برنامه ریزی استراتژیک مراحل و متدها

1. برنامه ریزی استراتژیک مراحل و متدها دکتر سید امیر مهدی صالحی

2. (Management) مديريّت فرآيند انجام كارها به‏طور اثربخش و كارآ به‏وسيله ديگران

3. تعريف مديريت مديريت فعاليتياست منظم درجهت تحقق اهداف معين ازطريق ايجادروابط ميان منابع موجود، انجام دادن كاربامشاركتافراد ديگروشركت فعال در تصميم گيري

4. تعيين اهداف و روش دستيابي به آن‏ها تنظيم كارها، اختيارات و منابع بين كاركنان اعمال نفوذ و ايجاد انگيزه در كاركنان مقايسه فعّاليّت‏ها با استانداردهاي برنامه برنامه‏ريزي(Planning) سازمان‏دهي (Organizing) رهبري (Leading) كنترل (Controlling) (Management Functions)وظايف مديريّت برنامه‏ريزي به‏سان لكوموتيوي است كه واگن‏هاي سازمان‏دهي، رهبري و كنترل را به حركت در مي‏آورد

5. برنامه‏ريزي ارتباط وظايف مديريّت سازمان‏دهي دستيابي به اهداف كنترل رهبري

6. تعریف برنامه ریزی • برنامه ريزي عبارت است از تهيه و توزيع و تخصيص امکانات محدود براي رسيدن به هدف هاي مطلوب، در حداقل زمان و با حداقل هزينه ممكن • برنامه ريزي فرايند دستيابي به اهداف سازمان است • در يك كلام برنامه ريزي يعني تعيين فعاليت هاي اثربخش در جهت تحقق هدف به بهترين شكل ممكن (كارآيي) برنامه ريزي هدف فعاليت

7. انواع برنامه‏ريزي

8. انواع برنامه براساس سطوح سازماني استراتژيك (Strategic) عبارت‏است‏از، تعيين اهداف بلندمدّت و حياتي سازمان و طريقه نيل به آن، با توجه به عوامل محيطي و با درنظر گرفتن آينده سازمان تاكتيكي (Tactical) عبارت‏است‏از، اتخاذ تصميم‏هاي كوتاه مدّت براي حداكثر بهره‏وري از منابع موجود باتوجه به تحوّلات محيط. دراين نوع برنامه‏ريزي وسايل(Means) لازم براي تحقق اهداف استراتژيك مشخص مي‏شود و اين كار سبب هماهنگي واحدهاي سازماني مي‏گردد در اين حالت تلاش جهت حصول بهبهترين نتايج است (اثربخشي) عملياتي(Operational) عبارت‏است‏از، تعيين عمليات (فعّاليّت‏هاي) لازم جهت نيل‏به اهداف استراتژيك، ازطريق وسايل (تاكتيك‏هاي) تعيين‏شده در اين حالت تلاش جهتبهتر انجام دادن كارهامي‏باشد(كارآيي)

9. انواع برنامه ريزي • برنامه ريزي جامع اين برنامه ريزي خطوط راهنماي كلي و جهت گيري كلي سازمان را مشخص مي سازد. • برنامه ريزي عملياتي برنامه ريزي عملياتي به فعل درآوردن تصميمات و چهارچوب هاي تعيين شده توسط برنامه ريزي جامع است. هر برنامه جامع جهت تحقق نيازمند برنامه عملياتي است .تركيب برنامه ريزي جامع و عملياتي را برنامه ريزي تلفيقي مي گويند.

