toplanır.

  • Teknik faaliyetler
  • Ticari faaliyetler
  • Finansal faaliyetler
  • Güvenlik faaliyetleri
  • Muhasebe faaliyetleri
  • Yönetim faaliyetleri
2 y netim s reci yakla m1
2. Yönetim Süreci Yaklaşımı

Fayol’a göre ;

  • Hiyerarşik yapıda aşağıya inildikçe teknik yeterlilik, yukarı çıkıldıkça yönetsel yetkinlilik artmaktadır.
  • Prensipler (kural ve kaideler), her yönetici tarafından değişen şartlara uygun olarak ayarlanmaktadır.
2 y netim s reci yakla m2
2. Yönetim Süreci Yaklaşımı

Fayol’a göre en fazla kullanım zorunluluğu olan prensipler ;

  • Yetki ve sorumluluk / İnsiyatif
  • Emir – Komuta / Hiyerarşi
  • Merkezileşme / Yönetim birliği
  • Örgüt amaçlarının bireysel amaçlardan üstünlüğü
  • İş bölümü / Ücret ve ödül / Disiplin / Eşitlik
  • Birlik ve beraberlik ruhu / Örgüte bağlılık
3 b rokrasi yakla m
3. Bürokrasi Yaklaşımı

Max Weber

Akılcı kural va kaidelere dayanan bir modeldir.

Bürokrasinin özellikleri :

  • Tüm faaliyetler, görevler önceden belirlenmiş ve yazılı olarak bildirilen (yönetmelik ve tüzüklere göre)biçimsel görevlerle dağıtılmıştır.
  • Yetkiler açıkça belirlenmiştir. Keyfi yetki yoktur.
  • Akılcı ücretlendirme, cezalar ve ödüllendirmeler kademeli olarak açıklanmıştır.
  • İşe göre işgören seçme
  • Her ast, bağlı olduğu üstçe denetlenmektedir. İlişkiler ispat amacıyla yazılı haberleşmeye dayandırılmaktadır.
  • Emir altındaki kişiler ve araçlar özel işler için kullanılamaz.
klasik rg t teorisine y neltilen ele tiriler
Klasik Örgüt TeorisineYöneltilen Eleştiriler
  • Birey kişiliği, doğal gruplar, örgüt içi çatışma, ve karar verme büyük ölçüde ihmal edilmiştir.
  • Dar ve sınırlı, mekanik ve bürokratik özelliğe sahiptir.
neo klas k rg t teor s
NEO-KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ

Klasik teorinin, sadece maddi unsurlara dayanarak beşeri faktörleri göz ardı ederek organizasyonu açıklamasına tepki olarak Neo Klasik teori geliştirilmiştir.

Neo Klasik = Klasik + ( bireysel davranış + doğal grup etkisi )

neo klasik teoriyi olu turan yakla mlar
Neo-Klasik Teoriyi Oluşturan Yaklaşımlar
  • Hawthorne Araştırmaları – Elton Mayo
  • Tavistock Enstitüsü Araştırması
  • Douglas Mc Gregor’un X ve Y Kuramı
  • Chris Argyris’in Olgunlaşma Kuramı
hawthorne ara t rmalar elton mayo
Hawthorne Araştırmaları Elton Mayo

Teknik ve fiziksel koşullar kontrol edildiğinde ve değişiklik olmadığı durumlarda dahi verimlilik artışının devamlı olma nedenleri :

  • Grup Oluşturma
  • Arkadaşlık ve sevgi bağlarının güçlülüğü
  • Üstlerin astlar üstündeki güvene dayalı iyi yaklaşımları
tavistock enstit s ara t rmas
Tavistock Enstitüsü Araştırması

Ortak paylaşımları olan informal grubun oluşturulmasına engel olan teknolojik gelişme ve yöntem değişiklikleri, yönetsel yönden bir çok psikolojik sorunları beraberinde getirmektedir.

douglas mc gregor x y kuram
Douglas Mc Gregor – X/Y Kuramı

Klasik yönetim tasvirine uygun X Kuramı

Beşeri ilişkiler kuramına uygun Y Kuramı

  • İş, başarı kaynağıdır
  • Sıkı denetim ve ceza, kişiyi örgütsel amaçlara yöneltmez
  • Elverişli koşullar altında,normal insan sorumluluk altına girer ve hatta onu arar
olgunla ma kuram chris argyris
Olgunlaşma Kuramı Chris Argyris

İşletme için faydalı olunacağına inanılan işgören olgunlaşması; ancak işgörene çeşitli nedenlerle işlerinde yükselme ve serbest yetki kullanımı verilerek sağlanabilir. Ancak bu yetki ve sorumluluk örgüt yapısı gereği sıkıca kontrol edilir. Bu da astları üstlere bağımlı hale getirir.

neo klas k rg t teor s1
NEO-KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ
  • İş Bölümü : Uzmanlaşmanın yarattığı tek düzelik ve yorgunluk için iş bölümü çalışmaları yapılmıştır.
  • Dikey-Yatay Bölünme : Bölünme ile oluşan gruplaşmış organizasyonun başarısı bölümleri temsil eden beşeri unsurun yetenek ve davranışlarıyla ilgilidir.
  • Denetim Alanı : Alanın genişliği yetenek, denetlenecek insanlar ve görevlerin çeşitliliği ve iletişim etkinliğinden oluşmaktadır.
neo klas k rg t teor s2
NEO-KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ
  • Yapı : Yapı ne kadar hesaplanarak oluşturulmaya çalışılsada anlaşmazlıklar kaçınılmazdır. Bu sebeple neo-klasikçiler astların yönetim ve kararlara katılmasını, iyi haberleşme ağı gerekliliğini, insana değer verilmesini ve motivasyonu arttırıcı çabalara geçilmesini savunmuşlardır.
neo klasik y netim d ncesi
Neo-Klasik Yönetim Düşüncesi
  • İnsan faktörü, örgüt işleyişi üzerindeki etkisi dolayısıyla incelenmiştir.
  • Beşeri ilişkiler dikkate alınmıştır.
  • Örgütün biçimsel yapısının yanında sosyal yapısının bulunduğu kabul edilmiştir.

Hatası : İş görenlerin gereğinden fazla güdülenmeleri kendi başlarına birer varlık oldukları düşüncesinden kurtulamamalarına sebep olmuştur.

a da rg t teor ler
ÇAĞDAŞ ÖRGÜT TEORİLERİ
  • Sistem Yaklaşımı
  • Durumsallık Yaklaşımı
    • Organizasyon ve Teknoloji İlişkisi
      • Woodwart Araştırması
      • Aston Grubu Araştırması
      • Tavistock Enstitüsü Çalışmaları (İngiliz Kömür Madeni)
      • Charles Perrow Rutin/Rutin Olmayan İş Sınıflaması
    • Organizasyon ve Çevre İlişkisi
      • Burns ve Stalker Araştırması
      • Lawrence - Lorsch Araştırması
      • Robert Duncan Araştırması
    • Organizasyon ve Strateji İlişkisi
sistem yakla m
Sistem Yaklaşımı
  • Kapalı Sistem

Kendi kendine yeten ve çevresinden ayrılmış bir yapısal özellik gösterir.

Bütün kapalı sistemler bozulmaya, etkinsizliğe ve dağılmaya eğilimlidir.

sistem yakla m1
Sistem Yaklaşımı
  • Açık Sistem

Sistem ile çevre arasında enerji, bilgi, materyal alışverişi olan sistemdir.

