เอกสารการบรรยายเรื่องการบริหารผลงานและการกำหนดสมรรถนะประจำตำแหน่ง

1. เอกสารการบรรยายเรื่องการบริหารผลงานและการกำหนดสมรรถนะประจำตำแหน่งเอกสารการบรรยายเรื่องการบริหารผลงานและการกำหนดสมรรถนะประจำตำแหน่ง โครงการพัฒนาการบริหารผลการปฏิบัติราชการ การวางแผนทางเดินสายอาชีพและการจัดการความรู้ของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลัง โดยสถาบันวิจัยและให้คำปรึกษาแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

2. ประเด็นในวันนี้ • กรอบแนวคิดและกระบวนการกำหนดตัวชี้วัดรายบุคคล • กระบวนการในการประเมินสมรรถนะหลัก • กระบวนการกำหนดสมรรถนะประจำตำแหน่ง

3. เหตุผลหลักของการเปลี่ยนแปลงการบริหารผลงาน (ผลการปฏิบัติราชการ) • มาตรา 74 ข้าราชการพลเรือนสามัญผู้ใดประพฤติตนอยู่ในจรรยาและระเบียบวินัยและปฏิบัติราชการอย่างมีประสิทธิภาพและเกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ ให้ผู้บังคับบัญชาพิจารณาเลื่อนเงินเดือนให้ตามควรแก่กรณีตามที่กำหนดในกฎ ก.พ. และจะให้บำเหน็จความชอบอย่างอื่น ซึ่งอาจเป็นคำชมเชย เครื่องเชิดชูเกียรติ หรือรางวัล ด้วยก็ได้ • มาตรา 76 ให้ผู้บังคับบัญชามีหน้าที่ประเมินผลการปฏิบัติราชการของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาเพื่อใช้ประกอบการพิจารณาแต่งตั้ง และเลื่อนเงินเดือนทั้งนี้ ตามหลักเกณฑ์และวิธีการที่ ก.พ. กำหนด ผลการประเมินตามวรรคหนึ่งให้นำไปใช้เพื่อประโยชน์ในการพัฒนาและเพิ่มพูนประสิทธิภาพการปฏิบัติราชการด้วย • หนังสือสำนักงาน ก.พ. ที่ นร 1012/ว 20 ลงวันที่ 3 กันยายน 2552 เรื่องหลักเกณฑ์และวิธีการประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลการปฏิบัติงานของข้าราชการพลเรือนสามัญ • หนังสือสำนักงาน ก.พ. ที่ นร 1008/ว 27 ลงวันที่ 29 กันยายน 2552 เรื่อง มาตรฐานและแนวทางการกำหนดความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งข้าราชการพลเรือนสามัญ • หนังสือสำนักงาน ก.พ. ที่ นร 1008/ว 28 ลงวันที่ 22 ตุลาคม 2552 เรื่องการเลื่อนเงินเดือนข้าราชการตามพระราชบัญญัติระเบียบข้าราชการพลเรือน พ.ศ. 2551

4. แนวคิดของที่ปรึกษาในการบริหารผลงานแนวคิดของที่ปรึกษาในการบริหารผลงาน

5. ภาพรวมของระบบการประเมินผลการปฏิบัติราชการภาพรวมของระบบการประเมินผลการปฏิบัติราชการ กำหนดโดยพิจารณาความสำเร็จของงานและตกลงกันระหว่างผู้ปฏิบัติและผู้บังคับบัญชา โดยอ้างอิงจากข้อกำหนดสมรรถนะซึ่งประกาศโดยส่วนราชการ และ ก.พ. สำหรับรอบการประเมินนี้ของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังจะยังคงใช้สัดส่วน 70:30 จัดทำตัวชี้วัดผลงานและค่าเป้าหมาย องค์ประกอบ พฤติกรรมสมรรถนะ คะแนน ประเมินผลสัมฤทธิ์ ของงาน คะแนน ประเมินสมรรถนะ คะแนนผล การปฎิบัติงาน สำหรับข้าราชการผู้อยู่ในระหว่างทดลองปฏิบัติหน้าที่ราชการใช้สัดส่วน 50:50 เป็นเวลา 2 ช่วงการประเมินติดต่อกัน พิจารณาเลื่อนเงินเดือน แจ้งผลการปฏิบัติงาน และปรึกษาหารือถึง การพัฒนาปรับปรุง

6. การกำหนดตัวชี้วัดผลงาน (70 คะแนนแรก) • ขั้นตอนที่ 1: เลือกใช้เทคนิควิธีการวัดวิธีใดวิธีการหนึ่งหรือหลายวิธีผสมกันก็ได้ • การถ่ายทอดตัวชี้วัดผลสำเร็จของงานจากบนลงล่าง (Goal Cascading Method) • การสอบถามความคาดหวังของผู้รับบริการ (Customer-Focused Method) • การไล่เรียงตามผังการเคลื่อนของงาน (Work Flow Charting Method) • การพิจารณาจากประเด็นสำคัญที่ต้องปรับปรุง (Issue- Driven) • ขั้นตอนที่ 2: สรุปตัวชี้วัดลงในแบบสรุปการประเมินผลสัมฤทธิ์ของงาน • ขั้นตอนที่ 3: ระบุค่าเป้าหมาย โดยแยกออกเป็น 5 ระดับลงในแบบฟอร์ม • ขั้นตอนที่ 4: กำหนดน้ำหนักของแต่ละตัวชี้วัด

