策略管理

1. 策略管理 授課老師：陳至柔老師 班級：日碩一甲 學生：1099531003蕭至良 1099531004吳建龍

2. 價值十億的經營藍圖 作者簡介 大衛‧湯姆森 ( David G. Thomson ) 曾擔任北電網路與惠普公司管理高層二十年，致力帶領企業成長。 本身擁有滑鐵盧大學電子工程學位及西安大略大學企管碩士學位。

3. 告訴讀者的話 有趣的故事、周嚴的分析和重要的建議，都不是這本習因真正價值；我們能運用從書中學到的知識，採取行動、有所做為，才是真正的價值所在。

4. 什麼是藍圖企業 打造一家卓越企業，沒有共同參考的架構可言。 利用七項共通要素的獨特組合， 即稱為「藍圖企業」

5. 企業成長的秘訣 不論景氣好壞，美國持續在產生藍圖企業，這些藍圖企業都能力行以下七件事： 1.創造並維持突破性的價值主張，不只提供功能利益，也能實現無形利益和情感利益。 2.在成熟市場也能開發高成長的市場區隔。 3.讓忠誠顧客成為企業營收的超級發電廠。 4.與大企業合作，借力使力進入新市場。 5.創造正盈餘和正現金流量，成為締造驚人報酬的人。 6.內外兼顧的管理團隊，要有動態搭檔才行。 7.由要素專家組成董事會，而非投資人與經營團隊。

6. 企業成長的秘訣 總而言之，藍圖企業即是： 能夠專注於實現關鍵利益，吸引最理想的顧客區隔；持續實現新的利益組合，與目標顧客創造持續的關係；充分利用許可利益，產生驚人成長。

7. 七要素鐵三角 湯姆森從大量的產業資料庫定量資料裡分析排比，更輔以「藍圖企業」執行首長群的面訪質性資料，歸納出他所謂的成功「七要素鐵三角」。

8. 創造並維持驚人的營收成長 重要構想 市場、顧客、聯盟合作 (事業定位) 價值主張 (經營理念) 董事會、事業報酬、管理團隊 (工作設計、激勵契約的設計) 創造並維持驚人報酬 七要素鐵三角

9. 價值主張 清楚陳述顧客從獲得及使用產品或服務，能得到的實質利益。 決定價值主張相當重要，因為這項要素是制定其他要素之關聯性與方向的關鍵。 有三項構成要素： ．鎖定市場 ．目標顧客 ．顧客利益

10. 價值主張的要素 具突破性的價值主張不只需要具突破性的產品創新，而且選必須符合外界的需求。 藍圖企業藉由詢問下最三項關鍵問題， 創造具突破性的價值主張： ．我們強調的市場區隔為何? ．我的目標顧客是誰? ．我們實現什麼利益? 價值主張=強調市場區隔X目標顧客X較高階利益

11. 價值主張 頂尖藍圖企業不僅具有令人讚賞的價值主張，還具有突破性的價值主張。這類主張可分為下列三種型態： ．新世界塑造者：實際上為產品和服務創造一個新市場。(創新) ．利基塑造者：重新界定特定市場區隔的產品或服務，依循新世界塑造者的做法。(卓越行銷) ．類別殺手：以更好、更快、更便宜的價值商品/服務，攻擊現有商品/服務，充分利用市場。(價值)

12. 突破性的利益 在利益階層往上提升，實現無形利益，企業就能增加價值、顧客忠誠度和利潤。 藉由實現功能利益、情感利益和認可利益所達成。EX：星巴克

13. 創造並維持驚人的營收成長 重要構想 市場、顧客、聯盟合作 (事業定位) 價值主張 (經營理念) 董事會、事業報酬、管理團隊 (工作設計、激勵契約的設計) 創造並維持驚人報酬 市場、顧客、聯盟合作

14. 開發高成長的市場區隔 頂尖藍圖產業

15. 為何是服務業 原因不只是更精明的行銷手法，也出在消費能力大增。 另外電腦、產品掃瞄、衛星傳送資料，以及即時追蹤存貨等技術革新，讓大規模零售得以實現，也是零售業者數量激增的部分原因。 科技加速持續成長與生產力，讓這些零售業者得以降低成本，提供更低價格讓顧客受惠。 並非所有藍圖企業都是以較低成本、提供較低價格的連鎖大賣場，有些藍圖企業為達更高利益，以高價做為價值主張的根據。