10. ارتباط برنامه جامع و عملیاتی • برنامه ريزي جامع تابع ارزشها، ايدئولوژي، سياستها و استراتژي هاي حاكم بر سازمان است و بر عهده سياست مداران و مديران ارشد سازمان است و برنامه ريزي عملياتي در سطح مديريت اجرايي سازمان مطرح مي گردد • برنامه ريزي جامع در پي حل مسايل اساسي، رشد و توسعه سازمان است. و برنامه ريزي عملياتي با هدف يا هدفهاي مشخص، محدود، عيني و دست يافتني، تنها متوجه بهترين كارآيي در خدمت يا توليد است. • برنامه ريزي جامع متوجه منافعي است كه احتمالا در آينده نصيب سازمان خواهد شد. و برنامه ريزي عملياتي متوجه منافع فعلي و در معرض ديد و يقين است.

11. انواع برنامه جامع برنامه ريزي جامع از جهات مكاني، زماني، موضوعي وفلسفي يا مرامي قابل تقسيم است. دو نوع از مهمترين برنامه ريزي هاي جامع عبارتند از: • برنامه ريزي استراتژيك • برنامه ريزي درازمدت

13. برنامه‏ريزي استراتژيك(Strategic Planning) تعريف: عبارت است از تهية برنامه متناسب براي تطبيق قابليت‏هاي دروني با شرايط ويژة محيطي و ارزيابي قابليت‏هاي دروني يا تعيين قدم‏هاي لازم جهت پيش‏بيني نقطة تعادل(Equilibrium) سازمان با محيط و تنظيم استراتژي جديد به‏عبارتي ديگر: • كليه اقداماتي كه به تعريف اهداف و تعيين استراتژي مناسب براي دستيابي به آن هدف منجر مي‏شود در واقع روش سيستماتيكي است كه فرايند مديريت استراتژيك را تأئيد و پشتيباني مي‏كند و قابليت تعيين چگونگي برنامه(Plan) به اقدام (Action) را ندارد و به‏تنهايي، سبب ايجاد شكاف ميان استراتژي تعيين شده و نتايج بدست آمده مي‏شود اضافه شدن جنبه‏هاي سازماني كارآفرينانه و رهبري به برنامه‏ريزي استراتژيك همان مديريت استراتژيك مي‏باشد بزرگترين مشكل مديريت استراتژيك، ايجاد خاصيت اجرائي برنامة استراتژيك مي‏باشد

14. ويژگي‏هاي برنامه‏ريزي استراتژيك • به تاثير عوامل خارجي توجه مي‏كند • آينده‏نگر است • نوعي برنامة بلندمدّت است • مديريت عالي مسئول آن مي‏باشد • زمينة اساسي براي تمامي برنامه‏هاي ديگر در سطوح سازماني را ترسيم مي‏كند • موجب هدايت تمامي سازمان مي‏شود • به‏علت تجسم بهتر و دقيق آينده، امكان رسيدن به‏اهداف بيشتر است • بدون برنامه‏ريزي عملياتي قابل اجرا نمي‏باشد در واقع برنامه‏ريزي استراتژيک به دو سوال پاسخ مي‏دهد اهداف • چه بايد بكنيم؟ استراتژي • چگونه بايد انجام دهيم؟

15. مراحل فرآيند برنامه ريزی استراتژيك • تحليل، شناخت و هدف‏گذاري(Goal Setting) • تدوين استراتژي(Strategy Formulation) • اجراي استراتژي(Strategy Implementation) • ارزشيابي و كنترل(Evaluation & Control)

16. فرآيند مديريّت استراتژيك توافق اوليه تحليل، شناخت و هدف‏گذاري شناسايي ذيربط‏ها تعيين چشم‏انداز توصيف فلسفه، نقش و مأموريّت تعهّدات و ارزش‏ها شناخت محيط كلان شناخت محيط رقابتي شناخت محيط داخلي شناخت فرصت‏ها و تهديدها شناخت نقاط قوّت و ضعف شناخت مسائل استراتژيك تجزيه و تحليل SWOT تعيين اولويّت‏ها تخصيص منابع اصلاح ساختار تعيين خط مشي و سبك رهبري ارزيابي مجدد مأموريت و اهداف تنظيم گزينه‏هاي مختلف استراتژي ارزيابي و انتخاب يك استراتژي توصيف سازمان در آينده تعيين فعّاليّت‏ها تدوين استراتژي اجــرا حصول نتايج ارزشيابي اجـراي استراتژي كنترل