7. ปริมาณ ปริมาณ ปริมาณ คุณภาพ คุณภาพ คุณภาพ ความเร็ว ความเร็ว ความเร็ว ตัวอย่างของตัวชี้วัดซึ่งมุ่งเน้นผลสัมฤทธิ์ในมิติที่แตกต่างกัน • ร้อยละของจำนวนการดำเนินการ....................... ได้สำเร็จ เทียบกับเป้าหมายตามแผนงาน • ร้อยละของกระบวนงานหลักที่ดำเนินการเกี่ยวกับ...............ได้แล้วเสร็จ เทียบกับเป้าหมายตามกรอบเวลา/ปฏิทินที่กำหนดไว้ตามแผนงาน • ระดับความพึงพอใจของผู้รับบริการในด้าน…………………………………….. ต่อการปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ตัวชี้วัดที่เสนอให้กำหนดขึ้นนั้นส่วนใหญ่พยายามวัดในเชิงสัมพัทธ์ (เชิงเปรียบเทียบกับเป้าหมาย) มากกว่าการกำหนดระดับที่ตายตัว เพื่อให้เกิดความยืดหยุ่นสอดคล้องกับปัจจัยแวดล้อมที่เป็นพลวัต พร้อมทั้งมีตัวชี้วัดที่หลากหลายในมิติที่แตกต่างกัน

8. กระบวนการในการกำหนดตัวชี้วัดผลงานระดับบุคคลกระบวนการในการกำหนดตัวชี้วัดผลงานระดับบุคคล ตัวชี้วัดระดับสำนัก จากคำรับรอง ในรอบนี้ตัวชี้วัดตามคำรับรองต้องครบถ้วนสมบูรณ์ งานตามหน้าที่รับผิดชอบใน JDs ตัวชี้วัดระดับกลุ่มงาน/ฝ่าย งานตามหน้าที่รับผิดชอบใน JDs งานตามหน้าที่รับผิดชอบใน JDs ตัวชี้วัดระดับบุคคล โครงการ พิเศษ

9. กระบวนการกลั่นกรองเพื่อพัฒนาตัวชี้วัดกระบวนการกลั่นกรองเพื่อพัฒนาตัวชี้วัด High Ability to Influence A High Key Performance Indicators (KPIs) Low B Low High Degree of Impact Effectiveness of Linkage toresponsibility C การคัดกรองตัวชี้วัดได้พิจารณาในประเด็นของ (A)ความสามารถของผู้ดำรงตำแหน่งในการควบคุม (B)ระดับของผลกระทบ, (C)ความยึดโยงกับบทบาทและภาระงานในหน้าที่, (D)ความชัดเจนในการมอบหมายและวัดผล ซึ่งจะได้มาซึ่งตัวชี้วัดสำหรับนำไปใช้ต่อไป Low D Low High Ability to Clearly Assign& measure

10. จำนวน KPIs ที่เหมาะสม  • จำนวนที่เหมาะสม • ตัวชี้วัดของหน่วยงาน/หน้างาน/ตำแหน่งงานต่างๆ สามารถปรับเปลี่ยนได้ทุกรอบการประเมิน หรืออาจใช้ตัวชี้วัดเดิมได้ อย่างไรก็ดีที่ปรึกษาสนับสนุนให้ตั้งเป้าหมายที่สูงขึ้น ท้าทายขึ้น หากปัจจัยแวดล้อมและนโยบายเอื้ออำนวย 1-2 3 4-6 7-10 >10 จำนวนที่น้อยค่อนข้างเสี่ยงสูงหากคะแนนในตัวชี้วัดนั้นสูงหรือต่ำเกินไปอาจส่งผลให้การประเมินเบี่ยงเบนได้ จำนวนที่ค่อนข้างเหมาะสมกับหน่วยงานทั่วไป สามารถจดจำและบรรลุได้จริง จำนวนที่มากค่อนข้างยากต่อการบรรลุได้ในระดับสูงแก่ทุกตัวชี้วัด แต่มีข้อดีที่ช่วยให้ทราบจุดแข็ง-อ่อนได้ชัดเจน

11. ตัวอย่างการกำหนดเป้าหมายเพื่อวัดความสำเร็จของผลงานตัวอย่างการกำหนดเป้าหมายเพื่อวัดความสำเร็จของผลงาน ในการคิดตัวชี้วัด ควรคิดเพื่อให้ได้ครบทั้งขั้นตอนการทำงาน ผลสัมฤทธิ์ RESULTS ภารกิจ ยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์ OBJECTIVES ปัจจัยนำเข้า INPUTS กระบวน การ PROCESSES ผลลัพธ์ OUTPUTS ผลงาน OUTCOMES จัดทำเครื่องมือ ความคุ้มค่า ความประหยัด ความครบถ้วน ความมีประสิทธิภาพ ความมีส่วนร่วม จำนวน คุณภาพ ผลกระทบ เวลาส่งมอบ