16. 頂尖藍圖產業 任何產業都能創造藍圖企業，換句話說，創造藍圖企業的機率是不成比例的。 雖然各行各業都能發展出藍圖企業，但是非核心消費和非資訊科技卻是創造藍圖企業的主要領域。EX：特殊用品專賣店

17. 成功的企業-顧客 最成功的企業相當注重與顧客接近的流程與文化。這些企業清楚了解顧客未被滿足的需求，也為價值定價。 跟供應商合作不僅能降低產品與服務的成本，也能成為產品全異化的來源。 驚人營收成長需要更寬廣的產品線，處理多重市場區隔。

18. 忠誠的顧客=企業營收超級發電廠 你是自己推銷產品給顧客，或讓顧客幫妳推銷產品? 企業當然不是從這群顧客獲得全部營收，不過，以藍圖企業來看，這些深厚關係卻在企業營收上占有相當可觀的比例。 這些稱為忠誠顧客。

19. 忠誠顧客類型 ．率先行動者-率先採用創新的尖端產品/服務。 ．迅速追隨者-仰賴率先行動者預先測試尖端科技。 ．主流-確定該企業能擴大規模，提供凌駕日後要求的服務與創新。 ．實用主義者-比忠誠顧客更慢採用創新產品/服務的顧客。

20. 找出你的忠誠顧客 1.熟悉所屬產業的企業主管，應該很容易確認出忠誠顧客。 2.接近忠誠顧客，設法成為忠誠顧客友人的朋友。找出忠誠顧客的顧問是誰。

21. 忠誠顧客的協助 可從 1.產品消費者：他們測試並部署產品。 2.價值主張塑造者：他們跟企業共同開發價值主張。 3.參考燈塔：他們擔任一項參考，也向同儕推銷。 忠誠顧客= 產品消費者x價值主張塑造者x參考燈塔

22. 與顧客確立關係 初期提供產品 設計/重複 營收發電廠模式 抓住顧客的心 把顧客生命周期的營收最大化 培養忠誠顧客 忠誠顧客的協助 忠誠顧客買家不僅讓藍圖企業獲得「立即的可信度」，也戲劇性地增加藍圖企業的營收，這些顧客一再地惠顧，也是幫公司進行「口碑行銷」的生力軍。

23. 藍圖企業做對的四件事 1.藍圖企業與顧客確立關係，找到一群死忠顧客，從一開始就購買他們的產品。 2.藍圖企業以無形利益，抓住顧客的心。 3.藍圖企業培養忠誠顧客。 4.藍圖企業設計出一項增加營收的獨特做法，把顧客生命周期的營收最大化。

24. 藍圖企業使用的三項策略 1.藉由提出許多問題，發現隱藏其中或未被滿足的需求。(通常，真正的問題並非顯而易見。) 確認顧客不易辨認的需求，讓企業能應用最獨特、最具新意的解決方案。 2.確認一項創新解決方案，滿足未滿足的需求。找出未被察覺的需求，以創新解決方案跟這項需求相結合。 3.落實願景。

25. 心理占有率聯盟關係 與顧客確立關係 初期提供產品 設計/重複 營收發電廠模式 抓住顧客的心 把顧客生命周期的營收最大化 以忠誠顧客為目標的聯盟關係 加速顧客生命周期營收的聯盟關係 培養忠誠顧客 以聯盟關係補強營收發電廠架構 1.以產品聯盟關係確立與顧客的關係。 2.把顧客生命周期營收最大化的聯盟關係 3.心理占有率聯盟關係。 4.與忠誠顧客的聯盟關係。

26. 與大企業聯盟進入新市場 如果不能全部包辦，就找大企業合作。 在迅速變動、不確定性高的產業中，聯盟關係比較被市場看好。 建立聯盟關係需要的資金承諾較少，風險也較低。