Öngörülen çıktılarla elde edilen çıktılar arasında farklılık varsa, bu farklılık girdilerde değişiklik yapılarak giderilir.

a k sistem zellikleri
Açık Sistem Özellikleri
  • Dışardan veya diğer sistemlerden bilgi, enerji, madde veya malzeme alırlar.
  • Dışarıdan aldıkları bu girdileri dönüşüm süreci yoluyla amaçları doğrultusunda işleme tabi tutarlar.
  • Bu çıktılar yeni girdiler oluşturabileceği gibi mal veya hizmet şeklinde de olabilirler.
  • Feed-back yardımıyla faaliyetlerini kontrol ederler.
  • Dış çevre değişikliklerine karşı iç değişiklik yaparak dinamik denge oluştururlar.
  • Entropi vardır ve buna dışarıdan bilgi, enerji ve materyal alarak karşı koyarlar.
sistem yakla m y netim y netici
Sistem Yaklaşımı-Yönetim-Yönetici
  • Örgüt faaliyetlerinin geliştirilmesi için iç ve dış çevre faktörleri bir bütün olarak değerlendirilmelidir.
  • Yönetici, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt sistemleri ve çevre şartlarını da dikkate almaktadır.
  • Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir.
  • Yönetici örgüt yapısını, alt sistemlerin amaçları ile uyumlu kurma imkanına kavuşmuştur.
  • Yönetici alt sistemleri değerlerken bunların üst sisteme yaptığı katkıyı belirleme imkanına kavuşmuştur.
sistem yakla m n n yararlar
Sistem Yaklaşımının Yararları
  • Örgüt birimleri arasında işbirliği ve koordinasyon sağlar.
  • Örgüt bütününe, değişime ve içinde bulunulan çevreye önem vererek örgütsel çalışmalara daha gerçekçi bir bakış getirmiştir.
  • Personelle örgüt birbirini tamamlayan unsurlar olarak görülmüştür.
  • Kompleks hale gelen örgütlerin incelenmesini ve çözümlenmesini daha kolay hale getirmiştir.
  • Alt sistemler arasında uyumlu çalışmayı sağlar.
  • Sosyolojik yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunmaktadır.
sistem yakla m na y neltilen ele tiriler
Sistem Yaklaşımına Yöneltilen Eleştiriler
  • Teori oluşturmaktan ziyade kavramsal çerçeve üzerinde yoğunlaşması,
  • Ve bu kavramların yetersiz ve kısıtlı olması,
  • Çok iyi yönetici kavramını ve bu yöneticiler arasındaki ekip çalışmasını zorunlu kılmaktadır.
durumsall k yakla m
Durumsallık Yaklaşımı
  • Organizasyonla ilgili herşeyin “koşullara bağlı” olduğu fikri esastır.
  • Organizasyon yapısı içsel ve dışsal koşulların ilişkisine göre şekil alır.
  • Her yer ve koşulda tek bir en iyi organizasyon yoktur. “En iyi” durumdan duruma değişecektir.
  • Organizasyonu sistem olarak ele alır. Şekil a
  • Koşullar ile yönetimin kararları yani yönetim organizasyon arasındaki ilişiki dikkate alınır.
  • Durum ve koşullara göre hangi ilke ve koşullara ne zaman-nasıl uyulması gerektiği bellidir.
organizasyonu etkileyen i sel ve d sal fakt rler
Organizasyonu etkileyen içsel ve dışsal faktörler

Dışsal Faktörler

MüşterilerPazar KoşullarıRekabetDevletSosyo-Kültürel

Koşullar

Yapılacak İşPersonel NiteliğiKullanılan TeknolojiAmaçlar

Misyon/Vizyon

İçsel Faktörler

Organizasyon Yapısı

organizasyon ve teknoloji
Organizasyon ve Teknoloji

Her yeni teknolojik gelişme toplumda bir seri değişikliğe sebep olmaktadır.

“Değişim” e uymanın yarattığı sorunlar, değişime direnç, hızlı değişim gibi konular hemen her kişi ve kuruluşun günlük yaşamına girmiştir.

teknoloji bir organizasyonda
Teknoloji bir organizasyonda ;
  • Kişileri
  • Grupları
  • Örgütsel ilişkileri
  • Yönetim tekniklerini etkileyecektir.

Teknoloji kompleks hale geldikçe organizasyon üzerindeki etkileride o derece çapraşık olur.

teknoloji
Teknoloji

Tanım : Input Teknik araçlar Output

Teknik Araçlar :

  • Fiziksel Araçlar : Makine, teçhizat, donanım
  • Fikirsel Ararçlar : Çeşitli modeller, programlar, kavramlar
woodward ara t rmas
WOODWARD Araştırması

Pazar payı, bu paydaki değişmeler, karlılık, sermaye yatırımları, firmaların ünü ve personelin tutumu gibi kriterler işletmenin başarı ölçüsü olarak kullanılmıştır. Buna göre işletmeler ;

  • Ortalama üstü
  • Ortalama
  • Ortalama altı olarak 3 grupta toplanmıştır.
teknoloji dikkat ekiyor
Teknoloji dikkat çekiyor !!!
  • Bazı işletmeler basit ve fazla çapraşık olmayan metot ve süreçleri
  • Bazıları ise son derece kompleks faaliyetler, alet ve teçhizat topluluklarını input larında kullanmaktadırlar.
birim kitle s re retimleri
Birim / Kitle / Süreç Üretimleri
  • Birim üretim : Müşteri spesifikasyonlarına göre imalat vardır. Faaliyetler arka arkaya tekrarlanmaz. Teçhizat kullanımı her siparişte değişir. Standartlaşma hemen hemen yoktur.
  • Kitle üretimi : Output büyük partiler halinde ve standart olarak üretilir. Süreçteki faaliyetler ve teçhizat az tekrarlanan türdendir.
  • Süreç üretimi : Teknoloji daha gelişmiş ve output tamamen standarttır. Süreçteki faaliyetler, teçhizat tamamen belli ve tekrarlanan cinstendir.
woodward
Woodward

Birim teknolojide ; küçük samimi grupların varlığının katılımı yüksek, katılığı az, müsaade edici bir ortam yani “Organik” bir ortam oluşturduğu sonucuna varmıştır. Birim teknoloji kullanan, en başarılı olan organizasyonların organik bir yapıya sahip olduklarını belirlemiştir.

woodward1
Woodward
  • Kitle üretim : Görevler belirli, emir-komuta-kurmay çatışması var, endüstriyel ilişkiler genelde iyi değil. Yani mekanik bir yapı hakim olduğundan en başarısız organizasyon yapısıdır.
  • Süreç teknoloji = Birim teknoloji
aston grubu ara t rmas
ASTON Grubu Araştırması
  • Organizasyon yapıları ;
  • Organizasyonun amaçları
  • Kaynakları
  • Kullandığı teknoloji
  • Çevre ile ilişkisi
  • Sasiplik durumu gibi faktörlerden etkilenmektedir.

Üç ana değişken üzerinde durmuştur:

  • Faaliyetlerin yapılandırılması
  • Otorite yoğunlaşması (Karar verme yetkisi)
  • İş akışının kontrolü

Organizasyon büyüklüğü arttıkça, organizasyonda

ihtisaslaşma ve formalleşmenin arttığı belirlenmiştir.

tavistock enstit s al malar k m r madeni
TAVISTOCK Enstitüsü Çalışmaları (Kömür Madeni)

II. Dünya savaşından sonra İngiltere de kömür madenlerinde ki kömür çıkarmada yapılan teknolojik değişmelerin organizasyon yapısı ve işleyişi üzerindeki etkileri ararştırma konusudur.

k m r madeni
Kömür Madeni

Sosyo-Teknik Sistem

  • Madende 2 veya 4 kişilik gruplar halinde çalışılmakta
  • Kömür elle kazılmakta
  • Küçük gruplar oluşturulmakta
  • Yüz-yüze temas edilebilmekte
  • Üretim miktarı kendi kararlarına bağlı olmakta
  • Kendi aralarında iş bölümü yapılabilmekte
  • Çeşitli konularda birbirlerine yardım etmektedirler
retimi artt rmak k m r kaz lar n rasyonelle tirmek amac ile
Üretimi arttırmak, kömür kazılarını rasyonelleştirmek amacı ile ;
  • Kazma işi makinelere devredildi
  • Koridor halinde kazma işine geçildi
  • Kömür yürüyen bantlarla taşınmaya başlandı
  • Kitle üretimi teknolojisine geçiş yapıldı
  • İşçilerin kazı yeteneği önemini kaybetti
  • Küçük gruplar parçalanmış, fiziksel olarak birbirlerinden ayrılmışlar, dayanışma ortamı kaybolmuştur.
  • Üretimle ilgili kararlar yöneticilere geçmiştir
charles perrow rutin rutin olmayan i
CHARLES PERROW – Rutin/Rutin olmayan iş

Uygulamalı olmayıp, teorik niteliklidir.