12. 1 2 3 4 5 การกำหนดค่าเป้าหมายผลสัมฤทธิ์ กำหนดค่าเป้าหมายแยกเป็น 5 ระดับ อาจมีการกำหนด Percentile เปรียบเทียบในลักษณะงานที่คล้ายกัน ค่าเป้าหมายต่ำสุดที่รับได้ ค่าเป้าหมายในระดับท้าทาย ยาก มีโอกาสสำเร็จ <50% ค่าเป้าหมาย ในระดับ ต่ำกว่ามาตรฐาน ค่าเป้าหมายที่มีความยาก ปานกลาง ในรอบนี้ต้องกำหนดเป้าหมายที่ระดับ 3 มิเช่นนั้นอาจมีปัญหาตอนเลื่อนเงินเดือน ค่าเป้าหมายที่เป็นค่ามาตรฐานโดยทั่วไป ลำดับการพิจารณา 1 2 3 4 5

13. S-M-A-R-T Specific Measurable Attainable, Ambitious Realistic and Relevant Time-bound การกำหนดค่าเป้าหมายผลสัมฤทธิ์ เกณฑ์การกำหนดค่าเป้าหมาย การกระจายตัวของผลการประเมิน สามารถปฏิบัติงานได้ตามเป้าหมาย Number of officers 0 1 2 3 4 5 Unsatisfactory Improvement required Moderate Good Performer Exceeds expectations Outstanding Performance measurement Measure against target ณ ที่ 3 คะแนนแสดงให้เห็นว่าได้ปฏิบัติงานบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายแล้ว

14. 1 2 3 4 5 สร้างทางเลือกในการได้คะแนนอย่างเหมาะสม-สม่ำเสมอ มีช่องว่างของคะแนน ส่งผลให้เกิดความส่งต่อการประเมินระดับ 1 5 2 3 4 1 3 5 2 4 กำหนดระดับเป้าหมายครบถ้วน

15. การกำหนดน้ำหนักของแต่ละตัวชี้วัดการกำหนดน้ำหนักของแต่ละตัวชี้วัด • ตัวชี้วัดแต่ละตัวไม่ควรต่ำกว่า 10 คะแนน • น้ำหนักของแต่ละตัวชี้วัดจะพิจารณาจากปัจจัย • เวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับตัวชี้วัดดังกล่าว โดยหากใช้เวลากับผลงานตัวชี้วัดตัวใดมากก็ควรให้น้ำหนักตัวชี้วัดตัวนั้นมากด้วย • ความสำคัญและความยากของงาน โดยหากผลงานตัวชี้วัดตัวใดมีความสำคัญและมีความยากในการบรรลุผลสำเร็จมากก็ควรให้น้ำหนักตัวชี้วัดตัวนั้นมากด้วย • ผลกระทบของความสำเร็จของตัวชี้วัดต่อกลุ่มงาน/ส่วนราชการ โดยหากผลงานตัวชี้วัดตัวใดมีผลกระทบต่อความสำเร็จของกลุ่มงาน/ส่วนราชการมากก็ควรให้น้ำหนักตัวชี้วัด ตัวนั้นมากด้วย

16. ตัวอย่างการกรอกแบบฟอร์มตัวชี้วัดตัวอย่างการกรอกแบบฟอร์มตัวชี้วัด

17. ตัวอย่างการใช้แบบฟอร์มในการประเมินผลการปฏิบัติราชการตัวอย่างการใช้แบบฟอร์มในการประเมินผลการปฏิบัติราชการ ส่วนผลสัมฤทธิ์ (80%) 70 *80%= 56 ส่วนสมรรถนะ (20%) xxxxxx 70 75 80 85 90 4 50% 2.0 *20%= 5% 15% 20% 25% 30% 3 50% 1.5 xxxxxx รวม คะแนน 3.5 เต็ม 5 70 เต็ม 100 เป็นตัวอย่างเพื่อสะดวกต่อการทำความเข้าใจเท่านั้น การนำไปใช้จริงควรมีตัวชี้วัด 4-6 ตัวและมีการกระจายตัวของน้ำหนักอย่างสม่ำเสมอ

18. ความสอดคล้องของผลการประเมินรายบุคคลกับภาพรวมของหน่วยงานความสอดคล้องของผลการประเมินรายบุคคลกับภาพรวมของหน่วยงาน ข้อสังเกตเพื่อการตรวจสอบ ผลการประเมิน ในทีม A ผลการประเมินการปฏิบัติราชการของทีมในภาพรวมอยู่ที่ 3.5 คะแนน ในขณะที่คะแนนรายบุคคลอยู่ระหว่าง 1-2 คะแนน สะท้อนให้เห็นว่าการให้คะแนนรายบุคคลต่ำหรือถูกกดมากเกินไป ทีม B สะท้อนภาพในทางตรงกันข้ามกับทีม A กล่าวคือคะแนนรายบุคคลสูงแต่มิได้สะท้อนออกมาในผลิตภาพเชิงรวมอย่างแท้จริง ทีม C จากกราฟแม้คะแนนรายบุคคลและผลการประเมินรวมจะสอดคล้องกัน แต่ปัญหาคือจะไม่สามารถแยกกลุ่มผู้ที่ปฏิบัติงานได้ดีและโดดเด่นออกจากกันได้ ผู้ที่ทุ่มเทในการทำงานสูงอาจท้อแท้และเข้าใจว่าความทุ่มเทของตนเองมิได้รับการเห็นคุณค่า ทีม D คะแนนรายบุคคลและผลการประเมินรวมจะสอดคล้องกัน มีการกระจายของคะแนนรายบุคคลอย่างเหมาะสม สามารถจัดออกเป็นกลุ่มได้ ช่วยผลักดันให้เกิดวัฒนธรรมการปฏิบัติงานอย่างมุ่งผลสัมฤทธิ์อย่างแท้จริง 5 4 3 2 1 0 Team A Team B Team C Team D คะแนนฯรายบุคคล (Individual score) คะแนนฯหน่วยงาน/ทีม (Team score) * Key message: Alignment of individual score and team score