27. 與大企業聯盟進入新市場 藍圖企業(小公司)，跟老字號企業(產業巨擘)，建立一個塑造企業的聯盟關係。這項關係協助小公司加入十億美元營收的軌道。 但不對稱聯盟關係比「一般」聯盟關係更具挑戰性。雙方都要有應變能力，也必須注意對方的利益。

28. 跟誰合作 藍圖企業主管(和大企業主管)必須發現最適合的夥，迅速採取行動，塑造最適合、也有最高品質的聯盟關係。 對大企業來說，跟小公司聯盟可以填補重要能力空隙。 對小公司來說，聯盟關係可以讓本身的產品或服務受到信任，同時也取得重要的市場通路。

29. 獲得適當聯盟關係的必備要件 ．挑選適當協定。 ．避免授予獨占權。 ．以股權激勵共同績效。 ．大企業事業單位最高主管和小公司執行長共同承諾，支持聯盟關係。 ．擬妥退場策略。

30. 聯盟 當雙方的強勢管理關係結合強烈需求和動機時，就能形成最佳聯盟關係。 合作雙方的資深管理階層必須持續不斷地推動聯盟策略的落實。 雙方資深管理階層的承諾與關注，能強化合作關係的持續性及對雙贏局面的展望

31. 成為締造驚人報酬的大師 Breakaway與藍圖成功與失敗關鍵 正值報酬的重要性 • 投資報酬率大幅超越資本成本 • 報酬與報酬成長率 • 兩項驅動因素的維持能力 投資報酬率的重要性 • 增加本身的投資報酬率 • 確保投資報酬率超過資金成本 • 在新資金報酬超過資金成本時，才擴展企業 • 努力降低資金成本

32. 成為締造驚人報酬的大師 同為藍圖企業，市值卻差很多 圖、市值的驅動因素

33. 成為締造驚人報酬的大師 藍圖企業的財務狀況 • 及早創造誘人的毛利 • 控制費用已達到20%的稅前純益 • 及早讓現金流量呈現正值 • 利用逐漸增加的毛利，資助本身逐漸增加的投資

34. 內外兼顧的管理團隊 動態搭檔的重要性 動態搭盪定義：必須密切合作，落實企業構想，讓企業達成 營收的推手 • 兩人必須同心協力，持續探險與創新 • 不論是產品創行或行銷創新 • 最後，兩方必須完全信任對方且互相尊重 • 如果沒有這種相容性的話，企業就無法超越巔峰。 • 兩人之間關係是動態。 • 因為動態關係可以利用彼此優勢，彌補自己不足或者做不到的事，這就是最佳績效團隊

35. 內外兼顧的管理團隊 藍圖領導團隊的要素 內外兼顧領導搭檔的三個領導面向 • 專注於關係與產品 動態搭檔一名成員專心幫企業建立關係，如：忠誠顧客、大企業 盟友、投資人、董事、外界人士，建立關係 • 驅動創新與探險 搭檔中成員必須管理內部結構，在解決紀律及可預期反應的問題 時，另一個成員就必須探查尋找塑造機會 • 管理的七要素能力 管理團隊必續有能力平衡各要素的執行情況，再一個衝刺的環境 中，有著許多事情要處理，唯有具備相當的團隊才能穩定整個情 勢

36. 內外兼顧的管理團隊 獨立的行銷領導人 • 領導人必須能夠與成員、忠誠顧客、社群領袖和 重要投資人，建立關係 • 擅長也會發現並促成與企業有利的交易和關係 例如：耐吉的運動鞋事業奈特

37. 內外兼顧的管理團隊 獨立的創新領導團隊 • 第三位關鍵的領導人 • 企業創辦人 • 專注於產品、不太負責對外關係 • 不是用個人魅力或領導權威來帶領團隊，而是運用新想法和探險魅力，讓團隊共同合作 • 持續不斷提出企業核心價值主張相符創新

38. 內外兼顧的管理團隊 處變不驚 • 藍圖企業要求產品與行銷有高度的創新，伴隨高壓環境相比 • 藍圖即使在混亂攻擊和越來越多多變情況下，也要言行一致、泰然處之。 • 自我修正能力及一致價值觀 前後一致的行為，溝通與訊息 • 藍圖企業：不停地傳遞訊息 關鍵時刻也維持一致價值觀 • 例子：eBay網站