Rutin İş : İşleri yapmak için tam olarak bilinen tekniklerin olduğu, bu tekniklerin aynı tür inputlara uygulandığı, metot ve teknikler konusunda belirsizliğin az olduğu durumları ifade eder.

Rutin Olmayan İş : Pek az bilinen teknik ve metodun bulunduğu, mevcut teknik ve metodların başarılı olup olmayacağının belirsiz olduğu, yapılacak pek çok işin olduğu, input ların standart olmadığı durumları ifade eder.

rutin rutin olmayan ler
Rutin-Rutin Olmayan İşler

İşlerin çeşitliliği

AZ ÇOK

ÇOK (istisna az) (istisna çok)

Araştırma (programlanamayan RUTİN

İhtiyacı işler) SANAT OLMAYAN

AZ

(programlanabilir RUTİN MÜHENDİSLİK

işler)

rutin rutin olmayan ler1
Rutin-Rutin Olmayan İşler
  • Kare 2 : Çeşitli sorunlarla karşılaşan, bu sorunları çözmek için hazır teknik ve metodlara sahip olmayan, araştırma ihtiyacı yüksek olan, organik organizasyon yapısı
  • Kare 3 : İşlerin çeşitliliğinin az olduğu ve bu işlerin nasıl yapılacağı konusunda belirli tekniklerin mevcut olduğu mekanik organizasyon yapısıdır.
  • Kare 1 – 4 : 2 ve 3’ün temsil ettiği uçlar arasında kalmakta mekanik ve organik yapı karışımı bir organizasyon yapısı uygun olmaktadır.
genel sonu
Genel Sonuç

Organizasyon yapısının dizaynında ve organizasyonda kullanılan çeşitli süreçlerin etkinliğinde , kullanılan teknolojinin rolü önemlidir. Kullanılan teknoloji türüne göre değişik organizasyon yapısı uygun olacaktır.

organizasyon ve evre
Organizasyon ve Çevre

Durumsallık yaklaşımı organizasyonları birer “açık sistem” olarak ele aldığından, sorun çevresel koşulların bu açık sistemi nasıl etkilediği sorunu olmaktadır.

evre ko ullar n n organizasyona etkisi
Çevre Koşullarının Organizasyona Etkisi

Ana Fikir : Değişik çevresel koşullarda en uygun olan organizasyon yapı ve süreçlerini belirlemektir.

ÇEVRE KOŞULLARI

ORGANİZASYON

YAPI ve İŞLEYİŞİ

ORGANİZASYONUN

ETKİNLİĞİ

burns stalker al mas
BURNS – STALKER Çalışması

İçerisinde Suni İpek işletmesi, Mühendislik işletmesi bulunan 20 işletme incelenmiştir. Bu araştırmada hiç bir ölçme yapılmamış, araştırma metodu olarak ayrıntılı mülakat kullanılmıştır.

  • İşletme tepe yöneticileri olmak üzere pek çok yönetici mülakata tabi tutulmuş
  • Çeşitli alanlarda gözlemler yapılmış
  • Davranışları etkileyen ilke ve yöntemler belirlenmiştir.
burns stalker
Burns & Stalker
  • “Çevre” unsurunu, teknoloji ve pazardaki değişme hızına göre incelemiştir.
  • Organizasyon yapılarını “mekanik” ve “organik” olmak üzere iki grupta sınıflandırmıştır.
  • Çevre koşullarının durgun ve dengeli, değişim hızının çok az olduğu durumlarda en uygun organizasyon yapısı “mekanik organizasyon”dur.
  • Çevre koşullarının sürekli ve hızlı olarak değiştiği durumlarda en uygun organizasyon yapısı “organik organizasyon”dur.
genel sonu1
Genel Sonuç

Organizasyon yapısı ile organizasyonda kullanılan süreçler çevre koşullarına bağlı olarak ele alınırsa, “en iyi” sayılacak organizasyon yapısına ulaşmak için izlenecek bir prensip yoktur. Çevre koşullarının özelliklerine göre uygun olan organizasyon yapısı (mekanik veya organik organizasyon yapısı) değişecektir.

lawrence lorsch al mas
LAWRENCE – LORSCH Çalışması

Değişik çevre koşulları altında hangi tür organizasyon yapıları daha etkindir?

bu ara t rmada 3 nemli kavram kullan lm t r
Bu araştırmada 3 önemli kavram kullanılmıştır :
  • Farklılaşma : Birimler arasındaki formal yapı farklılığı ile, bu birimlerde çalışanların zihni ve hissel yönelimlerindeki farklılıktır.
  • Koordinasyon : Birimler arasındaki yardımlaşmanın durum ve kalitesi ile bunun nasıl sağlandığıdır.
  • Çevre ve Belirsizlik :
    • Koşullardaki zaman içinde değişme
    • Belirli zamandaki koşullar hakkında bilgi elde etmedeki belirlilik derecesi
    • Çeşitli kararların sonuçları hakkında feedback elde etmekte geçen süre
hipotez
Hipotez

Değişme hızı yüksek, bilgi alma konusunda belirsizlik bulunan ve feedback süresi uzun olan bir ortamda faaliyet gösteren organizasyonların farklılaşma derecesi yüksek olacaktır. Farklılaşma yüksek olduğu ölçüde, bütünleşme ihtiyacı da yüksek olacak ve bunu başarmak güç olacaktır.

slide60
Sonuç
  • Bir organizasyon biriminin iç yapısı (farklılaşma ve koordinasyon), ilgili çevre koşullarının durumuna bağlı olarak şekil alacaktır.
  • Dinamik, değişken ve belirsiz bir ortamda organizasyonun farklılaşmış ve kooordineleşmiş olması uygundur. Birimlerde koordinasyon araçları kullanılır.
  • Durgun ve belirli bir ortamda, organizasyon birimlerinde fazla farklılaştırmaya gerek yoktur. Birimlerde, bilinen araçlar (formal yapı, ilke, prensip ve yöntemler, plan ve bütçeler) koordinasyonu sağlamada yeterli olacaktır.
robert duncan ara t rmas
ROBERT DUNCAN Araştırması

Çevreyi ;

basit-karmaşık ve statik-dinamik (durgun-değişken) boyutları ile ele almıştır.

basit karma k statik dinamik
Basit-Karmaşık / Statik-Dinamik

Basit Çevre : Karar organının dikkate almak zorunda kaldığı faktörlerin azlığını ve birbirine benzemesini ifade eder.

Karmaşık Çevre : Karar organının dikkate almak zorunda kaldığı faktörlerin sayısının çoğaldığını ve birbirinden farklılaştığını ifade eder.

Statik Çevre : Karar organının dikkate almak zorunda kaldığı çevresel faktörlerin zaman içinde değişmediğini ifade eder.

Dinamik Çevre : Karar organının dikkate almak zorunda kaldığı çevresel faktörlerin zaman içinde niteliğinin değiştiğini ve yeni faktörlerin ortaya çıkmasını ifade eder.

belirsizlik tan m unsuru kapsamaktad r
Belirsizlik tanımı üç unsuru kapsamaktadır :
  • Belirli bir karar konusunda ilgili çevresel faktörlerin neler olduğunun tam olarak bilinmemesi
  • Kararın yanlış olması halinde sonuçların ne olacağının tam olarak bilinmemesi
  • Çevresel faktörlerin, kararların başarı ve başarısızlığını hangi ihtimalle etkileyeceklerinin saptanmasında güçlük
slide65
Sonuç

Bir organizasyonun etkinliği, kullandığı karar mekanizmaları ile karar organlarının yapısına, çevresel unsurların özelliklerine uygun olmasına bağlıdır.

organizasyon ve strateji
Organizasyon ve Strateji

1970 – 1980

“ Strateji Çağı ”

Strateji : Amaçları başarmak için üst düzey yöneticinin gösterdiği davranış

slide67
Vurgulanan : Örgütün birden çok stratejisi olabileceği gibi, birimlerin her birinin de farklı stratejileri olabileceği, hatta bunlar arasında çelişkiler bulunabileceğidir.