19. ตัวอย่างการใช้แบบฟอร์มในการประเมินผลการปฏิบัติราชการ (ต่อ) ส่วนผลสัมฤทธิ์ (80%) 70 *80%= 56 ส่วนสมรรถนะ (20%) การมุ่งผลสัมฤทธิ์ บริการที่ดี 92 *20%= 18.4 การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ การยึดมั่นในความถูกต้องชอบธรรม และจริยธรรม การทำงานเป็นทีม รวม 74.4 คะแนน 4.6 เต็ม 5 92 เต็ม 100

20. ประเด็นในวันนี้ • กรอบแนวคิดและกระบวนการกำหนดตัวชี้วัดรายบุคคล • กระบวนการในการประเมินสมรรถนะหลัก • กระบวนการกำหนดสมรรถนะประจำตำแหน่ง

21. ผลงานประกอบด้วยปัจจัยหลัก 3 ประการ • เกณฑ์วัดด้านการเงินและประสิทธิผล • เกณฑ์วัดด้านลูกค้า • เกณฑ์วัดด้านกระบวนการและประสิทธิภาพ • เกณฑ์วัดด้านพัฒนาองค์กร เป้าหมายเชิง กลยุทธ์ ตอบโจทย์หรือผลสัมฤทธิ์ ที่องค์กรคาดหวัง เป้าหมายตาม ลักษณะงาน วิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ ค่านิยม และวัฒนธรรมองค์กร • เป้าหมายของงานที่เชื่อมโยงกับ ความรับผิดชอบหลักของงาน (Main Accountabilities) เป้าหมายเชิง สมรรถนะ • เป้าหมายของการพัฒนาความรู้ ทักษะ พฤติกรรมที่สอดคล้องกับค่านิยมและยุทธศาสตร์ขององค์กร คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่เป็นผลมาจากความรู้ ความสามารถ ทักษะและคุณลักษณะอื่นๆ ที่ทำให้บุคคลสร้างผลงานได้โดดเด่นในองค์กร

22. กรอบแนวคิดเรื่องสมรรถนะ(Competencies)กรอบแนวคิดเรื่องสมรรถนะ(Competencies) องค์ความรู้ (Knowledge):ข้อมูลความรู้ที่บุคคลมีในสาขาต่างๆ ส่วนเหนือน้ำ ทักษะ (Skills):ความเชี่ยวชาญ ชำนาญพิเศษในด้านต่างๆ ระดับน้ำ บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม (Social Role): บทบาทที่บุคคลแสดงออกต่อผู้อื่น ภาพลักษณ์ภายใน (Self-Image):ความรู้สึกนึกคิดเกี่ยวกับเอกลักษณ์และคุณค่าของตน ส่วนใต้น้ำ อุปนิสัย(Traits):ความเคยชิน พฤติกรรมซ้ำๆในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง แรงผลักดันเบื้องลึก (Motives):จินตนาการ แนวโน้มวิธีคิด วิธีปฏิบัติตนอันเป็นไปโดยธรรมชาติของบุคคล

23. สมรรถนะ (Competencies) ที่แตกต่างกันทำให้การแสดงออกและพฤติกรรมแตกต่างกัน คุณหมอสมชาย คุณหมอสมหญิง องค์ความรู้ และ ทักษะต่างๆ สำเร็จการศึกษาเป็นที่หนึ่งของชั้นปี สำเร็จการศึกษาเป็นที่หนึ่งของชั้นปี แพทยศาสตรบัณฑิตเกียรตินิยมอันดับหนึ่ง แพทยศาสตรบัณฑิตเกียรตินิยมอันดับหนึ่ง บทบาทที่แสดงออกต่อสังคม ภาพลักษณ์ภายใน อุปนิสัย แรงผลักดันเบื้องลึก เน้นความรวดเร็วและถูกต้องเชิงวิชาการ ซักถาม ตั้งใจฟัง และให้เล่าให้ฟังถึงอาการและความรู้สึก แพทย์ผู้รักษาคนไข้ (ข้าพเจ้าอยากให้คนไข้หายดีมีสุข) แพทย์ผู้เชี่ยวชาญ (ข้าพเจ้าเก่งกว่าใครในสาขาวิชา) ถือดี เห็นใจผู้อื่น ความสำเร็จของตน ความสุขของผู้อื่น น้อยกว่า มากกว่า อัตราการติดเชื้อหลังผ่าตัด