17. مرحلة اوّل تحليل، شناخت و هدف‏گذاري (Goal Setting)

18. تحليل، شناخت و هدف‏گذاري • تجزيه و تحليل وضع موجود • شناخت مسائل استراتژيكي • شناخت عوامل محيطي • شناخت فرصت‏ها و تهديدهاي محيطي • شناخت نقاط قوّت و ضعف دروني • تجزيه و تحليل فرصت‏ها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوّت و ضعف دروني(SWOT Analysis) • ارزيابي مجدد مأموريت و اهداف • تنظيم گزينه‏هاي مختلف استراتژي

19. مثبت مثبت اثرگذار بر سازمان اثرپذير از سازمان اثر گذار بر سازمان مثبت خارجي منفي اثر پذير از سازمان منفي تعيين ذيربطان مثبت داخلي منفي منفي

20. ذيربطها(Stakeholders) • فرد، گروه يا سازمان كه مي‏تواند بر سازمان تاثير گذارد و يا از آن تاثير بپذيرد و علاوه‏ بر اين‏كه در فرايند مديريت استراتژيك مي‏بايستي علائق آن‏ها در نظر گرفته شود، در فرايند برنامه‏ريزي استراتژيك نيز مي‏بايستي مشاركت داشته باشد به ترتيب زير: • شناسائي همة ذيربطها • تعيين اهميّت هر‏يك از آن‏ها • مشخص كردن ديدگاه‏ها، معيار رضايت و اهداف آن‏ها • تأثير آن‏ها بر برنامه‏هاي اجرائي

21. شناسائی مشتریان و نیازهای آنها به سئوالات ذیل پاسخ دهید: 1- چه کسانی خدمات را مصرف یا دریافت می کنند؟ 2- چه کسانی از عملکرد سازمان سود می برند ؟ ( داخلی و خارجی) 3- مشتریان خارج سازمان چه کسانی هستند؟ 4- مشتریان داخل سازمان چه کسانی هستند؟ 5- عملکرد مناسب سازمان از نظر مشتریان چیست؟( داخلی و خارجی) 6- آیا سازمان دیگری وجود دارد که نیاز مشتریان را رفع کند؟

22. نقشه ذيربطان سازمان اثر گذاري سازمان اثر پذيري سازمان اثرمثبت خارجي داخلي اثر منفي

23. ارزيابي عوامل محيطي مهّم‏ترين قسمت برنامه‏ريزي استراتژيك بوده و به عواملي تأكيد دارد كه ظهور و بروز آن‏ها در اختيار سازمان و مديّريت نمي‏باشد روش‏هاي ارزيابي عوامل محيطي: • ريزبيني يا پويش‏گري(Scanning) • رديابي(Trail) • پيش‏بيني(Forecasting) • پايش(Monitoring)

24. تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی External Factor Evaluation (EFE) الف – نگارش 5 - 10 فرصت و 5 - 10 تهدید بر اساس میزان واولویت تعیین شده (مجموعا 10 - 20 عامل) ب- تعیین ضریب (مجموع 100 برای کل عوامل خارجی) ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل خارجی بر اساس وضعیت موجود (1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد) د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل خارجی ( رتبه × ضریب÷100) هـ محاسبه امتیاز عوامل خارجی (مجموع نمرات نهائی)

25. ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

26. ارزيابي عوامل دروني در ارزيابي محيط داخلي سه متغير درنظر گرفته مي‏شود: • منابع(Input) • استراتژي جاري، فرهنگ سازماني، نقش و مأموريّت(Process) • عملكرد(Output) از بالا به پائين اطلاعات موجود كمتر مي‏شود و استفاده از نظرات ذي‏نفع‏ها در اين مورد كمك‏كننده خواهد بود • نقاط‏قوّتي كه نشان‏دهندة مهارت خاص باشند و لبة تيز رقابت سازمان را تعيين كنند شايستگي بارز(Distinction Competence) مي‏نامند