Savunulan : Stratejilerin, örgütü teknoloji ve çevreye nazaran daha çok etkilediği; örgütü etkileyen unsurun teknoloji değil teknolojinin nasıl kullanıldığıdır. Çünkü teknolojinin seçimi ve kullanımı örgütün stratejisi ile ilişkilidir.

chandler
CHANDLER

Stratejideki değişikliklerin çevresel değişiklikler sonucunda ortaya çıkan gelişme fırsatlarının bilincine varılmasının bir sonucu ve bu değişimlere gösterilen yaratıcı ve değişimci tepkiler olarak görülmektedir.

modernizm postmodernizm modern sonras
Modernizm – Postmodernizm – Modern Sonrası
  • Toplam Kalite Yönetimi anlayışı – Total Quality Management
  • Öz Yetenek – Core Competence
  • Dış Kaynaklardan Yararlanma – Outsourcing
  • Değişim Mühendisliği – Business Process Reengineering
  • İşletmelerarası Karşılaştırma – Benchmarking
  • Personeli Güçlendirme – Empowerment
  • Stratejik Ortaklıklar – Strategic Alliances
  • Küçülme – Downsizing
  • Öğrenen Organizasyon – Learning Organizations
  • Sanal Organizasyonlar – Virtual Organizations
  • Yönetişim=Kurumsal Yönetim – Corporate Governance
slide70
TKY

1950 ve 1960 yıllarında Kaon Ishıkawa başta olmak üzere çeşitli kişilerin yapmış oldukları çalışmalar, globalleşme olarak tarif edilen ortamın ortaya çıkması ile kalite konusunu istatistik uygulamalardan ibaret olmaktan çıkarmış, tüm işletme faaliyetlerine yön veren ve tüm işletme çalışanlarının sorumluluğu haline getirmiştir.

Teknik Felsefe

kalite emberi
Kalite Çemberi

K.Ishıkawa tarafından geliştirilmiştir. Amaç katılımın ve kalitenin tüm çalışanlara yayılmasını sağlamaktır.

Böylece kalite olayı istatistik uygulama olmaktan çıkmış, hedef ve strateji belirlemeden organizasyon yapısı belirlemeye; çalışan davranışlarını belirlemekten iş yapma usullerini belirlemeye kadar geniş bir alanda etkili olan bir “felsefeye” dönüşmüştür.

kalite belgelenmesi
Kalite Belgelenmesi

Yönetim felsefesi haline gelen kalite için, uygulamada işletmelere rehberlik yapmak üzere bir takım standart ve klavuzlar geliştirilmiştir. Bir takım kuruluşlar işletmelerin bu standartlara ulaşıp ulaşmadığını belgelemeye yarayan sertifikalar vermeye başlamışlardır.

Ne yapmalı?

Nasıl yapmalı?

belgeler
Belgeler

Cenevre Uluslararası Standartlar Organizasyonu (ıso),1992,ISO Standartları

  • ISO 9000 : İşletmenin iç bünyesindeki faaliyetlerde yapması gereken tariflerin kademeler itibariyle yer aldığı belgedir.
  • ISO 14000 : İşletmelerin çevreleri ile ilişkilerinde tarif geliştirmeleri gereken noktaları içeren belge
  • SA 8000 : Sosyal sorumluk standartlarıdır. İşletmeler kandi bünyelerindeki personel uygulamalarını bu belgeye göre yürütürler.
z yetenek
Öz Yetenek

Tanım : Bir işletmeyi başka işletmelerden ayıran, işletmenin vizyonunu gerçekleştirmede temel rol oynayan, rakipler tarafından kolay taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneği ifade eder.

İşletmeler, bu öz yetenek ile doğrudan ilgili iş ve faaliyetlerini işletme bünyesinde yürütmeli, diğer tüm işleri outsourcing’e tabi tutmalıdır. Bu, organizasyon yapısını yalınlaştıracak ve üst yönetime stratejik konularda düşünmesi için daha fazla vakit bulmasını sağlayacaktır. Yani işletmeleri iyi bildikleri işi yapmaya, diğer firmalardan iyi bilir hale gelmeye, sürekli yenilik yapmaya odaklanmayaya sevkedecektir.

outsourcing
Outsourcing

Bilgi çağı yönetim uygulamalarından biri “partnership” (ortaklıklar) bir diğeri de “outsourcing” (dış kaynaklardan yararlanma) dır.

Ortaklık, hukuki anlamda değildir. Değişik mekanlardaki işletmelerin bir malın üretiminin çeşitli safhalarında birbirini tamamlayıcı şekilde ve sürekli olarak işbirliği yapmalarıdır.

outsourcing1
Outsourcing

İşletmeler outsourcing yaparak ;

  • Kaynak tasarrufu sağlamaktalar
  • Yalın hale gelmekteler
  • Kendilerinin çok iyi bildikleri iş üzerinde yoğunlaşma fırsatı bulmaktalar.
de i im m hendisli i
Değişim Mühendisliği

Müşteriler nezdinde işletmenin ürettiği mal ve hizmetlerin saygınlığını arttırmak, kalite, maliyet ve zaman konularında köklü gelişmeler sağlayabilmek için, işletmenin organizasyon yapısı, kullanılan tüm süreçler ve bunları destekleyen bilgi akış sistemlerinin hep birlikte yeniden yapılandırılmasıdır.

zellikleri
Özellikleri
  • Değişik nitelikli işler tek bir iş grubu içinde birleştirilebilir.
  • İşi yapanlar karar verici hale gelir.
  • İşlerin yapılma sırası suni zorlamadan çok kendi tabii sırasını izler
  • Süreçlerin değişik yapılma usulleri olabilir.
  • İşin üst kademe tarafından kontrolü minimuma indirilmiştir.
  • Birbirini başka bir şekilde tekrarlayan, katma değer yaratmayan işler minimuma indirilmiştir.
  • Melez ve merkezkaç organizasyon yapısı egemendir.
benchmarking
Benchmarking

İşletmenin, kendi faaliyetlerinin çeşitli yönlerini veya ulaştığı sonuçları, belirli oranlar içinde başka işletmelerle, endüstri dalı ortalamaları ile, işletmenin önceki yıl değerleri ile karşılaştırmasıdır.

  • Kıyaslama yapılacak işletme o endüstri dalındaki en başarılı işletme olmalıdır.
  • Her işletme, tamamen farklı dalda çalışan başka işletmeden çok şey öğrenebilir.
  • Bu karşılaştırma ve kıyaslama işlemleri müşteri tatmini ve kalite arttırımı için sistemli şekilde yapılmalıdır.
k yaslama s reci safhalar
Kıyaslama süreci safhaları :
  • Kıyaslama konularının belirlenmesi
  • Kıyaslama yapılacak işletmelerin belirlenmesi
  • Data toplama yöntemini belirlemek ve data toplamak
  • Kıyaslama yapmak ve farkları bulmak
  • Performans hedefi belirlemek ve uygulama planı hazırlamak
  • Uygulamak, sonuç almak ve yeniden kıyaslama yapmak
personeli g lendirme
Personeli Güçlendirme

Çalışanların, kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, insiyatif kullanarak harekete geçmek arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamalar ve koşullardır.

g lendirmeyi ortaya karan ba l ca nedenler
Güçlendirmeyi ortaya çıkaran başlıca nedenler :
  • Bilgi işleme teknolojisindeki gelişmeler
  • Artan rekabet ve bunun sonucu olarak müşteri taleplerine hızlı cevap verme zorunluluğu
  • Eğitim düzeyi ve bekleyişleri yükselen personel yapısı
  • Organizasyonlarda artan demokratikleşme eğilimi
  • Bilgi ve insanın, önemli bir rekabet avantajı sağlaması
  • Organizasyonlarda hiyerarşiye dayalı komuta-kontrol felsefesinin zayıflaması
  • Globalleşen ve sürekli değişen bir dış çevrenin oluşması
g lendirmenin ba ar ko ullar
Güçlendirmenin başarı koşulları
  • Bilgi ve enformasyonun paylaşılması
  • Çalışanlara, kendilerini geliştirmelerini sağlayacak eğitim imkanı verilmeli ve ortam yaratılmalı
  • Çalışana, kullanması gereken kaynakların verilmesi
  • Performans değerleme, geribesleme ve olumlu pekiştiricinin gerekliliği
stratejik ortakl klar
Stratejik Ortaklıklar