24. การประยุกต์กรอบแนวคิดเรื่องสมรรถนะกับระบบบริหารทรัพยากรบุคคลการประยุกต์กรอบแนวคิดเรื่องสมรรถนะกับระบบบริหารทรัพยากรบุคคล • ผู้ที่ได้รับการคัดเลือกสามารถเรียนรู้ได้รวดเร็ว • มีเหตุผลประกอบการตัดสินใจในการคัดเลือกคนที่ชัดเจนน่าเชื่อถือ • ช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมอย่างไร้ทิศทาง • เน้นการพัฒนาสมรรถนะที่ช่วยในการพัฒนาผลงานมากที่สุด • ช่วยลดปัญหาการว่าจ้างคนที่ไม่เหมาะสม • สร้างความชัดเจนในตำแหน่งงาน • หลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่เกิดจากการเลื่อนตำแหน่งบุคลากรเกินความจำเป็น • ระบุและรักษาศักยภาพได้ดีขึ้นและสร้างแรงจูงใจที่ดีขึ้น อันนำไปสู่การพัฒนาผลงาน • หลีกเลี่ยงเน้นความสำคัญของบุคคลในการสร้างความแตกต่าง • ให้ผลประกอบการที่ดี • สร้างความชัดเจนว่าพฤติกรรมแบบใดจะช่วยสร้างความดีความชอบให้เกิดขึ้นได้ และสร้างแรงจูงใจที่ดีขึ้น อันนำไปสู่การพัฒนาผลงาน

25. ต้นแบบสมรรถนะของส่วนราชการต้นแบบสมรรถนะของส่วนราชการ ประเภท ข้อกำหนดจากสำนักงาน ก.พ. • ให้มีการกำหนดพฤติกรรมบ่งชี้ หรือตัวอย่างพฤติกรรมของสมรรถนะหลัก สมรรถนะทางการบริหาร และสมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานที่ปฏิบัติ เพื่อแสดงสมรรถนะของแต่ละระดับ ตามบทบาทหน้าที่ และความรับผิดชอบของตำแหน่งประเภททั่วไป วิชาการ และอำนวยการ สายงาน และระดับตำแหน่ง • ส่วนราชการอาจกำหนดระดับของความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งประเภททั่วไป วิชาการ และอำนวยการ สายงานและระดับให้สูงขึ้นตามลักษณะงานได้ตามความเหมาะสม • การกำหนดพฤติกรรมบ่งชี้ หรือตัวอย่างพฤติกรรมของสมรรถนะหลักให้ดำเนินการให้แล้วเสร็จภายในวันที่ 30 ธันวาคม 2552 • การกำหนดรายละเอียดของความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะเฉพาะตามลักษณะงานที่ปฏิบัติ ให้ดำเนินการให้แล้วเสร็จภายในวันที่ 30 กันยายน 2553 • เมื่อส่วนราชการดำเนินการกำหนดความรู้ความสามารถ ทักษะ และสมรรถนะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งเสร็จแล้ว ให้เสนอ อ.ก.พ. กรมเพื่อพิจารณาเห็นชอบ แล้วรายงานให้ อ.ก.พ. กระทรวง และ ก.พ. ทราบด้วย ต้นแบบสมรรถนะหลัก ต้นแบบสมรรถนะทางการบริหาร ต้นแบบสมรรถนะประจำสายงาน

26. การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement Motivation) บริการที่ดี (Service Mind) การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ (Expertise) การยึดมั่นในความถูกต้องชอบธรรม และจริยธรรม (Integrity) การทำงานเป็นทีม (Teamwork) สมรรถนะหลัก, สมรรถนะประจำผู้บริหาร, (ตัวอย่าง) สมรรถนะประจำสายงาน มีร่วมกันใน กลุ่มงานเดียวกัน การมองภาพรวม (Conceptual Thinking) ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (Creative Thinking) การสืบเสาะหาข้อมูล (Information Seeking) มีร่วมกัน ของข้าราชการพลเรือนไทย กำหนดสำหรับผู้บริหาร

27. การมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Achievement Motivation- ACH) ข้อมูลจากสำนักงาน ก.พ.

28. บริการที่ดี (Service Mind- SERV) ข้อมูลจากสำนักงาน ก.พ.

29. การสั่งสมความเชี่ยวชาญในงานอาชีพ (Expertise- EXP) ข้อมูลจากสำนักงาน ก.พ.

30. การยึดมั่นในความถูกต้องชอบธรรม และจริยธรรม (Integrity- ING) ข้อมูลจากสำนักงาน ก.พ.

31. การทำงานเป็นทีม(Teamwork- TW) ข้อมูลจากสำนักงาน ก.พ.

32. ตารางแสดงระดับสมรรถนะที่ต้องการในแต่ละตำแหน่งงาน/สายงาน หมายเหตุ: 1) ยึดตามต้นแบบสมรรถนะหลักที่ทางสำนักงาน ก.พ. กำหนด 2) ยึดตามต้นแบบสมรรถนะประจำผู้บริหารที่ทางสำนักงาน ก.พ. กำหนด 3) ความรู้ และทักษะที่ทาง สำนักงาน ก.พ. บังคับใช้ ให้ยึดระดับตามที่ทางสำนักงาน ก.พ. กำหนด ส่วนความรู้ และทักษะอื่นๆ ที่นอกเหนือจากที่สำนักงาน ก.พ. บังคับให้ยึดระดับตามสมรรถนะประจำสายงาน * Level3: เฉพาะ  วิสัยทัศน์, การวางกลยุทธ์ภาครัฐ, ศักยภาพเพื่อนำการปรับเปลี่ยน

