ledelse lederopgaver n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Ledelse Lederopgaver PowerPoint Presentation
Download Presentation
Ledelse Lederopgaver

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 27

Ledelse Lederopgaver - PowerPoint PPT Presentation


  • 122 Views
  • Uploaded on

Ledelse Lederopgaver. Instrumentelle – varetagelse af den faglige side af arbejdet planlægning og kontrol Emotionelle – forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold til arbejdsopgaverne Repræsentative – repræsentere firmaet/afdelingen/gruppen udadtil.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about 'Ledelse Lederopgaver' - gitano


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
ledelse lederopgaver
LedelseLederopgaver
  • Instrumentelle – varetagelse af den faglige side af arbejdet

planlægning og kontrol

  • Emotionelle – forholdet til og mellem medarbejderne og deres forhold til arbejdsopgaverne
  • Repræsentative – repræsentere firmaet/afdelingen/gruppen udadtil
ledelse autoritet magt indflydelse
LedelseAutoritet – magt - indflydelse

Medarbejder-nes adfærd

Leder

Påvirkning

  • Råd
  • Vejledning
  • Anvisninger
  • Ordrer
lederholdninger douglas mcgregor teori x og y
Lederholdninger (Douglas McGregor teori x og y)

Teori x

  • Mennesker er objekter, der kun gør hvad de får besked på
  • Arbejdet er ubehageligt
  • Skal kontrolleres og styres eller tvinges med straf, hvis de skal gøre en passende indsats for at organisationens målsætning nåes

Teori y

  • Mennesket er subjekter, der kan tænke og handle selv
  • Ønsker ansvar og beføjelser i arbejdet
  • Kan styre og kontrollere sig selv under en målsætning der går ind for
lederholdninger edgar h schein 1990
Lederholdninger (Edgar H. Schein 1990)

4 måder at opfatte medarbejdere på.

  • Det rationelle menneske udbyder sin arbejdskraft for at få den betalt. Adfærd på arbejdspladsen er bestemt af menneskets fysiologiske og sikkerhedsmæssige behov.
  • Det sociale menneske er afhængig af sine gruppetilhørsforhold og præges af hvorvidt det føler sig accepteret af de mennesker/grupper det kommer i kontakt med.
  • Det selvrealiserende menneske føler tilfredsstillelse ved at udføre et stykke arbejde og have ansvar. Identificerer sig med organisationen og dens mål og motiveres af dækning af egne behov og selvrealisering
  • Det komplicerede menneske er en kombination af de 3 typer. Menneskets adfærd er styret af alle Maslows behov (afhængig af den konkrete situstion)
behovshierarki a h maslow 1954
Behovshierarki (A.H. Maslow 1954)

Selvrealisering

Egoistiske behov selvrespekt/omdømme

3

Sociale behov

Behov for tryghed og sikkerhed

Fysiologiske behov

motivation og jobudformning tilfredshed og trivsel
Motivation og jobudformningtilfredshed og trivsel

Trivselsformel (Eggert Petersen 1970)

Trivsel: Personens generelletilbøjelighed til at udtrykke og opleve tilfredshed

Tilfredshedsformlen dtrykker tilfredshedsbegrebets generelle filosofi – forholdet mellem det vi modtager og det vi forventer at modtage

Tilfredshedsreaktion (TR) = det vi modtager (M)

det vi forventer (F)

behovshierarki herzberg 1968
Behovshierarki (Herzberg 1968)

2 øverste hierarkier:

motivationsfaktorer

Selvrealisering

Egoistiske behov selvrespekt/omdømme

3 nederste hierarkier:

vedligeholdesfaktorer

Sociale behov

Behov for tryghed og sikkerhed

Fysiologiske behov

motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer
Motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer

Motivationsfaktorer skaber positiv holdning og tilfredshed

opnå resultater

anerkendelse

øget ansvar

forfremmelse

Vedligeholdelsesfaktorer reducerer negativ holdning og utilfredshed

lokaler

løn

forhold til kolleger

fysiske arbejdsforhold

motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer1
Motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer

Motivationsfaktorerne påvirker medarbejdernes evner (Hersey&Blanchard 1993)

Motivation

Motivations-faktorer

Præstation

Evner og færdigheder

klassiske ledelsesformer
Klassiske ledelsesformer
  • Autoritær ledelse – baseret på magt – bestemmer mål og arbejdsform – udsteder ordrer – administrerer straf og belønninger
  • Demokratisk ledelse – inddrager gruppen i beslutninger vedr. mål og arbejdsmetoder – baserer ledelse på kundskaber ej magt – lytter til gruppen – hjælper gruppen til at træffe beslutninger
  • Laissez-faire ledelse – præsenterer opgaven for gruppen men tager ikke initiativer – står til disposition men er passiv – gør intet for at gribe ind i gruppens arbejde – ”usynlig leder”
situationsbestems ledelse
Situationsbestems ledelse

Valg af ledelsesform afhænger og begrænsen af den samlede situation. 4 forhold er særligt vigtige (Tannembaum og Schmidt 1983)

  • Lederen selv
  • Medarbejderne
  • Kulturen
  • Den aktuelle situation
situationsbestems ledelse lederes valgmuligheder fra autorit r til demokratisk
Situationsbestems ledelselederes valgmuligheder – fra autoritær til demokratisk

Lederens styring

Medarbejdernes indflydelse

Leder træffer beslutninger og medde-ler dem

Leder sælger sine beslutninger

Leder præsenterer beslutninger opfordrer til spørgsmål

Leder præsente-rer forelø-big beslut-ning som kan æn-dres

Leder præsenterer proble-met, får forslag og beslutter

Leder fastlægger rammer og lader gruppen beslutte

Leder lader gruppen fungere frit inde for rammer, han selv er blevet pålagt

situationsbestems ledelse valg af ledelsesadf rd
Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd?

