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ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA ERA PÓS MODERNA: UMA VISÃO PRÁTICA

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ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA ERA PÓS MODERNA: UMA VISÃO PRÁTICA. Luis Eduardo R. Caracik Outubro, 2007. RESUMO E OBJETIVOS.

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ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA ERA PÓS MODERNA: UMA VISÃO PRÁTICA


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estrat gia e lideran a na era p s moderna uma vis o pr tica
ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA ERA PÓS MODERNA:UMA VISÃO PRÁTICA

Luis Eduardo R. Caracik

Outubro, 2007

resumo e objetivos
RESUMO E OBJETIVOS
  • Descrever de forma resumida o ambiente de transformações vivenciadas na transição entre a era moderna e a era pós-moderna, indicando novos valores que parecem nortear os anseios humanos, e como estes valores estão influenciando o mundo empresarial em seus valores e na forma organizacional.
  • Mostrar que após muitas experiências e modismos ao longo dos últimos 30 anos do século 20, as empresas começam a se posicionar estrategicamente ao redor de conceitos claros de missão e processos, guiadas por valores definidos. A organização em si passa ser vista como um meio transformador de insumos em produtos, meio este estruturado ao redor de uma seqüência de processos, cuja criação, estruturação e prática refletem a forma através da qual a empresa pretende atingir seus objetivos
  • Tal estruturação é fruto da compreensão de que ter uma estratégia significa produzir bens ou serviços e entrega-los ao cliente, de tal forma que estes identifiquem nesta relação um caráter de singularidade e vantagem em relação a outras opções.
  • Mostrar as etapas de transição de uma organização hierárquica para uma organização por processos estratégicos, indicando que a manutenção do caráter de singularidade requer um esforço permanente para melhorias contínuas, inovação e melhoria de resultados.
  • Finalmente abordar conceitos de liderança que em sua própria descrição mostram uma clara identidade com a formatação e práticas que as empresas adotaram ao longo da segunda metade do século XX. Identificar novas tendências determinantes de modelos de liderança que deverão prevalecer ao longo dos próximos anos, demonstrando que tais modelos deverão guardar grande identidade com aqueles que foram comuns a líderes de organizações que obtiveram resultados consistentemente excepcionais ao longo de períodos longos.
a era p s moderna
A ERA PÓS MODERNA:
  • Choque entre liberalismo e totalitarismo chega ao desfecho
  • Ambos tiveram um traço comum: Exploração e Alienação em larga escala
  • Os pilares da modernidade não contemplam o ser humano em sua real dimensão:
pilares da modernidade
PILARES DA MODERNIDADE
  • A fé absoluta na razão
  • A fé no progresso tecnológico
  • A fé na ciência
  • A fé no homem autônomo e auto-suficiente
  • Individualismo se sobrepondo à individualidade
suic dio social e cis o da alma
SUICÍDIO SOCIAL E CISÃO DA ALMA:
  • Sensação de abandono e fatalismo cínico
  • Desaparecimento do idealismo
  • Desamparo e descrença no próprio esforço
  • Sentimento de culpa e aversão a si mesmo, provenientes do abandono moral
  • Isolamento

SIR ARNOLD TOYNBEE

na era moderna
NA ERA MODERNA:
  • As pessoas passaram de produtoras daquilo que necessitavam, aconsumidoras de produtos feitos por outros
  • A ênfase no individualismo, na competição, produção e consumo em massa levam à cisão entre o trabalho e a vida fora deste.
pilares da era p s moderna
PILARES DA ERA PÓS MODERNA:
  • A dimensão intelectual: Anseio pela verdade
  • A dimensão estética:Desejo pela beleza e harmonia
  • A dimensão ética: Anseio por bondade
  • A dimensão espiritual: Desejo pela unidade

Paulette A. A. de Melo

FGV

na era p s moderna
NA ERA PÓS MODERNA:
  • A consciência do dom da escolha se torna mais nítida e determinante de comportamentos
  • Valores determinam comportamentos, e princípios determinam as conseqüências

Paulette A. A. de Melo

FGV

na era p s moderna1
NA ERA PÓS MODERNA
  • O tecido empresarial é a mais relevante estrutura social contemporânea.
  • É no ambiente empresarial que a sociedade vive o maior impacto da pós modernidade
  • Assim, é neste ambiente que estão em gestação as mudanças estruturais sociais mais significativas

