講師：廖年明 ~ 要解決問題，不要被問題解決 ~

1. 問題的分析與決策 講師：廖年明 ~要解決問題，不要被問題解決~

2. 今天學習的菜單 • 建立正確的問題態度 • 學習如何確認問題 • 學習如何分析問題 • 學會如何做決策分析 • 學習如何行動展開 • 學習如何應變模擬 • 學習如何效果確認 「問題分析與決策」是一種思考的過程

3. 1-1誰是理想的主管 你是一家公司的總經理，目前有個經理缺，你計劃從內部昇任，於是你把計劃人選逐一召來面談，你問他們，貴單位有何問題，以下是他們的回答： Ａ課長：「本課管理一向上軌道，並沒有什麼大問題」 Ｂ課長：「本課業務人員與業務助理常為了出錯貨而爭吵，但是經我安撫，並無大問題」 Ｃ課長：「本課在出貨作業上偶而會來不及，主要原因是人員編制太少，如果多給我幾個人，基本上沒什麼大問題」 Ｄ課長：「本課偶而會裝錯貨，不過那是難免的，一天要裝上千種的貨，難免會眼花」 Ｅ課長：「本課的key-in工作偶而會出錯，目前每月的出錯率約在3﹪，我已成立專案小組，計畫在5月30日前降低出錯率到1﹪」 請問你會昇任哪一位！

4. 目標 現況 1-2什麼是問題？

5. 目標 破壞性拉力 創造性拉力 現況 1-3問題的解決方式

6. 1-4 面對問題的態度 • 抱怨 例如：真煩又要加班 • 直覺式 例如：以後不要加班 →消極的問題回應 • 問題意識 例如：為什麼我常加班 • 改善意識 例如：如何避免常加班 →積極的問題解決

7. 1-5不說消極的話 • 那不是問題 • 那不是我的問題 • 那不嚴重 • 那不可能解決 • 我沒辦法

8. If you want to feel secure do what you already know how to do. But if you want to grow… go to the cutting edge of your competence, which means a temporary loss of security. So …whenever you don’t quite know you’re doing Know that you are growing.

9. 1-6 解決問題的陷阱 • 習慣 • 經驗 • 衝動 『解決問題的前提要先承認自己也是問題的部分！』

10. 1-7面對問題的態度 • 積極面對問題的挑戰 • 相信每一個問題都有相對的解決方案 • 以系統思維來解決問題 • 活用團隊解決問題 【只要問題還小，都容易解決】

11. 1-8問題解決的工具─系統思考KT 法 • PA 問題分析 • SA 現況分析 • DA 決策分析 • PA 潛在問題分析

12. 1-9 問題確認的原因 • 有些問題只是旁支末節 • 有些問題要整體考量 • 有些問題無力解決 因為… • 問題不會單獨存在 • 問題會衍生其他問題 • 問題的認知因人而異

13. 1-10問題的種類 預先設想的問題 ------ 設想型經營者 管理部門 謀求進步的問題 ------ 探索型 管理者 作業現場 設定型已經形成的問題 ------發生型 監督者

14. 1-11三種群體決策之風貌 • 麻雀型 問題 （無表決）無行動 • 美洲狂牛型 問題 收斂太快 行動 • 野雁型 情報收集 下結論 問題 辯論 行動 分歧思考 集中思考

15. 問題確認 要素分析 決策分析 行動展開 應變模擬 效果確認 1-12問題解決的流程與自我對話 • 一共有那些問題？ • 要先處理什麼問題？ • 問題有多大？ • 處理的目標是什麼？ • 要不要親自處理？ • 那些因素要分析？ • 那些是主要因素？ • 有那些方案可行？ • 那些是最佳方案？ • 那些事情要做？ • 怎麼做？ • 潛在問題是什麼？ • 如何應變？ • 如何防止？ • 效果是否達成？ • 行動是否落實？ • 如何修正行動？ • 那些要標準化？

16. 2-1有限時間討論法 • 另類想法 • 補充意見

17. 個案一 你是業務課長，業務人員張三向您報告競爭對手近來有降價跡象，嚴重影響業績，請公司一定要調價迎戰對手，請問你會怎麼辦？

18. 個案二 你是製造課長，今天下午要裝船出關，到中午本來應生產100Ｋ，結果只生產80Ｋ，於是你召開緊急會議，以下是會議的實況： 張友：「主因是Ａ組裡面新手太多，造成許多不良品」 劉董：「我建議以後新手要平均分配，不能全部塞到本課來」 郭成：「本組並無上述問題，我們非常重視新人訓練，因此一直能趕上進度」 張有：「郭組長，你不要得了便宜又賣乖，如果你分 到幾個白癡，我看你會不會說風涼話」 如果你是課長會如何裁定？

19. 個案三 你是廠長，發現近月來李課長經常在加班，陪著部屬一起趕出貨，請問你會怎麼做？

20. 個案四 你是廠長，目前召開廠務會議，解決經常性的延遲交貨問題。 儲運課長：「這不能怪我裝櫃慢，是製造課不能如期給我」 製造課長：「這也不能怪我，是材料沒驗好，造成不良」 品質課長：「貨當天才進來，叫我怎麼驗」 採購課長：「三天兩頭設計變更，叫廠商怎麼如期配合」 設計課長：「研發時間這麼短，不設計變更才怪」 你是廠長會怎麼辦？