33. กระบวนการในการประเมินสมรรถนะกระบวนการในการประเมินสมรรถนะ • กระบวนการในการประเมินสมรรถนะ (Competency) ตั้งอยู่บนสมมุติฐานเรื่อง “Job-Person Matching”ที่ว่า • ยิ่งองค์กรสามารถหาบุคลากรที่เหมาะกับงานเท่าไร ผลงานของบุคลากรผู้นั้นก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น การที่บุคลากรมีผลงานดีไม่เพียงแต่ส่งผลต่อผลงานขององค์กรและยังส่งผลให้บุคลากรมีความสุขในการทำงานมากยิ่งขึ้นด้วย • การประเมินผลสมรรถนะที่สามารถหาความเหมาะสมระหว่างศักยภาพของคนกับสิ่งที่งานต้องการอย่างถูกต้องนั้นขึ้นอยู่กับ • มีต้นแบบสมรรถนะที่ถูกต้องและเหมาะสมในแต่ละงาน • มีเครื่องมือและกระบวนการที่เหมาะสมในการประเมินสมรรถนะและความสามารถ • ผู้ประเมินดำเนินการประเมินด้วยความโปร่งใสและยุติธรรม โดยอาศัยความเข้าใจในต้นแบบสมรรถนะ วิธีการในการใช้เครื่องมือ และกระบวนการในการประเมินที่ถูกต้อง

34. แนวทางในการประเมินสมรรถนะแนวทางในการประเมินสมรรถนะ วิธีการประเมินสมรรถนะมีได้หลายแนวทางได้แก่ • การประเมินแบบการทดสอบ • การประเมินการสังเกต เช่น แบบ 360 องศา หรือต่ำกว่า 360 องศา โดยจะเป็นการพิจารณาจากการสังเกตพฤติกรรมที่แสดงออกซึ่งสามารถประเมินโดยเทียบกับ Scales ซึ่งมีได้ 3 ประเภทใหญ่ๆ คือ • การประเมินด้วย Bar • การประเมินด้วย Rating Scale • การประเมินแบบ Hybrid

35. กระบวนการประเมินสมรรถนะ (ต่อ) ให้ใส่ระดับเป้าหมายลงไป ให้ใส่ผลคะแนนที่ประเมินลงไป นำผลคะแนนคูณกันระหว่าง ก และ ข

36. การประเมินบุคคล: ข้อผิดพลาดที่พึงหลีกเลี่ยง ข้อผิดพลาดที่พึงหลีกเลี่ยงในการประเมินผล • The Halo Effect: การปล่อยให้คุณลักษณะเพียงบางอย่างหรืออย่างเดียว (ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ) มาบิดเบือนทัศนคติเกี่ยวกับการประเมินผลงานและสมรรถนะทั้งหมด • Stereotyping:การคิดเอาเองแม้จะไม่เคยพบปะกันมาก่อนว่าบุคคลนั้นๆ จะเป็นคนประเภทใดโดย ปราศจากหลักฐานหรือภูมิหลังมาสนับสนุน • The Central Tendency: การนึกถึงผลงานโดยอิงเกณฑ์เฉลี่ยของกลุ่มโดยไม่พิจารณารายละเอียดเฉพาะบุคคล เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งที่อาจตามมา • The Recent Error: ความลำเอียงเพียงเพราะผู้ถูกประเมินกระทำความผิดครั้งใหญ่ก่อนการประเมินผล • Length of Service Bias: ความลำเอียงด้วยอายุงาน (การปฏิบัติงาน การมีประสบการณ์หรือการรู้จักกันมานาน กว่าไม่ได้หมายความว่าผลสัมฤทธิ์ที่ได้จะต้องดีกว่าด้วย) • Initial Impression: การใช้ความประทับใจครั้งแรกที่พบ (ไม่ว่าจะในทางดีหรือร้ายก็ตาม) มาใช้ประเมินผล งานโดยมิได้พิจารณาผลงานโดยตรง • Stress การประเมินขณะเครียด มึนเมา หรือขาดสติ

37. การกำหนดคะแนนผลการประเมินสมรรถนะการกำหนดคะแนนผลการประเมินสมรรถนะ รูปแสดงผลคะแนน เทียบตามระดับสมรรถนะที่ได้รับ ตัวอย่างการพิจารณาคะแนน Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5 Achieved ตัวอย่าง:ถ้านาย A อยู่ในระดับปฏิบัติการ ได้รับผลการประเมินสมรรถนะที่ระดับ 1 จะได้ 4 คะแนน ได้รับผลการประเมินสมรรถนะที่ระดับ 2 จะได้ 5 คะแนน ได้รับผลการประเมินสมรรถนะที่ระดับ 3 จะได้ 5 คะแนน ทรงคุณวุฒิ เชี่ยวชาญ ตัวอย่าง:ถ้านาย B อยู่ในระดับชำนาญการ ได้รับผลการประเมินสมรรถนะที่ระดับ 1 จะได้ 3 คะแนน ได้รับผลการประเมินสมรรถนะที่ระดับ 2 จะได้ 4 คะแนน ได้รับผลการประเมินสมรรถนะที่ระดับ 3 จะได้ 5 คะแนน ชำนาญการพิเศษ ชำนาญการ ปฏิบัติการ ชำนาญงาน ตัวอย่าง:ถ้านาย C อยู่ในระดับชำนาญการพิเศษ ได้รับผลการประเมินสมรรถนะที่ระดับ 1 จะได้ 2 คะแนน ได้รับผลการประเมินสมรรถนะที่ระดับ 2 จะได้ 3 คะแนน ได้รับผลการประเมินสมรรถนะที่ระดับ 3 จะได้ 4 คะแนน ปฏิบัติงาน