Global rekabetin artması ile birlikte, başka işletmelerle dayanışma ve işbirliği içine girme, stratejik birlikler oluşturma gayretleri de artmıştır. Çünkü işletmeler, global rekabet için gerekli bilgi ve diğer kaynaklara tek başlarına sahip değillerdir.

k lme
Küçülme

Bir organizasyonun küçülmesi, işletme yönetiminin bilinçli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri ve iş ve süreçleri azaltmaktır. Organizasyonun iç faaliyetleri azaltılmakta fakat outsourcing arttırılarak daha fazla iş yapılabilmekte ve finansal sonuçları büyütmek imkanı doğmaktadır.

k lme ama lar
Küçülme Amaçları
  • Maliyetleri düşürmek
  • Karar sürecini hızlandırmak
  • Rakiplere daha kısa sürede cevap verebilmek
  • İletişimdeki bozulmaları azaltmak
  • Müşteri odaklı olmak
  • Güçlendirmeyi hızlandırmak
  • Verimliliği arttırmak
  • Yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak
  • Sinerjiyi arttırmak
  • Kişisel sorumlulukları daha kolay izlemek
renen organizasyonlar
Öğrenen Organizasyonlar
  • Organizasyonlarda öğrenme : Organizasyon içinde çeşitli düzeylerde öğrenme olayının gerçekleştiği süreç
  • Öğrenen organizasyon : Organizasyonun öğrenme süreci sonucunda ortaya çıkan yapı
renen organizasyon zellikleri
Öğrenen organizasyon özellikleri
  • Sistematik sorun çözme
  • Yeni yaklaşımları deneme
  • Geçmiş deneyimlerden öğrenme
  • Bu işi en iyi yapanların tecrübelerinden ve başkalarından öğrenmek
  • Bilginin hızla ve etkin bir şekilde kullanılması
slide89
Sonuç

Öğrenen organizasyon, tüm organizasyon çalışanlarının çevrelerinden, geçmiş deneyimlerden ve araştırma yolu ile yeni fikirler üretmeleri, yeni iş yapma usulleri ve yeni ürünler geliştirerek organizasyonun rekabet gücünü arttırmalarına dayanmaktadır.

sanal organizasyonlar
Sanal Organizasyonlar

Çalışanların belli bir yerde toplanmadığı, değişik mekanlardaki işletmelerin bir ürün veya hizmetin üretiminin belirli safhalarında yer aldığı, bilgisayar olanakları ile sürekli haberleşme içinde bulunan ve sanki tek bir organizasyon gibi müşterilerine mal veya hizmet sunan bir organizasyondur.

slide91
Sanal organizasyonlar ağ(web) yapısı içinde yer alırlar. Organizasyonlar öz yeteneklerine göre ağ içinde varlık göstermektedirler. Yeni işletmeler ağa girebildikleri gibi, öz yeteneğini kaybeden işletmeler ise ağdan çıkmaktadırlar. Yani dinamik bir özellik mevcuttur.
zellikleri1
Özellikleri
  • Değişik organizasyonlar, sahip oldukları bilgi ve uzmanlıkları ortak amaç doğrultusunda kullanmak için iletişim teknolojisi ile birbirlerine bağlanmışlardır.
  • Uyum yetenekleri yüksektir. Müşteri ihtiyaçlarına en kısa sürede cevap verecek tarzda çalışırlar.
  • Örgütsel ünvanlar önemini kaybetmiştir.
  • Sanallık, işletmeleri içi boşalan kuruluşlar haline getirmiştir.
y neti im
Yönetişim

İşletmelerin, devlete, hissedarlara, müşterilerine, çalışanlarına ve kreditörlere karşı şeffaf olmasına, işletmenin gerçek durumunu yansıtmasına, bu konuda etik ilkelerine uymasına ve sorumlu davranmasına dayanmaktadır.

g n m z y netim modelleri
Günümüz Yönetim Modelleri
  • Öğrenen Organizasyon
  • Personel Yönetimi
  • Performans Yönetimi
  • Toplantı Yönetimi
  • Zaman Yönetimi
  • Kriz ve Stres Yönetimi
  • Çatışma Yönetimi
  • Bilgi Yönetimi
  • Motivasyon
  • İnovasyon
renen organizasyon
Öğrenen Organizasyon

Örgütlerde Öğrenme :

  • Kıyaslama yoluyla öğrenme
  • Stratejik birleşme yoluyla öğrenme
k yaslama yoluyla renme
Kıyaslama Yoluyla Öğrenme
  • İç kıyaslama
  • Rekabetçi kıyaslama
  • Rekabet dışı kıyaslama
  • Türdeş kıyaslama
stratejik birle me yoluyla renme
Stratejik Birleşme Yoluyla Öğrenme

İki veya daha fazla şirketin belirli stratejik amaç çerçevesinde işbirliği yapmak için biraraya gelmeleriyle oluşan anlaşmalardır.

Bu uygulamalardan biri Joint Venture dir.

renen organizasyonun temel yap ta lar n n olu turulmas
Öğrenen Organizasyonun Temel Yapı Taşlarının Oluşturulması
  • Sistematik problem çözme
  • Yeni yaklaşımları deneme
  • Kendi tedrübelerinden ve geçmişten öğrenme
  • Başkalarının tedrübelerinden öğrenme
  • Bilgiyi tüm organizasyona aktarma
renen organizasyonlarda lider rolleri
Öğrenen OrganizasyonlardaLider Rolleri
  • Koçluk (Antrenörlük)
  • Bilgi Yöneticisi
  • Yol Gösterici
  • Mimar ve Kurucu
  • Koordinatör
renmenin l lmesi
Öğrenmenin Ölçülmesi

Bir şeyi ölçemiyorsanız,

anlayamazsınız.

Anlayamazsanız,

kontrol edemezsiniz.

Kontrol edemezseniz,

geliştiremezsiniz.

Harrington

  • Çalışanlarının tatmininin ölçülmesi
  • Çalışanların kalıcılığının – sürekliliğinin ölçülmesi
  • Çalışanların üretkenliğinin – performansının ve verimliliğinin ölçülmesi
renen organizasyon yoluyla rekabet st nl n n sa lanmas
Öğrenen Organizasyon Yoluyla Rekabet Üstünlüğünün Sağlanması
  • Maliyet liderliği stratejileri
  • Farklılaştırma stratejileri
  • Odaklaşma stratejileri
  • Hızlı cevap verme stratejileri
personel y net m
PERSONEL YÖNETİMİ

Personel : Örgütte, yönetsel ve örgütsel bütün faaliyetlere katılan beşeri kaynakları ifade eder.

Şahıslar yaptıkları görevlerin nitelikleri bakımından gruplandırılmaya tabi tutulabilirler. Örgütün ,

  • Yönetici personeli
  • Büro personeli
  • Teknik Personel
  • İşçiler v.b.
personel fonksiyonu faaliyetleri
Personel Fonksiyonu Faaliyetleri
  • İş analizi
  • İş gücü analizi
  • Çalışacak elemanların nitelik ve niceliklerinin belirlenmesi
  • Çalışacak elemanların tedariki
  • Çalışacak elemanların istihdamı
  • Başarı değerlendirmeleri
  • Eğitim ve geliştirme çabaları
personel y netimi faaliyetleri
Personel Yönetimi Faaliyetleri
  • Personel ücretleri
  • Yan ödemeler
  • Sigorta kesenekleri
  • İzinler
  • Raporlar
  • Tayinler
  • Terfiler
personel nsan kaynaklar y netimi y netimi
Personel İnsan KaynaklarıYönetimi Yönetimi

Çalışanların, yönetim ile ilgili sorunlarında

Personel Yönetimi yetersiz kalmıştır.

k y 1980
İ.K.Y. 1980

Örgütsel başarı, teknolojiden çok insan kaynaklarına bağlıdır.

Personel Yönetimi ;

Çalışanları, kontrol

edilmesi ve yönetilmesi

gereken edilgen ve

emeğin üreticisi

varlıklar olarak

görmektedir.

İ.K.Y. ;

Çalışanları, nitelikli

emeğin üreticisi, karar

süreçlerine ve tüm

yönetim etkinliklerine

katılması gereken

insanlar olarak

görmektedir.

y netimin merkezinde nsan bulunmaktad r
Yönetimin merkezinde İNSAN bulunmaktadır

Örgütte çalışanlar kendilerini güçlendirirken, örgütün büyümesine katkıda bulunmak için, çalışanlara kaynak, hedef ve fırsat sağlama ilkesindedir.

personel y netimi k y
İnsan gücü planlaması

Kadrolama yetkisi

Tedarik kaynakları geliştirme

Başvuruların değerlendirilmesi

Terfi

İşe son verme v.b.