27. نقاط ضعف Weakness نقاط قوت Strengths قدم دوم: ارزیابی عوامل داخلی موثر

28. شناسائی نحوه عملکرد سازمان در گذشته: • آیا سازمان پاسخگوی نیاز گروه هدف بوده است؟ • آیا خدمات به نحو مناسب ارائه شده است؟ • آیا تغییرات تاثیر گذار در سازمان اتفاق افتاده است؟ • در حال حاضر در رکود هستیم یا در پیشرفت؟(دلایل) • در برنامه توسعه کشور دارای چه سهمی هستیم؟

29. شناسائی عملکرد فعلی سازمان : • فعالیتهای در دست اقدام چیست؟ • فعالیتهای مکمل و متضاد کدام است؟ • آیا نیازی به تداوم فعالیتها میباشد؟ • مبنای سنجش عملکرد چیست؟ • نگرش جامعه به عملکرد سازمان چیست؟

30. شناسائی نقاط ضعف و قوت: • ظرفیت و توان فعلی مجموعه چیست؟ • نقاط قوت سازمان چیست و چگونه میتوان آنها را تقویت کرد؟ • نقاط ضعف سازمان چیست و چگونه میتوان آنها را رفع کرد؟ • موانع تامین نیاز وانتظارات مشتریان چیست؟

31. Internal Factor Evaluationتهیه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) الف – نگارش 10- 5 نقطه قوت و 10- 5 نقطه ضعف براساس میزان و اولویت تعیین شده (مجموعا 20- 10 عامل) ب- تعیین ضریب ( مجموع 100 برای کل عوامل داخلی) ج – محاسبه رتبه برای هر یک از عوامل داخلی بر اساس وضعیت فعلی (1- بی تاثیر،2- تاثیر کم، 3- تاثیر متوسط،4- تاثیر زیاد) د- محاسبه نمره برای هر یک از عوامل داخلی ( رتبه × ضریب ÷100) هـ محاسبه امتیاز عوامل داخلی (مجموع نمرات نهائی)

32. ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

33. قدم چهارم: تهیه ماتریس توز TOWS با کمک ماتـریس توز (TOWS) و وضعیت سازمان(IE)، استراتـژی ها را مشخص نمائید. - ماتریس توز (TOWS) چهار نمونه استراتژی را به ما پیشنهاد میکند: 1- SO : عالی ترین وضعیت است و میتوان با استفاده از نقاط قوت و فرصت ها سهم سازمان را در بازار افزایش داد. 2-WO : باید نقاط ضعف را کاهش داد واز فرصت ها بهره لازم برد مانند انتخاب تکنولوژی جدید. 3-ST : از نقاط قوت استفاده کرده واز تهدیدها دوری کنید. 4-WT : هدف کاهش نقاط ضعف و تهدیدها در حداکثر زمان ممکن است و وضعیت بسیار وخیم میباشد پس باید دنبال انحلال ، ادغام، کاهش عملیات و ... باشیم.

34. تهیه ماتریس داخلی و خارجیInternal External (IE)4 3 9/2 2 1 نمره عوامل داخلی31/2 ×21نمره عوامل خارجی

35. مرحلة دوّم انتخاب و تدوين استراتژي (Strategy Formulation)

36. انتخاب و تدوين استراتژي(Strategy Formulation) • ارزيابي گزينه‏هاي مختلف استراتژي:با معيارهاي انتخابي شامل: • علاقة ذينفع‏ها • اثربخشي • كارآيي • كمترين تاثيرات سوء • انتخاب يک استراتژي • توصيف سازمان در آينده و چشم‏انداز موفقيّت : درصورت اجراي استراتژي انتخابي