38. ประเด็นในวันนี้ • กรอบแนวคิดและกระบวนการกำหนดตัวชี้วัดรายบุคคล • กระบวนการในการประเมินสมรรถนะหลัก • กระบวนการกำหนดสมรรถนะประจำตำแหน่ง

39. หลักการและวิธีการสร้างต้นแบบสมรรถนะประจำสายงาน (Functional Competency Model) ข้อมูลนำเข้า กระบวนการ ผลลัพธ์ ภารกิจ และนโยบายของหน่วยงาน Competency Decodingการถอดรหัสสมรรถนะ จะทำการถอดรหัสจากข้อมูลทั้งหมด และคัดเลือกสมรรถนะที่ครอบคลุมหลักเกณฑ์ทั้ง 4 ประการ1. เป็นภารกิจ และนโยบายของหน่วยงานทั้งในปัจจุบันและอนาคต2. ผู้บริหารและพนักงานให้ความสำคัญ3. มีตัวอย่างการปฏิบัติได้จริงในองค์กร 4. เป็น Best Practice ในองค์กรชั้นนำจากฐานข้อมูลของที่ปรึกษา Functional Competency**ต้นแบบความรู้ 1. ความรู้ที่ 12. ความรู้ที่ 23. ความรู้ที่ 3 ต้นแบบทักษะ 1. ทักษะที่ 12. ทักษะที่ 23. ทักษะที่ 3 ต้นแบบสมรรถนะ 1. สมรรถนะที่ 12. สมรรถนะที่ 23. สมรรถนะที่ 3 ** แตกต่างไปตามแต่ละ สายงาน ผู้บริหารและบุคลากรให้ความสำคัญ-เป็นผลจากการให้เรียง 5 ลำดับสมรรถนะที่คิดว่าจำเป็นต่อการปฏิบัติงาน แบบสอบถามเรื่องการประเมินสมรรถนะจากข้าราชการทั้งหมด มีตัวอย่างการปฏิบัติได้จริงในองค์กร- เป็นผลจากการเล่าเหตุการณ์การปฏิบัติงานที่เกิดขึ้นจริงทั้งที่ประสบความสำเร็จและที่มีปัญหาขัดข้อง เป็น Best Practice ในองค์กรชั้นนำจากฐานข้อมูลของที่ปรึกษา

40. กิจกรรมการให้ข้อมูลเรื่องสมรรถนะ (Competencies) • การให้ข้อมูลคือ • การให้ข้อมูลตามความเป็นจริงที่สุด • ให้ข้อมูลโดยคำนึงถึงงานที่เป็นอยู่จริงในเวลานี้และวิสัยทัศน์ ภารกิจหลัก พันธกิจ และยุทธศาสตร์ของสำนักงานปลัดกระทรวงการคลังและของหน่วยงานของท่าน การให้ข้อมูลไม่ใช่ • การวิเคราะห์การทำงานของบุคคล • การประเมินผลการปฏิบัติงาน

41. วิธีการเขียนเล่าเหตุการณ์ที่ถูกต้อง (Competency)

42. ภาคผนวก

43. สมรรถนะตาม ว27/2552 ตามข้อกำหนดของสำนักงาน ก.พ. การคิดวิเคราะห์ (Analytical Thinking) : การทำความเข้าใจและวิเคราะห์สถานการณ์ ประเด็นปัญหา แนวคิดโดยการแยกแยะประเด็นออกเป็นส่วนย่อยๆ หรือทีละขั้นตอน รวมถึงการจัดหมวดหมู่อย่างเป็นระบบระเบียบเปรียบเทียบแง่มุมต่างๆ สามารถลำดับความสำคัญ ช่วงเวลา เหตุและผล ที่มาที่ไปของกรณีต่างๆได้ การมองภาพองค์รวม (Conceptual Thinking) : การคิดในเชิงสังเคราะห์ มองภาพองค์รวม โดยการจับประเด็น สรุปรูปแบบเชื่อมโยงหรือประยุกต์แนวทางจากสถานการณ์ ข้อมูล หรือทัศนะต่างๆ จนได้เป็นกรอบความคิดหรือแนวคิดใหม่ การใส่ใจและพัฒนาผู้อื่น (Caring Others): ความใส่ใจและตั้งใจที่จะส่งเสริม ปรับปรุงและพัฒนาให้ผู้อื่นมีศักยภาพ หรือมีสุขภาวะทั้งทางปัญญา ร่างกาย จิตใจ และทัศนคติที่ดีอย่างยั่งยืนเกินกว่ากรอบของการปฏิบัติหน้าที่ การสั่งการตามอำนาจหน้าที่ (Holding People Accountable): การกำกับดูแลให้ผู้อื่นปฏิบัติตามมาตรฐาน กฎ ระเบียบ ข้อบังคับ โดยอาศัยอำนาจตามกฎหมาย หรือตามตำแหน่งหน้าที่ การกำกับดูแลนี้ หมายรวมถึงการออกคำสั่งโดยปกติทั่วไปจนถึงการใช้อำนาจตามกฎหมายกับผู้ฝ่าฝืน การสืบเสาะหาข้อมูล (Information Seeking): ความใฝ่รู้เชิงลึกที่จะแสวงหาข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ ภูมิหลัง ประวัติความเป็นมา ประเด็นปัญหา หรือเรื่องราวต่างๆ ที่เกี่ยวข้องหรือจะเป็นประโยชน์ในการปฏิบัติงาน ความเข้าใจข้อแตกต่างทางวัฒนธรรม (Cultural Sensitivity): การรับรู้ถึงข้อแตกต่างทางวัฒนธรรม และสามารถประยุกต์ความเข้าใจ เพื่อสร้างสัมพันธภาพระหว่างกันได้ ความเข้าใจผู้อื่น (Interpersonal Understanding): ความสามารถในการรับฟังและเข้าใจความหมายตรง ความหมายแฝง ความคิด ตลอดจนสภาวะทางอารมณ์ของผู้ที่ติดต่อด้วย

