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企業資源規劃導論

企業資源規劃導論. 第十二章系統導入的兩個案例. 摘要. ERP 導入實務案例－旺宏電子 ERP 導入實務案例－廣達電腦 ERP 導入議題─調適性結構行動觀點 適合─導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP 導入─孰先孰後？ ERP 導入的專案管理 ERP 導入的關鍵成功因素. 旺宏電子股份有限公司. 旺宏電子 (MXIC) 的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統 (CIS) 計畫於 1995 年展開 第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造 (BPR) ； 第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即 ERP 的導入；

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Presentation Transcript

  1. 企業資源規劃導論 第十二章系統導入的兩個案例

  2. 摘要 • ERP導入實務案例－旺宏電子 • ERP導入實務案例－廣達電腦 • ERP導入議題─調適性結構行動觀點 • 適合─導入過程的社會技術觀點 • BPR vs. ERP導入─孰先孰後？ • ERP導入的專案管理 • ERP導入的關鍵成功因素

  3. 旺宏電子股份有限公司 • 旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫 • 旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開 • 第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)； • 第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入； • 第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS)

  4. 旺宏CIS計畫的階段架構 主管 資訊系統 決策資源系統 <<第三階段>> 全公司的生產力 自動化管理系統 全公司的整合 <<第二B階段>> 自動訂單管理 <<第二A階段>> 第一階段 CIS規劃 自動化訂單系統

  5. 階段性導入ERP的過程 • 專案組成－user ownership • 「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」 • 第一階段－ • 前期準備及規劃－高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。 • 顧問公司的選擇－整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗 • ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好 • ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗

  6. 階段性導入ERP的過程 • 第二階段 • 企業資源與運作流程規劃 • 企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性 • 「目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」 • 「概念性設計」訂出六大核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-driven Process Chains, EPCs)」 • 「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」 • 工作團隊的配置 • 概念性設計階段－由BPR team中的使用部門主導 • 細部設計－由ERP team中IT部門的人員來主導

  7. 階段性導入ERP的過程 • 第二階段 • 自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務 • 接單：銷售代表可以直接透過網路下單 • 產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包 • 產能控制：例外狀況處理 • 製造：與舊系統(MRP, MRPII)的連結 • 財務：應收應付帳款與總帳 • 全公司的整合 • 銷售/行銷/R&D

  8. ERP導入的預期組織績效 • 企業資源的整合 • 資料的整合 • 創造更佳的經營效率 • 流程的自動化和整合 • 更佳的控制 • 整合及資料的正確 • 良好的系統彈性 • 物件模組化的軟體

  9. 旺宏導入ERP後的組織績效 • 實現的組織績效 • 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在3~5天內完成 • 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成； • 從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶； • 以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。

  10. 廣達電腦公司簡介 • 成立於民國77年5月2日 • 營業收入：2006年達4,615 億元 • 產品：NB PC, LCD螢幕，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等 • 2001年躍居全球第一大NB製造廠 • 2007年榮登財富(Fortune)雜誌「2007世界最受推崇企業」榜單，在電腦產業類別中名列全球第15名 • NB專業設計代工：客戶包括HP, IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer, 和Toshiba等

  11. 廣達ERP/SCM資訊化執行 廣達資訊化執行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months) • 規劃經營核心系統；選用 ERP/SAP系統 • 因應ERP系統；建構全球網路通訊系統 • 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 • 配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式 • 主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統 • 建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心

  12. 指導委員會 總經理室及 各部門主管 專案負責人 專案經理 品質保證 & 風險評估 系統整合 & 品保顧問 CO/AM 顧問 MIS Key User MM/WM 顧問 MIS Key User PP 顧問 MIS Key User FI/TR 顧問 MIS Key User SD/SM 顧問 MIS Key User QM 顧問 MIS Key User Technical 顧問 MIS 廣達ERP導入的專案組織圖

  13. 5/4/1998 7/31 10/31 11/30 1/4/1999 Kick Off Training Planning Confirm Change Configuration Test & Risk Assessment Integration Test & EUP End User Training Data Conversion Quanta’s SAP R/3導入階段和時程

  14. 廣達SAP導入成效 • 專案績效 • 在預定八個月的專案期限內完成上線 • 實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元 • 組織績效 • 利用SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失 • 年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次 • 具備982 的出貨能力 (98%的貨在兩天內出貨)，以102和全球零庫存為目標

  15. 廣達ERP專案成功關鍵因素 • 顧問，Key User 及 MIS 人員的團隊合作 • 最高階主管的大力支持 • 以完善的方法論引領專案的導入 • 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧 • 遵循 ERP 系統的企業流程標準

  16. Giddens’ Structuration Theory • 何謂結構行動(Structuration) • 英國社會學家Anthony Giddens 所提出 • Structuration = Structure + Action • Giddens認為社會結構是社會行動的「媒介和結果」，首創結構的二重性(duality) • 社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果 • 結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程

  17. ERP的結構 • ERP軟體選擇 • 導入顧問選擇 • 組織績效 • 提升經營效率 • 降低營運成本 • 提高客戶滿意 P1 社會互動 • 組織特性 • 高階主管支持 • 使用者主導 • 企業流程再造 • 供應鏈夥伴 ERP選用 承諾履行 溝通協調 客製化 成員異動 P2 P5 核心企業流程 企業流程整合 企業流程自動化 P7 P4 P6 • 使用者特性 • 資訊素養 • 教育訓練 • 接受與配合 P3 • 新的結構 • 新的SOPs • 權責變更 • 組織結構變更 • 浮現的結構 • 專案團隊 • 技術文件 ERP導入因素─AST架構

  18. ERP 組織 GAP 備選方案 1 備選方案 1 GAP 備選方案 2 備選方案 2 備選方案 3 備選方案 3 最終 系統設計 最終 組織設計 軟體客製化 企業流程再造 適合─導入過程之社會技術觀點

  19. 企業流程再造vs.ERP導入 • Without BPR • Start-up companies • With BPR • Before ERP導入：旺宏電子 • During ERP導入：most cases • After ERP導入：廣達電腦

  20. ERP導入的專案管理 • 專案目標應與企業目標一致 • 廣達專案目標專注在ERP 的成功導入，系統上線四個月後BPR 在ERP穩定運作後才展開 • 人員培訓與教育訓練 • 廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 • 由使用單位主導專案(User Ownership) • 使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement) • 顧問公司的選擇

  21. ERP導入的關鍵成功因素 • 組織因素 • 高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 • 是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？ • 對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的 • BPR 的問題：是否進行BPR？何時進行較佳？ • 人才及訓練問題：專案成員異動 • 變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變 • 成本效益問題

  22. ERP導入的關鍵成功因素 • 供應商因素 • 對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。 • 由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。

  23. ERP導入的關鍵成功因素 • ERP軟體的特性 • ERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組 • 在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司成本及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗，理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月 • 軟體改版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正，ERP也不例外。而一旦改版時，企業是否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期

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