Présentation du projet de recherche :

1. Présentation du projet de recherche : Les perceptions de rôle d’une force de venteen contexte de gestion renouvelée des connaissances : le cas d’une stratégie CRM REMI BOURDOT, M.Sc. Atelier de recherche, 04 décembre 2003

2. Mise en contexte de la recherche Introduction • CRM et force de vente, un intérêt de recherche personnel : background familial + expérience professionnelle • La génèse du projet à HEC Montréal Alain Rondeau Marc Filion

3. Définition des termes et enjeux stratégiques explicites et implicites Introduction • CRM :« il s’agit d’une stratégie par laquelle l’entreprise vise à comprendre, à anticiper et à gérer les besoins de ses clients actuels et potentiels. Lors de ce parcours, qui associe des changements portant sur la stratégie, les processus, les structures et les techniques, une firme s’efforce de mieux s’organiser elle-même autour du comportement de ses clients » Brown, 2001 • Force de vente :« la force de vente joue un rôle-clé dans le développement, la croissance et la maintenance de ces relations à long terme entre l’acheteur et le vendeur (…) Les clients ont souvent une loyauté plus grande envers les vendeurs qu’envers les entreprises qui les emploient » Weitz et al., 2001

4. Question de recherche Introduction La nouvelle circulation ascendante et descendante de l’information découlant d’une stratégie CRM contribue-t-elle à augmenter ou à diminuer les ambiguités et les conflits de rôle d’une force de vente ?

5. La mise en place d’une stratégie CRM Revue de littérature CRM Julie Hahnke - www.crmproject.com

6. Les fonctions remplies par un CRM • Automatisation des ventes : gestion des contacts, fonctions de calendrier, outils de prévision, modèles de configuration… • Automatisation du marketing : outils de gestion de campagne, de génération de pistes et de data mining… • Service clients et support : répondre efficacement aux problèmes / questions des clients. • Gestion des relations avec les canaux/partenaires : élargit le CRM à d’autres canaux de vente ( ex : centres d’appel ). • Helpdesk interne : support aux utilisateurs internes via des applications couvrant la gestion des réseaux et leur support. Revue de littérature CRM

7. Les bénéfices attendus du CRM • Facilite le ciblage clients - évite des dépenses excessives sur des clients à faible rentabilité • Réduit les coûts de publicité • Permet de mesurer plus aisément l’efficacité d’une campagne marketing • Permet à l’entreprise de capitaliser sur les services offerts • Accélère les délais de développement et de commercialisation d’un produit • Optimise l’utilisation du canal employé pour atteindre le client Revue de littérature CRM

8. CRM : les défis pour le management • Plus de 50% d’échecs ( ROI insuffisant ou impossible à calculer ) • Implantation du multicanal ( centre d’appels, Web, SAV ) → coordination des unités en contact avec le client • Mettre fin à la départementalisation des activités • Accélération des temps de cycle → besoin de réactivité accrue et fluidité des processus • Difficulté d’accéder à une vision et une connaissance unifiée à 360° du client Revue de littérature CRM

9. Vendeur : une profession en pleine mutation Revue de littérature FDV Weitz, Castleberry, Tanner (2001)

10. Vendeur : une profession aux tâches multiples • Prospection • Qualification • Communication • Vente • Service Après-Vente • Collecte d’Informations Kotler et Dubois ( 2001 ) Revue de littérature FDV

11. Ce que le CRM peut apporter au vendeur : l’exemple de MS CRM Revue de litt. Vendeurs/CRM Permet de décharger le vendeur des activités à moindre valeur ajoutée ( petits comptes, feuille de performance… )

12. La force de vente, input et output d’une stratégie CRM • Input : le vendeur renseigne en temps réel la base de données centralisée avec l’information client qu’il collecte ( outils de SFA ) • Output : le vendeur utilise les nouvelles technologies à sa disposition pour connaître mieux le client et améliorer ses résultats Revue de litt. Vendeurs/CRM

13. La force de vente face à l’innovation technologique • Réticence à l’intégration et au partage de l’information-client, perçue comme stratégique et assurant la survie du commercial • Information en temps réel → contrôle en temps réel • Résistance au changement dans sa dimension technologique : coûts non-monétaires d’adoption, facteurs personnels/ démographiques/ environnementaux • Le vendeur, un pion comme un autre dans la stratégie client de l’entreprise Revue de litt. Vendeurs/CRM

14. Modèle de Churchill, Ford et Walker Facteurs personnels, organisationnels et environnementaux Motivation • Récompenses : • intrinsèques • extrinsèques • Sastisfaction : • intrinsèque • extrinsèque Niveau de compétence Rendement Aptitudes Cadre théorique • La perception des rôles : • précision • conflit • ambiguité

15. Conflit et ambiguité de rôle • Conflit de rôle : survient lorsque deux demandes ( ou plus ) adressées à un individu sont perçues comme difficiles à satisfaire, voire incompatibles • Ambiguité de rôle : survient lorsque l’information nécessaire pour tenir un rôle est indisponible ou non communiquée à la personne Cadre théorique

16. Facteurs d’ambiguité de rôle d’un vendeur ( Churchill et al., 1974 ) Cadre théorique

17. Facteurs de conflit de rôle d’un vendeur ( Churchill et al., 1974 ) Cadre théorique

18. Cadre théorique du mémoire M.Sc. • Isoler deux variables du modèle de Churchill, Ford et Walker : le facteur environnemental ( CRM ) et les perceptions de rôle de la force de vente • Intercaler entre les deux les fonctions / activités du vendeur concernées par la nouvelle gestion ascendante/descendante de l’information Cadre théorique

19. Formulation des hypothèses CRM ( facteur organisationnel ) H1 + H2 + H3 + Prospection Qualification Communication Vente et Service-Après-Vente Collecte d’informations H4 - H5 + H6 - H7 - H8 - H9 + Ambiguité de rôle perçue Conflit de rôle perçu Ambiguité de rôle perçue Conflit de rôle perçu Ambiguité de rôle perçue Conflit de rôle perçu Cadre théorique

20. Projet de recherche – Ph.D. • Prendre l’ensemble des variables du modèle de Churchill, Ford et Walker ( y compris le rendement et la satisfaction perçus ) • Etudier la dynamique temporelle du modèle en tenant compte de l’évolution des perceptions de rôle et des préoccupations ( modèle de Bareil ) de la force de vente au fur et à mesure de l’implantation et de l’appropriation de la stratégie CRM – terrain proposé : Hydro-Québec Cadre théorique

21. Modèle de phases de préoccupation lors de la mise en œuvre d’un ERP ( Bareil ) • Indifférence • Evaluation de l’impact personnel et professionnel • Evaluation de la volonté organisationnelle et du sérieux du projet • Recherche d’information sur le système ERP • Soutien disponible et capacité d’adaptation • Collaboration avec autrui • Amélioration du progiciel de façon continue Cadre théorique