37. مشخصات تصميم‏هاي استراتژيك • در ارتباط با چشم‏انداز مي‏باشند • با محيط تطابق دارند • فعاليّت‏ها با منابع سازگاري دارند • برمنابع سازمان تاثيرات عمده دارند • بر تصميمات عملياتي تاثير دارند • تحت تاثير انتظارات و ارزش‏هاي افراد قدرتمند مي‏باشند • بر جهت‏گيري درازمدّت سازمان تاثير مي‏گذارند • طبيعت پيچيده دارند

38. راه‏كارهاي استراتژي‏هاي اصلي(Generic Strategy Alternatives) • استراتژي‏هاي رشد يا تهاجمي(Growth or OffensiveStrategies) • استراتژي‏هاي ثبات(Stability Strategies) • استراتژي‏هاي كاهش يا تدافعي(Retrenchment orDefensiveStrategies) • استراتژي‏هاي تركيبي(Combination Strategies)

39. موقعيت استراتژيكي سازمان با محاسبه فاصله اطمينان (Intervan Confidency) R=+78 منطقه 3 منطقه 1 E=+98 E=-98 E=-15.30 R=-17.32 منطقه 4 منطقه 2 R=-78

40. R = (+) عوامل محيطي ايجاد تهديد مي كند منابع دروني (وجود دارد و استفاده مي شود) عوامل محيطي ايجاد فرصت مي كند منابع دروني وجود دارد و استفاده مي شود. منطقه 3 استراتژي تنوع/ حفظ وضع موجود (ثبات) منطقه 1 استراتژي تهاجمي ـ رشد E = (-) E = (+) منطقه 4 استراتژي تدافعي / كاهش منطقه 2 استراتژي تغيير جهت / حفظ وضع موجود (ثبات) عوامل محيطي ايجاد تهديد مي كند منابع دروني (وجود ندارد و يا استفاده نمي شود) منابع دروني وجود ندارد و يا استفاده نمي شود عوامل محيطي ايجاد فرصت مي كند R = (-) swot

41. منطقه 1 ـ منابع دروني خوب – عالي ـ فرصت هاي محيطي خوب ـ عالي (منطقه خوب – عالي( اين بخش مناسبترين بخش از نمودار مي باشد و نشان‌دهنده اين است كه كسب و كار / محصول/ خدمات مورد تجزيه و تحليل در بازار مساعد (يك فرصت) قرار دارد و سازمان داراي منابع كافي براي بهره بردن از اين محيط مي‌‌‌‌‌‌‌ باشد. البته، قابل تذكر است كه تجزيه و تحليل عوامل محيطي مساعد و نامساعد به منظور تعيين اينكه كدام يك نياز به توسعه و يا توجه دارند، ضروري و داراي اهميت است. به همين ترتيب، تجزيه و تحليل منابع مثبت و منفي (نقاط قوت و ضعف) نيز به منظور تعيين عواملي كه نياز به تأكيد يا بهينه سازي دارند، مهم است.تجزيه و تحليل از نقاط قوت و ضعف رقابتي نسبي (يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي/ تهديد رقابتي) نيز براي تعيين اولويت حوزه ها داراي اهميت مي باشد .