Stratejik planlama

İş konularını anlamak

Entellektüel merak

Farklılıkları ve değişimi desteklemek

Her seviyede iyi etkileşim

Yön vermek

Güvenilir danışmanlık

Personel Yönetimi / İ.K.Y.
performans y net m
PERFORMANS YÖNETİMİ

Performans : Amaçlanmış ve planlanmış bir etkinlik için harcanan çabanın nicel ya da nitel olarak sonuçlarının saptanmasıdır.

Performans : İşletme amaçlarının gerçekleştirilmesi için gösterilen tüm çabaların değerlendirilmesidir.

Bir sistemin performansı, belirli bir zaman sonundaki

çıktısı, ya da çalışma sonucudur.

performans olgusu hangi kriterlere g re de erlendirilmektedir
Bugün

Etkenlik

Etkililik

Verimlilik

Kalite

Çalışma yaşamı kalitesi

Yenilik

Karlılık

Sosyal sorumluluk

Klasik

Mali analizler

Maliyet

Üretim kontrolü

Performans Olgusu hangi kriterlere göre değerlendirilmektedir?
performans y netimi
Performans Yönetimi

Tanım : Örgütü istenen amaçlara yöneltme amacıyla örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli düzenlemeleri ve etkinlikleri başlatma sürecidir.

yi bir performans y netiminin i letmeye sa lad klar
İyi bir performans yönetiminin işletmeye sağladıkları
  • Yönetim –çalışanlar arası iletişimi arttırmak
  • Yönetim yaklaşımlarının tespiti (demokratik ve katılımcı)
  • Çalışanların güçlü ve zayıf yanlarının tespiti
  • Bunların düzeltilmesi
  • Çalışanların yakından tanınması
  • Çalışanlara “insan” muamelesi gösterilip gösterilmediğinin tespiti
yi bir performans y netiminin i letmeye sa lad klar1
İyi bir performans yönetiminin işletmeye sağladıkları
  • Kadrolama hatası olup olmadığının tespiti
  • Motivasyon faktörlerinin uygulanıp uygulanmadığının tespiti
  • Yetki-görev uyuşmazlığı olup olmadığının tespiti
  • Görev tanımlarının açık olup olmadığının tespiti
  • İşletme politikasının gelişme ve ilerleme olanağını sağlayıp sağlamadığının tespiti
performans d kl k nedenleri
Performans düşüklük nedenleri
  • Yetersiz iş emniyeti
  • Yetersiz donanım
  • Yetersiz araç-gereç
  • Aşırı iş yükü
  • İşin gerektirdiği bilgi ve beceriye sahip olmama
al nmas gereken nlemler
Alınması gereken önlemler
  • Motivasyonel araçlara ve teşvik sistemlerine önem verilmesi,
  • Çalışma ortamının değiştirilmesi,
  • Çalışma kurallarının ve işlemlerinin basitleştirilmesi,
  • Organizasyonda ekip çalışmasının,
  • Kariyer geliştirme fırsatlarının,
  • Yakın iletişimin,
  • Eğitimin organizasyon kültürü haline getirilmesi gerekmektedir.
toplanti y net m
TOPLANTI YÖNETİMİ

Tanım :

  • İş yapmak amacıyla bir araya gelme eylemi ya da süreci
  • İnsanların güven oluşturmak amacıyla toplanması ya da bir araya gelmesi
slide117
Personel toplantısında neyin yapılıp neyin yapılamayacağını aklınızda tutun. Gruplar çok miktardaki veriyi organize etme, çeşitli fikirlerden sentez oluşturabilme veya rapor yazma konularında iyi değillerdir. Bireyler raporları grupların yaptığından daha iyi düzenleyebilir ve yazabilir. Gruplar beyin fırtınası, görüşleri ve bilgileri paylaşma, saklı sorunları ortaya çıkarma, konuları tartışma ve son kararı verme konularında iyidirler.
neriler
Öneriler

1. Toplantı yapılmasının gerekli olup olmadığına karar verin. Sadece daha önceden planlanmış olduğu için yapılan bir toplantı faydalı olmaz.

2. Verimli bir toplantı düzenleyebilmek için önceden plan yapın.

toplant yap lmas n n uygun oldu u durumlar unlard r
Toplantı yapılmasının uygun olduğu durumlar şunlardır:
  • Belli bir konunun aydınlatılmasını istediğinizde
  • Ekibinizin tamamıyla paylaşmak istediğiniz endişeleriniz olduğunda
  • Grubunuzdan bilgi almak istediğinizde
  • Bir soruna çözüm yolu arama veya bir konuda karar verme çabanıza, ekibinizi ortak etmek istediğinizde
  • Ekibinizden toplantı yapılması yönünde istek geldiğinde.  
toplant yap lmas n n uygun olmad durumlar unlard r
Toplantı yapılmasının uygun olmadığı durumlarşunlardır:
  • Konu önemli değilse
  • Telefonla daha rahat iletişim kurma imkanınız varsa
  • İşe alma, işten çıkarma ve maaşların tartışılması gibi personelle ilgili konular üzerinde çalışırken
  • Konu bazı ekip üyeleriyle paylaşılamayacak kadar gizliyse
  • Yeterli veri ve hazırlık yoksa
  • Toplantının konusuyla ilgili kararları zaten vermişseniz.
verimli toplant plan nas l olur
Verimli toplantı planı nasıl olur?
  • Amacı açık olarak belirleyin.
  • Açık ve anlaşılır bir gündem hazırlayın.
  • Çalışanların, toplantıda kendilerinden tam olarak ne beklendiğini bildiğinden emin olun.
  • Herkesin iyi hazırlanmış olduğunu vurgulayın.
  • Toplantı odasının ve oturma planının toplantının amacına uygun olmasını sağlayın.
  • Karar verme süreçlerinin ne şekilde gerçekleşeceğini önceden bildirin.
toplant amac
Toplantı Amacı

Bir toplantı bir ya da birden çok amacı gerçekleştirmek için yapılabilir. Bu amaçlardan bazıları şunlar olabilir :

  • Bilgilendirme
  • Fikir üretme
  • Sorun çözme
  • Çatışmayı çözme
  • Eğitim/Geliştirme
  • Uzlaşma sağlama
  • İkna etme/Değişimi başlatma vb.
toplant yararlar
Toplantı Yararları

Toplantının,ana amaçları gerçekleştirme yanında şu yararları olabilir :

  • Katılım ve paylaşımı sağlama
  • İşbirliği ve etkileşimi sağlama
  • Öğrenmeyi sağlama
  • Grup/Takım ruhu oluşturma
  • Koordinasyon sağlama
yi bir toplant in toplant dan nce yap lmas gerekenler
İyi Bir Toplantı İçin Toplantıdan ÖnceYapılması Gerekenler

Toplantılar için amaç ve gündem belirlenmesi,

·         Katılımcıların belirlenmesi,

·         Gündemin katılımcılara dağıtılması,

·         Toplantı için tarih ve süre belirlenmesi,

·         Toplantı mekanının belirlenmesi.