Paulette A. A. de Melo

FGV

estrat gia
ESTRATÉGIA
  • FAZER ESCOLHAS: O QUE FAZER E O QUE NÃO FAZER
  • AUTO LIMITAR-SE
  • SER DIFERENTE E INOVADOR
  • CRIAR UM SISTEMA DE ATIVIDADES INTERLIGADAS (PROCESSOS) QUE LEVE A ORGANIZAÇÃO A UMA POSIÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA
resultado
RESULTADO:
  • Uma posição única (Singularidade)
  • Posição sustentável (Perenidade)
  • Criação contínua de valor
ter clara a diferen a
Eficácia operacional

Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática

Posicionamento estratégico

Criar uma posição competitiva única e sustentável

TER CLARA A DIFERENÇA:

Fonte: Porter

a estrat gia integra a cultura organizacional
A ESTRATÉGIA INTEGRA A CULTURA ORGANIZACIONAL

Esforço

Comportamento de grupo

Comportamento

VALOR

Atitude

Conhecimento

Tempo

aprender mudar
Aprender é mudar

2- Novo nível de performance

1

Inovação

Melhoramento

de processo:

Evolução da estratégia

Controle

de

processos

organiza o matricial
Organização Matricial

Origem do

comando

Gerência de Função

Gerência de Função

Gerência de Função

Função

Suprimentos

Função

Produção

Função

Finanças

Função

Sistemas

Função

Marketing

Função

Vendas

Clientes

Fornecedores

transformando a matriz em processos din micos
Transformando a matriz em processos dinâmicos

Origem do

comando

Gerência de Função

Gerência de Função

Gerência de Função

Fornecedores

Função

Suprimentos

Função

Produção

Função

Finanças

Função

Sistemas

Função

Marketing

Função

Vendas

Clientes

transformando a burocracia em processo
Transformando a burocracia em processo

Origem do

comando

Gerência de Função

Gerência de Função

Gerência de Função

Fornecedores

Função

Suprimentos

Função

Produção

Função

Finanças

Função

Sistemas

Função

Marketing

Função

Vendas

Clientes

transformando gerentes em l deres
Transformando Gerentes em Líderes

Origem do

comando

Gerência de Função

Gerência de Função

Gerência de Função

Fornecedores

Função

Suprimentos

Função

Produção

Função

Finanças

Função

Sistemas

Função

Marketing

Função

Vendas

Clientes

colocando os processos fim no centro do cen rio
Colocando os processos fim no centro do cenário