Lederens styring

Medarbejdernes indflydelse

Demokratisk Ledelse

Autoritær ledelse

Forhold vedr. lederen

Forhold vedr medarbejderne

Forhold vedr. kulturen

Forhold vedr. aktuel situation

situationsbestems ledelse valg af ledelsesadf rd1
Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd?

Lederens styring

Medarbejdernes indflydelse

Demokratisk Ledelse

Autoritær ledelse

Forhold vedr. lederen:

mangler tillid til medarbejderne

har svært ved at tåle usikkerhed

ønsker selv at træffe beslutninger

Nej

Ja

situationsbestems ledelse valg af ledelsesadf rd2
Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd?

Lederens styring

Medarbejdernes indflydelse

Demokratisk Ledelse

Autoritær ledelse

Forhold vedr. medarbejderne:

behov for uafhængighed og indstillede på at tage ansvar

kan arbejde under usikkerhed – motiverede for at løse problemer

har nødvendig viden og erfaring – er vant til at deltage i beslutningsprocesser

situationsbestems ledelse valg af ledelsesadf rd3
Situationsbestems ledelse valg af ledelsesadfærd?

Lederens styring

Medarbejdernes indflydelse

Demokratisk Ledelse

Autoritær ledelse

Forhold vedr. aktuelle situation:

gruppen er ineffektiv

Lederen alene har det nødvendige overblik

Tidspresset er stort

ledelsesmodeller blake og moutons 1964 ledergitter lederstil
Ledelsesmodeller (Blake og Moutons (1964)ledergitter)lederstil

Hensyn til personale

1,9

9,9

9

5,5

5

Hensyn til produktion

0

1,1

9,1

9

0

5

ledelsesmodeller hersey og blanchard situational leadership
Ledelsesmodeller (Hersey og Blanchard)Situational leadership

Grad af støttende og instruerende lederadfærd

Lav instruerende

Høj støttende adfærd

Høj instruerende

Høj støttende adfærd

Støttende adfærd

Lav instruerende

Lav støttende adfærd

Høj instruerende

Lav støttende adfærd

Instruerende adfærd

ledelsesmodeller hersey og blanchard situational leadership de 4 ledelsesstile
Ledelsesmodeller (Hersey og Blanchard)Situational leadership (de 4 ledelsesstile

Grad af støttende og instruerende lederadfærd

Lav instruerende

Høj støttende adfærd

Høj instruerende

Høj støttende adfærd

Støttende adfærd

Lav instruerende

Lav støttende adfærd

Høj instruerende

Lav støttende adfærd

Instruerende adfærd

de 4 ledelsesstile diagnosticering af medarbejdernes udviklingsniveau
De 4 ledelsesstileDiagnosticering af medarbejdernes udviklingsniveau

Lav

kompetence

Højt engagement U1

Høj kompetence

Variabelt engagement

U 3

Nogen kompetence

Lavt engagement U2

Høj kompetence

Højt engagement U 4

de 4 ledelsesstile diagnosticering af medarbejdernes udviklingsniveau1
De 4 ledelsesstileDiagnosticering af medarbejdernes udviklingsniveau

Lav

kompetence

Højt engagement U1

Høj kompetence

Variabelt engagement

U 3

Nogen kompetence

Lavt engagement U2

Høj kompetence

Højt engagement U 4

opgaven

Kompetence

viden

Engagementselvtillid/motivation

Udviklingsniveau

de fire ledelsesstile
De fire ledelsesstile

U4 U3 U2 U1

Grad af støttende og instruerende lederadfærd

Lav instruerende

Høj støttende adfærd

Høj instruerende

Høj støttende adfærd

Støttende adfærd

Lav instruerende

Lav støttende adfærd

Høj instruerende

Lav støttende adfærd

Instruerende adfærd

adize s lederroller
Adize’s lederroller

Effektiv ledelse kræver udfyldelse af 4 lederroller

  • Producentrollen:

skabe resultater

kræver viden og handlekraft

præstationstrang

  • Administratorrollen:

opstille retningslinier for arbejdets udførelse

udarbejde detailplaner

koordinere og organisere

kræver systematik, orden

adize s lederroller1
Adize’s lederroller
  • Entrepenørrollen

tænke langsigtet, sætte mål og udarbejde strategier

øje for muligheder og trusler

  • Integratorrollen

skabe samarbejde og effektive grupper til at løse nye opgaver

interesse og sans for mellemmenneskelige relationer

indfølingsevne

lyst og evne til at få andre til at arbejde sammen

toatal quality management
Toatal Quality Management

Total Quality Management (TQM) - Kvalitetstyringssystem som omfatter hele virksomheden

Kvalitetsstyring omfatter alle funktioner

hvor konstateres fejlen

hvor opstår den

Kvalitetscirkler

Kedere og medarbejdere på alle niveauer i organisationen skal engageres i kvalitetsarbejdet.

Kvalitet er alles ansvar

toatal quality management1
Toatal Quality Management

Det er summen af de mange små forbedringer som giver store forbedringer

Kvalitetsforbedringerne sker gennem omhyggelig

Planlægning

Gennemførelse

Kontrol

Korrigerende handlinger

toatal quality management2
Toatal Quality Management

Arbejdet i kvalitetscirklerne skal fremme forståelsen for at kvalitet udadtil bygger på kvalitet indadtil

ikke kun produktkvalitet

totalkvalitet – alt hvad man foretager sig skal være iorden første gang

Kvalitetscirkler er ikke en organisation i organisationen , men de skal koordineres og ledes