yi bir toplant in toplant s ras nda yap lmas gerekenler
İyi Bir Toplantı İçinToplantı SırasındaYapılması Gerekenler
  • Toplantıya katılanların karşılanması,
  • Toplantının zamanında başlaması,
  • Toplantı amacının ve gündemin katılanlara açıklanması,
  • Toplantı için belirli bir süre tayin edilmesi,
  • Saatinde katılmayanların beklenmemesi,
  • Toplantı sırasında gündem dışına çıkılmaması,
  • Bireysel değil, ortak konular üzerinde durulması,
  • Katılımcıların birbirini görmesi,
  • Katılımcıların iletişime, konuşmaya teşvik edilmesi, Toplantı ve tartışmaların iyi yönlendirilmesi,
  • Sonuçtan herkesin memnun olması,
toplant ba kan n n toplant s ras nda g revleri
Toplantı Başkanının Toplantı Sırasında Görevleri
  • Toplantıya hazırlıklı gelmek
  • Toplantıyla ilgili dokümanları getirmek
  • Toplantıya zamanında gelmek ve başlatmak
  • Toplantıyı yapıcı ve olumlu bir tavırla açmak
  • Toplantı kurallarını uygulamak
  • Katkı sağlamak/Açıklık sağlamak / Soru sormak
  • Farklı görüşlerin ortaya çıkmasını sağlamak
  • Adil söz hakkı vermek
toplant ba kan n n toplant s ras nda g revleri1
Toplantı Başkanının Toplantı Sırasında Görevleri
  • Gündeme bağlı kalmak, konu dışına çıkmayı önlemek
  • Dikkati toplamak/Konuları özetlemek/Kaosa meydan vermemek
  • İhtiyaçları dikkate almak, gerektiğinde toplantıya ( dinlenme, çay) ara vermek
  • Sadece kendi görüşlerini dayatma görüntüsü vermemek
  • Toplantıdan ayrılmamak (örneğin telefon görüşmesi için çıkmak)
  • Gündemin ilerlemesini ve sonuca ulaşılmasını sağlamak
toplant ba kan n n toplant s ras nda g revleri2
Toplantı Başkanının Toplantı Sırasında Görevleri
  • Nazik, fakat ödünsüz bir biçimde davranmak
  • Tartışmaları kontrol altına almak
  • Ara sonuçları ve ara kararları açıklamak
  • Toplantı sırasında kayıt tutturmak
  • Ulaşılan sonuçları özetlemek, anlaşma sağlanan ve sağlanamayan noktaları belirlemek
  • Gelecek toplantılar için öneriler almak
  • Toplantıyı uygun bir biçimde sonlandırmak
ati ma y net m
ÇATIŞMA YÖNETİMİ

Organizasyonlarda başlıca çatışma türleri :

  • Fonksiyonel olan (amaçları gerçekleştirmeye katkıda bulunur) / olmayan (amaçlara ulaşmayı erteler yani katkıda bulunmaz) çatışmalar
  • Potansiyel (çatışmayı ortaya çıkarabilecek nedenleri ifade eder) /Algılanan (tarafların çatışma konusunu algılama tarzlarıdır) / Hissedilen (tarafların çatışma halinde olaylar hakkındaki hisleri) / Açık çatışma (tarafların çatışma halinde fiilen gösterdiği davranış)
at ma t rleri
Çatışma Türleri
  • Çatışmaya taraf olanlar ;
    • Kişilerin kendi içlerindeki çatışma
    • Kişilerarası çatışma
    • Kişiler ve gruplararası çatışmalar
    • Grupların kendi içinde ve gruplararası çatışmalar
    • Organizasyonlararası çatışmalar
at ma t rleri1
Çatışma Türleri
  • Çatışmaların organizasyon içindeki yerleri ; Dikey çatışma (ast-üst), Emir komuta – Kurmay çatışması, Yatay çatışma (aynı organizasyon kademesinde bulunanlar)
  • Diğerleri ; Amaç, Rol çatışmaları, Kurumlaşmış, Beliren çatışma
genel olarak nedenler
Genel olarak nedenler :
  • İşlerarası fonksiyonel karşılıklı bağlılık
  • Belirli kaynakların paylaşılması
  • Amaç farlılıkları
  • Algılama farklılıkları
  • Yönetim alanı ile ilgili belirsizlik
  • İletişim noksanlıkları
genel olarak nedenler1
Genel olarak nedenler :
  • Statü farklıkları
  • Yöneticilik tarzları arasındaki farlılıklar
  • Çıkar farklıkları
  • Kişilik farklılıkları
  • Değişen koşulların öngördüğü yeni nitelikler
  • İşçi-işveren ilişkilerindeki kutuplaşmalar
  • Örgüt içi güç mücadelesi
ba l ca at ma y netimi yollar
Başlıca çatışma yönetimi yolları
  • Mevcut çatışmaların teşhisi
  • Bu çatışmaların nedenlerinin ve köklerinin araştırılması
  • Çatışmayı yönetecek alternatiflerin belirlenmesi ve birinin uygulanması
  • Sonucun izlenmesi
at ma ve ki isel tepkiler
Çatışma ve kişisel tepkiler
  • Çekilme ve kayıtsız kalma
  • Saldırgan olma
  • Rasyonelleştirme (savunmacı)
  • Olgun olmayan davranışlar gösterme
rg tsel at ma y netim kurallar
Örgütsel çatışma yönetim kuralları
  • Kaçınma ve bağlanmama
  • Problem çözme yaklaşımı
  • Yumuşatma
  • Güç kullanma
  • Daha önemli ve kapsamlı amaçlar belirleme
rg tsel at ma y netim kurallar1
Örgütsel çatışma yönetim kuralları
  • Taviz verme
  • Çatışmaya taraf olan kişileri değiştirme
  • Örgütsel ilişkileri değiştirme
  • Çoğunluk oyu
  • Çatışma kaynağının ortadan kaldırılması
b lg y net m
BİLGİ YÖNETİMİ

Bilgi söz konusu olduğunda hiçbir ülkenin, sanayinin, şirketin doğal avantajı ya da dezavantajı yoktur. Sahip olabileceği tek avantaj, evrensel olarak var olan, herkesin ulaşabileceği bilgilerden ne kadarını alabileceğine dayalıdır.

bilgi y netimi ama lar
Bilgi Yönetimi Amaçları
  • Değerli yeni bilgilerin belirlenmesi
  • Bunların ilgili birimlere ulaştırılması
  • Bilgi birikiminin canlı tutulması
bilgi y netimi ba ar prensipleri
Bilgi Yönetimi Başarı Prensipleri
  • Bilgi işleme teknolojisi
  • Katılımı destekleyen yönetim
  • Enformasyon (Bilgi) sistemlerinin hizmet kalitesine etkileri. Hizmet kalitesi :
    • Müşteriler hakkında doğru enformasyon
    • Kaynaklara ulaşabilirlik ve onları kullanma konusunda doğru enformasyon
    • Rutin işlemlerin yönetimi konusunda doğru ayrıntılara bağlıdır.
bilgi sistemlerinin yararlar
Bilgi Sistemlerinin Yararları
  • İşletme tarafından sağlanan hizmetleri anlama. Sağlanan hizmetler nelerdir, kime sağlanır, nasıl ve hangi maliyetle sağlanır?
  • Gerçek faaliyet ve maliyetin tahmini ve bunu olası faaliyet ve maliyet karşısında ölçme
  • Eldeki bilgiler ışığında hizmetleri geliştirme, genel yönetim faaliyetlerinin değiştirme olanağı sağlama, bu değişiklikleri gerektiren sabepleri bilme
  • Bu değişikliklerin verilen hizmetler üzerindeki olası etkisini önceden tahmin edebilme
  • Bilgileri kullananlara destek olarak, bilgi kaynaklarının verimli kullanılmasını sağlamak
bilgi sistemlerinin kullan m amac
Bilgi Sistemlerinin Kullanım Amacı
  • Hizmet ve faaliyetlerin sonuçlarının izlenmesi
  • Müşterilerin ve toplumun ihtiyaçlarının belirlenerek memnuniyetinin değerlendirilmesi
  • Yöneticilerin verilen hizmetteki aksaklıkları belirleyerek yapılacak olan değişikliklerin planlanması
  • Kalite sağlama çalışmalarında problemler ortaya çıkmadan tespit edilerek önlenmesi ya da en aza indirilmesi
  • Verilen hizmetin etkinlik ve verimliliğinin ölçülerek verilen hizmetin kalitesinin yönetimi denetiminde kullanmak.
y netimde bilgi s reci
Yönetimde bilgi süreci

Bilgi

Politika / Yönetici

Karar oluşturma

Örgütlenme

Karar verme

Yönlendirme

Denetim

mot vasyon
MOTİVASYON

Tanım : Kişilerin belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleriyle davranmalarıdır.