39. 內外兼顧的管理團隊 訊速自我修正的能力 • 藍圖企業史考利說：遇到問題或機會不勘了解時，就要深入了解，提出許多問題 • 必須挑戰現況，而且不要自以為是 • 史考利也說過：與組織全體成員保持密切關係，也跟顧客供應商保持這樣關係 • 對企業最好的幫助，就是到行動現場才對

40. 內外兼顧的管理團隊 領導的第三面向：同時管理七要素 • 領導者是問題解決者，冷靜處境變化多端的問題 • 領導者也是合作者 • 探險熱情，塑造企業與機會。發現新市場，新策略顧客，新的聯盟交易和標準。

41. 內外兼顧的管理團隊 熱愛公司 藍圖企業與其他企業三大差異 • 藍圖企業領導人的熱忱跟價值主張密切結合，追求較高的利益 • 藍圖企業領導人有持續執行的意志力，繼續執行 • 藍圖企業領導人對企業有高度承諾，而不是對職務有高度承諾

42. 內外兼顧的管理團隊 優秀的問題解決者 • 藍圖企業領導人操控並執行成長的策略，也能在高度不確定時，冷靜分析問題 • 藍圖企業領導人有辦法為策略做出最佳策略，主導提案，讓團隊將執行與策略結合 • 藍圖企業領導人能取得對公司有利的交易，並與合作的夥伴共同完成交易

43. 由要素專家組成董事會 • 董事會是驚人成長的槓桿點嗎 • 董事會有聯盟夥伴佔60%，有顧客代表佔30% • 不會有知名的投資人，只有相同企業以及其他\ 藍圖企業的來執行董事 • 藍圖企業董事會大多相當均衡，董事會有九位 成員

44. 由要素專家組成董事會 要素專家 • 該找誰出任董事，必須由經驗老到又有能力的管理團隊打造一個有營收事業 • 董事會的工作就是要打造並激勵這個管理團隊 • 董事會會影響管理團隊績效標準 • 要求團隊發揮淺能，表現比以往的績效更好

45. 結合七要素 要素一、重要構想：突破性價值主張 • 希伯系統迅速將重要見解，發展成新軟體 • 希伯以前台作業領域做出發點，提供工具讓銷售流程變有效益，確保顧客關係受到最妥善的管理，得到最大報酬 • 企業壓縮製造成本獲得報酬，逐漸減少，但業務自動化不但能增加營收，還能大幅減少開支

46. 結合七要素 要素二、開發高成長的市場區隔 • 希伯向大企業顧客實施直銷策略 • 專注於垂直市場，取得需要客製化產品的大企業顧客 • 希伯系統強調企業的業務團隊自動化，因此讓公司進入比中小型企業更大市場區隔

47. 結合七要素 要素三、忠誠顧客成為企業營收的超級發電廠 • 希伯系統的忠誠顧客是財星五百大企業，不但對希伯系統做出較大承諾，也扮演燈塔顧客角色 • 希伯系統輕易取得更多忠誠顧客，因此大幅降低取得大筆交易的成本 • 希伯矽統它是以主動積極的業務背景和技術著稱

48. 結合七要素 要素四、與大企業合作，進入新市場 • 大型策略盟友是達成公司成長宏願的關鍵 • 決定跟競爭對手做法，做徹底的區分 • 設計出可在內部執行的系統整合能力，整體成長率就會受到限制，也必須跟這些強敵競爭，這種是成長是線性成長 • 選擇跟一流資訊公司做結合，建立長久策略夥伴形成策略聯盟。 • 利用別人權益讓我們獲得龐大信任，也是一項策略優勢

49. 結合七要素 要素五、成為締造驚人報酬的大師 • 希伯系統毛利率較高，研究費用較高，管銷費用的效益也較高

50. 結合七要素 要素六、內外兼顧的管理團隊 • 希伯管理風格營造一種甲骨文科技早期具備的組織文化，一切以績效至上：激烈競爭、強調產品線管理和贏家通吃的風氣 • 藍圖企業領導三面向：專注於產品關係、有探險與創新的衝勁、有能力同時執行七要素