Origem do

comando

Gerência de Função

Gerência de Função

Gerência de Função

Fornecedores

Função

Suprimentos

Função

Produção

Função

Marketing

Função

Vendas

Clientes

Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

transformando a burocracia em processo1
Transformando a burocracia em processo

Origem do

comando

Gerência de Função

Gerência de Função

Gerência de Função

Fornecedores

Função

Suprimentos

Função

Produção

Função

Marketing

Função

Vendas

Clientes

Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

transformando a burocracia em processo2
Transformando a burocracia em processo

Liderança

Fornecedores

Função

Suprimentos

Função

Produção

Função

Marketing

Função

Vendas

Clientes

Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

transformando a burocracia em processo3
Transformando a burocracia em processo

Liderança

Fornecedores

Sub-sistema

Sub-sistema

Sub-sistema

Sub-sistema

Sub-sistema

Clientes

Apoio Finanças / Sistemas / RH / etc

diferen as not veis
Organização Hierárquica

Profissional com foco na função

Limitado pela função e normas

Movido pelo chefe

Pouca iniciativa e criatividade

Voltado para competição interna

Comunicação vertical

Ascensão hierárquica

Comportamento guiado por normas

Organização por processos

Profissional com foco no processo

Limitado por guias de pensamento: Visão e Missão

Movido pelo cliente e mercado

Muita iniciativa e criatividade

Voltado para competição externa

Comunicação vertical e horizontal

Ascensão por resultados

Comportamento guiado por valores

DIFERENÇAS NOTÁVEIS:
o processo de lideran a
O PROCESSO DE LIDERANÇA
  • “É o comportamento de um indivíduo dirigindo as atividades de um grupo em função de um objetivo comum” (Hemphill & Coons, 1957)
  • “O líder é um servidor. A liderança se origina quando se tem o propósito de servir. A escolha consciente leva à vontade de se exercer liderança” (Greenleaf, 1970)
  • “Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo no sentido de se atingir objetivos” (Rauch & Behling, 1984)
  • “Líderes são aqueles que fazem de forma consistente, contribuições à ordem social, e sobre quem pesam expectativas e reconhecimento” (Hosking, 1998)
o processo de lideran a1
O PROCESSO DE LIDERANÇA
  • “Liderança é o processo de dar propósito ou direção coerente ao esforço coletivo, provocando esforço voluntário para se atingir os objetivos” (Jacobs & Jacques, 1990)
  • “Liderança é a habilidade de se posicionar fora da cultura circundante, iniciando mudanças evolucionárias no sentido de maior adaptação” (Schein, 1992)
  • “Liderança é o processo de encontrar sentido naquilo que um grupo esteja fazendo conjuntamente, de forma que cada um entenda sua parte e o todo, e aja com compromisso”(Drath & Palus, 1994)
  • “Liderança está relacionada com a articulação de visões, incorporação de valores e a criação de um ambiente no qual objetivos possam ser alcançados” (Richards & Engle, 1996)
  • “ Liderança é um fenômenopsico-social no qual se verifica um processo grupal ou social de interação entre líder e liderados” (Jansen Q. Ferreira, 2007)
aus ncias not veis nos conceitos
AUSÊNCIAS NOTÁVEIS NOS CONCEITOS:
  • Autoridade
  • Domínio de um conteúdo ao mesmo tempo crucial para o grupo, e ausente no todo ou em parte aos membros deste grupo
  • Confiança
  • Integridade
as quatro compet ncias fundamentais ao l der
AS QUATRO COMPETÊNCIASFUNDAMENTAIS AO LÍDER
  • Atrair a atenção
  • Dar significado às coisas
  • Inspirar confiança
  • Ter auto-controle

Warren Bennis, Managing The Dreams

tend ncias condicionantes para a lideran a ccl 2007
TENDÊNCIAS CONDICIONANTES PARA A LIDERANÇA (CCL, 2007)
  • Interesse por, e compreensão de novas tecnologias
  • Multiplicação de desafios complexos
  • Montar e liderar equipes multi-culturais. Cultivar a diversidade
  • Inovação
  • Liderança virtual
  • Colaboração
  • Autenticidade
  • Liderar para a longevidade
  • Compreender negócios globais em mercados locais
  • Diferentes atitudes em relação à autoridade, hierarquia e conflito
slide29

A EVOLUÇÃO DO LÌDER

Executivo de Nível 5

Líder Eficaz

Gerente Competente

Membro Colaborador da Equipe

Individuo Altamente Capacitado

slide30

RUPTURA

CONSTRUÇÃO

Lideranca

Nivel 5

Primeiro Quem..

Depois o Quê

Enfrentar a

Verdade

Conceito do

Porco-Espinho

Cultura da

Disciplina

Aceleradores

Tecnológicos

Pessoas Disciplinadas

Ação Disciplinada

Pensamento Disciplinado

Fonte: Jim Collins, 2002

Good to Great

slide31

O CONCEITO DE PORCO ESPINHO

A Atividade que o apaixona profundamente

Atividade em que se é singular

Modelo de lucro

caracter sticas pessoais do l der
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÌDER
  • Gera resultados extraordinários. É um catalisador de inovações e de evolução dos liderados
  • Determinação inabalável com respeito a melhora contínua de resultados, não importa a dificuldade
  • Estabelece o padrão para construir uma empresa excelente e duradoura. Não aceita menos do que isso.
  • Olha o espelho na hora de atribuir a responsabilidade por resultados ruins. Jamais culpa outros, os fatores externos ou o azar.

Jim Collins,2002 Good to Great

caracter sticas pessoais do l der1
CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DO LÍDER
  • É autenticamente modesto. Evita adulação pública e exposição pessoal
  • Age com determinação silenciosa. Como motivador recorre a padrões inspirados e não ao carisma
  • Canaliza a sua ambição para a empresa, não a si mesmo. Prepara seus sucessores para serem melhores que ele
  • Olha para a janela, e não ao espelho, na hora de atribuir o crédito pelo sucesso: a outras pessoas, a fatores externos e até à boa sorte.

Jim Collins, 2002, Good to Great