44. สมรรถนะตาม ว27/2552 ตามข้อกำหนดของสำนักงาน ก.พ. (ต่อ) ความเข้าใจองค์กรและระบบราชการ (Organizational Awareness): ความสามารถในการเข้าใจความสัมพันธ์เชิงอำนาจตามกฎหมาย และอำนาจที่ไม่เป็นทางการ ในองค์กรของตนและองค์กรอื่นที่เกี่ยวข้องเพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติหน้าที่ให้บรรลุเป้าหมาย รวมทั้งความสามารถที่จะคาดการณ์ได้ว่านโยบายภาครัฐ แนวโน้มทางการเมือง เศรษฐกิจสังคม เทคโนโลยี ตลอดจนเหตุการณ์ ที่จะเกิดขึ้น จะมีผลต่อองค์กรอย่างไร การดำเนินการเชิงรุก (Proactiveness): การเล็งเห็นปัญหาหรือโอกาสพร้อมทั้งจัดการเชิงรุกกับปัญหานั้นโดยอาจไม่มีใครร้องขอ และอย่างไม่ย่อท้อ หรือใช้โอกาสนั้นให้เกิดประโยชน์ต่องาน ตลอดจนการคิดริเริ่มสร้างสรรค์ใหม่ๆ เกี่ยวกับงานด้วย เพื่อแก้ปัญหา ป้องกันปัญหา หรือสร้างโอกาสด้วย การตรวจสอบความถูกต้องตามกระบวนงาน (Concern for Order): ความใส่ใจที่จะปฏิบัติงานให้ถูกต้อง ครบถ้วน มุ่งเน้นความชัดเจนของบทบาท หน้าที่ และลดข้อบกพร่องที่อาจเกิดจากสภาพแวดล้อม โดยติดตาม ตรวจสอบการทำงานหรือข้อมูล ตลอดจนพัฒนาระบบการตรวจสอบเพื่อความถูกต้องของกระบวนงาน ความมั่นใจในตนเอง (Self Confidence): ความมั่นใจในความสามารถ ศักยภาพ และการตัดสินใจของตนที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุผล หรือเลือกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน หรือแก้ไขปัญหาให้สำเร็จลุล่วง ความยืดหยุ่นผ่อนปรน (Flexibility): ความสามารถในการปรับตัว และปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในสถานการณ์และกลุ่มคนที่หลากหลาย หมายความรวมถึงการยอมรับความเห็นที่แตกต่าง และปรับเปลี่ยนวิธีการเมื่อสถานการณ์เปลี่ยนไป ศิลปะการสื่อสารจูงใจ (Communication & Influencing): ความสามารถที่จะสื่อความด้วยการเขียน พูด โดยใช้สื่อต่างๆ เพื่อให้ผู้อื่นเข้าใจ ยอมรับ และสนับสนุนความคิดของตน สุนทรียภาพทางศิลปะ (Aesthetic Quality): ความซาบซึ้งในอรรถรสและเห็นคุณค่าของงานศิลปะที่เป็นเอกลักษณ์และมรดกของชาติ รวมถึงงานศิลปะอื่น ๆ และนำมาประยุกต์ในการสร้างสรรค์งานศิลปะของตนได้

45. สมรรถนะตาม ว27/2552 ตามข้อกำหนดของสำนักงาน ก.พ. (ต่อ) ความผูกพันที่มีต่อส่วนราชการ (Organizational Commitment): จิตสำนึกหรือความตั้งใจที่จะแสดงออกซึ่งพฤติกรรมที่สอดคล้องกับความต้องการ และเป้าหมายของส่วนราชการ ยึดถือประโยชน์ของส่วนราชการเป็นที่ตั้งก่อนประโยชน์ส่วนตัว การสร้างสัมพันธภาพ (Relationship Building): สร้างหรือรักษาสัมพันธภาพฉันมิตร เพื่อความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างผู้เกี่ยวข้องกับงาน

46. การตอบสนองทางอารมณ์อย่างสร้างสรรค์(Creative Responding to Emotion- CRE)

47. การบริหารทรัพยากรอย่างประหยัดและคุ้มค่า(Resource Management- RM)

48. ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์(Innovation- INN)

49. การกำกับและติดตามอย่างสม่ำเสมอ(Monitoring and Overseeing- MO)

50. การผลักให้เกิดการมีส่วนร่วมในสังคม(Building Participation- BP)