Türleri :

  • Birincil güdüler : Öğrenme yoluyla kazanılmamış, biyolojik temelli güdülerdir.
  • İkincil güdüler : Sonradan öğrenilmiş güdülerdir. Güç, başatı, ait olma, güvenlik ve statü güdüleridir.
  • Genel güdüler : Öğrenme yoluyla kazanılmamış ve biyolojik temelli olmayan güdülerdir. Merak, sevgi, hareket etme gibi.
motivasyon teorileri
Motivasyon Teorileri
  • Kapsam teorileri
    • İhtiyaçlar hiyerarşisi yaklaşımı
    • Çift faktör teorisi
    • Başarma ihtiyacı teorisi
    • ERG teorisi
  • Süreç teorileri
    • Sonuçsal şartlandırma yaklaşımı
    • Bekleyiş teorileri
      • Wroom
      • Lawler Porter
    • Eşitlik teorisi
    • Amaç teorisi
htiya lar hiyerar isi
İhtiyaçlar Hiyerarşisi
  • Fizyolojik ihtiyaçlar belli bir zaman
  • Güvenlik ihtiyaçları sonunda
  • Sosyal ihtiyaçlar şiddetleri
  • Kendini gösterme ihtiyacı azalır
  • Kendini tamamlama ihtiyacı zamana göre

şiddeti artarak

devam eder

ift fakt r teorisi
Çift Faktör Teorisi
  • “İşinizle ilgili olarak, kendinizi çok iyi hissettiğiniz bir zamanı anlatınız.”
  • “İşinizle ilgili olarak, kendinizi son derece kötü hissettiğiniz bir zamanı anlatınız.”
ift fakt r teorisi1
Çift Faktör Teorisi
  • Durum koruyucu (hijyen) faktörler : İş tatminsizliğinin, iş ortamının, işle bağlantılı olan hususlardan kaynaklanmasına dikkat çekilir. Bunlara “ hijyen faktörler” denir.
    • Çalışma koşulları
    • Kişilerarası ilişkiler
    • İşletme yönetimi ve politikası
    • Statü ve ücret

Bu faktörler sadece kişilerin mutsuz olmasını önlerler.

ift fakt r teorisi2
Çift Faktör Teorisi
  • Güdüleyici faktörler :
    • Sorumluluk
    • Takdir edilme
    • İlerleme
    • Başarı
    • Gelişme imkanları
    • İşin kendisi

Bu faktörler iş tatminini oluşturabilir, ancak tatminsizliği önleyemezler. Hijyen faktörler, önce yeterince düzeltilmeli, daha sonra, güdüleyici faktörlere yer verilmelidir. Bu takdirde kişi belli bir yöne daha iyi kanalize edilebilir.

ba arma htiyac teorisi dawid mcclelland
Başarma İhtiyacı Teorisi / Dawid McClelland

Bireyin ihityaçları üç grupta ele alınır :

  • Başarma ihtiyacı
  • Güç kazanma ihtiyacı
  • Sosyalleşme ihtiyacı

İhtiyaçların ve bunların derecesinin bireyin bulunduğu sosyal çevre iş ortamı tarafından etkilendiği ileri sürülür. Yönetici çalışanın ihtiyaçlarını belirlerse, bu kişinin verimliliğini arttırabilir.

erg teorisi alderfer
ERG Teorisi / Alderfer

İhtiyaçlar 3 ana başlıkta ele alınır :

  • Varolma amacı
  • Ait olma ihtiyacı
  • Geliştirme ihtiyacı

Bu teoriye göre; ihtiyaçların birbirlerinin tamamlayıcısı durumunda olduğu söylenmiştir.

sonu sal artland rma yakla m
Sonuçsal Şartlandırma Yaklaşımı
  • Klasik şartlandırma : Pawlov’un köpekler üstünde ki ünlü araştırması
  • Sonuçsal şartlandırma (Skinner) : Kişi herhangi bir sebeple bir davranış gösterebilir. Bu davranışın karşılaşacağı sonuç kişi için önemlidir.
bekleyi teorileri
Bekleyiş Teorileri
  • Bireyin performans göstermeye motive olmasını sağlayan ana unsur, gösterdiği çaba seviyesidir.
  • İşe güdülenme, bir iş görenin işteki başarısından çok, gösterdiği çaba ile ilgilidir.
  • Bireyin seçeceği davranış şeklinin, ihtiyaçlarını giderecek sonuçlara yol açacağına inancı ve bu sonuçların ihtiyaçlarını gidermede ne derece etkili olacağı yönündeki düşüncesi önemli rol oynar.
bekleyi teorileri1
Bekleyiş Teorileri
  • Bireyin ortaya koyduğu performans sonrasında bazı sonuçlar ortaya çıkar, bunlara birinci derece sonuçlar
  • Bireyin ihtiyaçları, arzuları gibi birinci derece sonuçların sonunda ortaya çıkan sonuçlara ise ikinci derece sonuçlar denir.
e itlik teorisi stacy adams
Eşitlik Teorisi / Stacy Adams

Bireyin elde ettiği sonuç /bireyin katkısı = Diğerlerinin elde ettiği sonuç / diğerlerinin katkısı

Çalışanlar herhangi bir ödül peşinde değildirler. Yukarıdaki matematiksel durum değişirse bunu eşitlemek için birey katkısını azaltır veya çoğaltabilir.

ama teorisi a locke
Amaç Teorisi / A.Locke

Yöneticiler, astlarının performansını doğrudan etkileyebilir. Bu sebeple yönetici özgün ve astlarının benimseyeceği amaçlar belirlemelidir. Bu amaçların özellikleri :

  • Belirginlik derecesi
  • Güçlük derecesi
  • Kabul derecesi
nnovasyon
İNNOVASYON

Tanım : Ticari bir iyileşme getirecek tüm “icatlar” dır. Bu icat veya yenilik, karlılık ve büyüme getirdiği ölçüde innovasyon olarak kabul edilebilir.

Yani daha önce olmayan bir şeyi bulmak ya da yapılmayanı yapmak ve bu yenilikler sayesinde ciro ve kar artışı sağlamak anlamına geliyor.

nnovasyon t rleri
İnnovasyon Türleri
  • Düzen bozucu Stratejik innovasyonlar : Yepyeni pazarlar (sıfırdan) yaratan bu innovasyonların bazıları yüksek teknolojiler ve radikal bilimsel buluşlar, bazıları da”stratejik” buluşlarla yeni pazarlar yaratılması sonucunu doğururlar.

Örn : SONY, TATA

uygulama innovasyonlar
Uygulama innovasyonları

Mevcut teknolojileri alıp onları yepyeni pazarlar geliştirmek amacıyla kullanmaktır.

Örn : ATM, GPS, Procter&Gamble Crest Whitestrips

r n innovasyonu
Ürün innovasyonu

Mevcut bir ürünü alıp bir üst seviyeye çıkartmak.

Örn : NOKIA, INTEL, TOYOTA

*** Piyasadaki fazla sayı ve çeşitteki ürün içinde müşterinin dikkatini çekebilme şansı oldukça düşüktür.

s re innovasyonu
Süreç innovasyonu

Mevcut ürün ya da hizmetleri çok daha verimli ve etkin bir şekilde piyasaya sunma yöntemleri geliştirmektir.

Örn : DELL ( “PCtedarik zinciri” ile “sipariş yerine getirme” süreci saat gibi işlemektedir.)

deneyim innovasyonu
Deneyim innovasyonu

Müşterilerin mevcut ürün ve hizmetleri kullanma “deneyimlerini” çok keyifli, çok hoş veya çok güvenilir hale getirecek buluşlar.

Örn : KOTON, STARBUCKS

pazarlama innovasyonu
Pazarlama innovasyonu

Müşteri ile temas süreçlerinin iyileştirilmesi. Bu yaratıcı fikirler pazarlama iletişimi alanında geliştirilebileceği gibi, alış-veriş etkinliği alanında da geliştirilebilir.

Örn : Amazon.com, T-Box, TARİŞ

modeli innovasyonu
İş Modeli innovasyonu

“İş Modeli”, şirketinizin işini nasıl yaptığının öyküsüdür.

Örn : UPS

yap sal innovasyon
Yapısal innovasyon

Piyasada meydana gelen yapısal bir gelişmeden istifade edip sektör ilişkilerini yeniden tanımlama şeklinde geliştirilen innovasyon türüdür. Şirketler bunu özellikle sıfır kar durumlarında ve çöküş içindeki sektörlerde kullanırlar.

Örn : Cardinal Health