21. 個案五 7月8日午後颱風來襲，早上醒來，發現外面的水一直漫進客廳，已積水盈尺，請問你的第一步驟是什麼？

22. 個案六 你是人事課長奉命提出降低人士流動率對策，經人事專員離職面談，發現離職關係原因如下： 1.待遇不佳 2.昇遷無望 3.主管太兇 4.學不到東西 5.同事失和 6.工作倦怠 7.搬家 8.升學 9.工作環境噪音 10.制度不尊重人性 請問你下一步會如何處理？

23. 個案七 你是非營利機構希望工程發展基金會的經理，基金會的主要使命在推廣各種學習活動，以增進社會的幸福繁榮，有一天小美向你反應，企劃人協會剽竊本會許多活動構想及經營模式，她建議你要小心，並要防止上述情形再度發生，請問你要如何處理

24. 個案八 你是初成立的大哥大電訊公司的工程部經理，目前業務經理向你反應，由於收訊不良，客戶紛紛退機，希望你加強基地台的架設，說實在你正面臨內憂外患，對手已有2000個基地台，而公司起步較晚只架了1000台，同時工程部人員編制有限，大眾對基地台是否致癌又有疑慮，請把你的最主要問題寫出來（只寫一個）

25. 治標 點 衍生 癥結 自責 巨視 治本 面 非衍生 系統 他責 微觀 2-2再談問題的種類 【找對問題，問題已解決一半】

26. 2-3癥結型的問題 症狀 症狀 感 冒 症狀 症狀

27. 營業 2-4系統型的問題 找出： ˙原因 ˙流向 ˙流量 ˙時間 ˙槓桿點 儲運 製造 品質 採購 設計

28. 2-5系統型問題範例 不賺錢 待遇低 效率低 士氣差 作業：請畫出人員離職系統循環圖

29. 2-6問題的設定要符合一致性 • 例如：價值→願景→使命→目標 →策略﹝掌握主客戶﹞ →行動﹝如何發展 package 課程﹞ • 例如：長期發展計劃→營業計劃 →人力發展計劃→訓練計劃 【能問就問，不能問自己訂】 -龍非凡種-

30. 2-7滿足最終的需要 退機率高 收訊不良 基地台少 基地台架設不易

31. 2-8找出主問題 招生不足 行銷不當 缺乏行銷人才 技術導向 【與目標最相關的就是主問題】

32. 2-9如何規劃供水系統 • 用水管理 • 供水系統 • 儲水政策

33. 3-1問題的描述 • 客觀的 • 明確的 • 簡要的 • 活用5Ｗ2Ｈ • 什麼事情、什麼時候發生、在什麼地方、與誰有關、發生的次數或數量 例如：「如何」提升思樂冰夏天在店頭對小學生的銷售量 20﹪

34. 3-2數數看幾個黑的

35. 3-3數數看幾個黑的

36. 3-4水平思考法 1.刪除法 2.改換元素 3.找出需求 4.釜底抽薪法

37. 3-5賣書 『賣』 『書』

38. 3-6問題設計要活用水平思考 • 傳統：如何加強設計能力 ↓ 為什麼設計速度慢 • 另類：位何縮短設計流程 • 舊產品生命週期短 • 同業設計太快 • 行銷預測太弱

39. 案例練習 C1.：如何訓練好維修人員 C2.：公賣局米酒滯銷怎麼辦 C3.：東區市場在快速發展，東區發貨倉庫 不夠用 C4.：高雄市場電腦割字在年初多了10家， 並削價競爭

40. 3-7目標擬訂 Specific 那個目標比較恰當 Measurable 1.儘量縮短研發時間 Attainable 2.達成30天新機種研發 Relative 3.達成30天桃園廠新機 Time 種研發並減少設變 定量與定性都要兼顧 【球瓶立好了，球自然好打】

41. 4-1要做那些要素分析

42. 4-2掌握問題的原則 • 現場 • 現地 • 現物 【口說不如資料，資料不如採訪】

43. 4-3原因分析 • 原因的蒐集 • 原因的鑑定 / is ， isn’t • 原因的關聯 • 主因的探索 【運籌維握，決勝千里靠的就是分析】

44. 4-4原因分析的兩兄弟 • 魚骨圖 • 柏拉圖

45. 大要因 大要因 小要因 中要因 中要因 特 性 中要因 中要因 大要因 大要因 4-5魚骨圖﹝特性要因圖﹞

46. 生鮮超市客戶投訴分析 金額 比率 99% 93% 79% 54% 速度 態度 清潔 新鮮 4-6柏拉圖

47. 4-7原因分析的兩相好 • ＫＪ法 ( Botton up ) • 工程圖法 ( Top Down )

48. 4-8原因分析兩秘招 • 流程法 • 物理分析法

49. 4-9原因分析兩提示 • 原因分內外 Ｑ1：車子為何開不動 • 原因分直接與間接 Ｑ2：為何飛車黨增加 • 原因的鑑定：is not法、比例法

50. 4-10原因分析﹝練習﹞