42. منطقه 2 ـ منابع دروني بد – خطرناك ـ فرصتهاي محيطي خوب – عالي (منطقه نامناسب) محصول / خدمات سازماني كه در اين منطقه قرار داشته باشد با يك محيط مساعد محصول ـ بازار (يعني يك فرصت) مواجه است ولي فاقد منابع مورد نياز براي بهره بردن از آن محيط مي باشد . سازمان ابتدا بايد جداگانه هر يك از فرصتهاي منابع مثبت و منفي (نقاط قوت و ضعف) را بررسي نموده و تعيين كند كه كداميك ازنقاط ضعف نياز بهبهبود (در صورت امكان) دارند و از كدام نقاط قوت بايد بهره برد و بر آنها تأكيد كرد. اگر مشخص شود كهشركت نمي تواند منابع لازمبرايبهره بردن از فرصت محيطي را فراهم نمايد، در اين صورت شركت بايد امكان تغيير هدفهاي خود، خارج شدن از محيط محصول ـ بازار يا تلاش براي استفاده از منابع خود در جايي ديگر را در نظر بگيرد. اگر مشخص شود كه مي توان منابع مورد نياز براي بهره گيري از فرصت را فراهم نمود هر يك از فهرستهاي عوامل محيطي مساعد و نامساعد بايد جداگانه بررسي و مشخص گردد كه كدام يك نياز به توسعه و يا توجه دارد. تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف نسبي رقابتي (يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي / تهديد رقابتي) نيز براي تعيين الويت حوزه ها داراي اهميت زيادي است.

43. منطقه 3 ـ منابع دروني خوب – عالي ـ تهديدهاي بد – خطرناك (منطقه بسيار نامناسب( اين منطقه از نمودار نشان دهنده آن است كه سازمان داراي منابع كافي براي بهره گيري از محيط محصول ـ بازار فعلي مي باشد. تنها مشكل آن است كه اكثر عوامل محيط محصول ـ بازار فعلي تا حدودي نامساعد (يعني يك تهديد) مي‌باشد. ابتدا بايد هر يك از فهرستهاي عوامل مساعد و نا مساعد محيطي جداگانه تجزيه و تحليل گردد تا مشخص شود كه آيا شركت مي تواند كاري در مورد عوامل نامساعد محيطي انجام دهد تا آنها را جذابتر (يعني يك فرصت) نمايد. اگر مشخص شود كه محيط محصول ـ بازار فعلي غير قابل اصلاح (تغيير) است، در آن صورت شركت بايد جداً انجام كاري ديگر را (مثلاً خروج، فروش، تنوع‌گرايي، غيره) در نظر گيرد. اگر مشخص شود كه محيط را مي توان تغيير داد، هر يك از فهرستهاي منابع مثبت و منفي بايد جداگانه بررسي گردد تا مشخص گردد كه كدام يك از آنها نياز به بهبود دارند. تحليل از نقاط قوت و ضعف رقابتي نسبي(يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي / تهديد رقابتي) نيز به منظور تعيين الويت حوزه ها بسيار مهم است.

44. منطقه 4 ـ منابع دروني بد – خطرناك ـ تهديدهاي محيطي بد – خطرناك (منطقه بد – خطرناك( اين منطقه از نمودار بدترين وضعيت نمودار مي باشد. محيط محصول ـ بازار فعلي بسيار نامناسب (يك تهديد) است و منابع سازمان اساساً منفي (نقاط ضعف) هستند. پيشنهادي كه در اين مورد مي گردد خارج شدن از صنعت و بازار است. البته، اين اقدام را نبايد تا زماني كه فهرستي از عوامل محيطي مساعد / نامساعد و منابع مثبت / منفي بررسي كردند، انجام داد. اين امر به اين منظور انجام مي‌شود تا مشخص شود آيا شركت مي تواند كاري انجام دهد تا موقعيت را براي خود مطلوب‌تر سازد. اگر مشخص گردد كه محيط محصول ـ بازار فعلي قابل تغيير نيست يا شركت نمي‌تواند منابع لازم براي استفاده از يك محيط محصول ـ بازار اصلاح شده را، تهيه نمايد، شركت بايد تلاش نمايد تا از منابع خود در جايي ديگر استفاده نمايد. تجزيه و تحليل نقاط قوت و ضعف رقابتي نسبي (يعني حوزه هاي داراي مزيت رقابتي / تهديد رقابتي) براي تعيين حوزه هاي داراي اولويت بسيار مهم مي باشد.

45. گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 1 نمودار : گزينه هاي استراتژيك اصلي براي اين بخش از نمودارSWOT عبارتند از : تداوم رشد در بازار تلاش براي از بين بردن نقاط ضعف در صورت لزوم بهينه سازي نقاط قوت نو آوري به منظور حفظ پيشتازي در رقابت كاهش هزينه ها در موارد مورد نياز تاكيد بر ارزش براي مشتري تذكر : انتخاب گزينه استراتژيك بايد مبتني باشد بر موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه كه فكر مي شود رقبا در صدد انجام آن هستند.

46. گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 2 از نمودار : گزينه هاي استراتژيك براي اين بخش از نمودارSWOT عبارتند از : بهينه سازي نقاط ضعف به منظور بهره گيري از تقاضاي بيروني و افزايش سود آوري شركت تلاش براي دست زدن به ادغام ـسرمايه گذاري مشترك به منظور افزايش توان رقابتي ادامه وضعيت فعلي به منظور تامين سربارها خروج از كسب و كار ـ فروش ـ بستن تذكر : انتخاب گزينه استراتژيك بايد مبتني باشد بر موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه كه فكر مي شود رقبا در صدد انجام آن هستند .

47. گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 3 از نمودار : گزينه هاي استراتژيك براي اين بخش از نمودارSWOT عبارتند از : تجديد ارزيابي و بكارگيري نقاط قوت به منظور فايق شدن بر شرايط غير جذاب بازار (مثلاً تقاضا و يا سوآوري) استفاده از نقاط ضعف براي حفظ موقعيت و دوشيدن بازار به منظور كسب سود و جريان نقدينگي (مثلاً كاهش هزينه‌ها) استفاده از نقاط قوت به منظور افزايش تقاضا (مثلاً، تنوع گرايي، نوآوري) حفظ وضعيت موجود فقط به منظور تأمين هزينه هاي سربار خروج/ فروش/ بستن كسب وكار و استفاده از منابع در شرايط محيطي مناسب تر و فروش به رقيب كه شايد وي بهتر بتواند از موقعيت بازار شما استفاده كند. تذكر: انتخاب گزينه استراتژيك بايد مبتني باشد بر موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه كه فكر مي شود رقبا درصدد انجام آن هستند.

48. گزينه هاي استراتژيك براي منطقه 4 از نمودار: گزينه هاي استراتژيك در اين بخش از نمودارSWOT عبارتند از : خروج / فروش / تعطيل نمودن كسب و كار و استفاده از منابع در موقعيت هاي داراي شرايط محيطي مطلوبتر و مساعدتر و فروش كسب و كار به رقيب كه شايد بتواند بهتر بتواند از از سهم شما استفاده كند. دست زدن به تنوع به منظور جستجوي بخش هاي خاص از بازار به منظور استفاده مجدد از منابع محدود شركت. كاهش هزينه‌ها به منظور بهبود سودآوري ادامه وضع موجود به منظور تأمين هزينه هاي سربار. تذكر: انتخاب گزينه استراتژيك بايد بر اساس موقعيت در بازار رقابتي و نيز ارزيابي از آنچه فكر مي شود رقبايتان درصدد انجام آن هستند، باشد.

49. مرحلة سوّم اجراي استراتژي (Strategy Implementation)

50. تدوين برنامة عملياتي بعد از انتخاب استراتژي اصلي سازمان، استراتژي مزبور به يك طرح عملياتي ترجمه مي‏شود (شامل اهداف كمّي، طرح، تخصيص منابع، و بودجه) ضمناً خط‏‏مشي، روش‏ها و مقررات (برنامه‏هاي جاري) نيز تدوين مي‏شود و سازمان‏دهي و مسائل انگيزش كاركنان و اتخاذ سبك رهبري مناسب نيز در نظر گرفته مي‏شود