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Balanced Scorecard Ein erster Überblick. Dr. Marc Beutner. Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Formulierung der Vision Konsensfindung. Kommunikation und Verbindung Kommunizierung und Ausbildung Zielsetzung Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen.

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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
die balanced scorecard als strategischer handlungsrahmen 1

Formulierung und Umsetzung

  • von Vision und Strategie
  • Formulierung der Vision
  • Konsensfindung
  • Kommunikation und
  • Verbindung
  • Kommunizierung
  • und Ausbildung
  • Zielsetzung
  • Verknüpfung von
  • Leistungskennzahlen
  • mit Anreizen
  • Strategisches Feedback
  • und Lernen
  • Artikulation der gemein-
  • samen Vision
  • Strategisches Feedback
  • Strategiereviews und
  • strategisches Lernen
  • ermöglichen

Balanced

Scorecard

  • Planung und Vorgaben
  • Vorgaben bestimmen
  • Abstimmung strategischer Maß-
  • nahmen
  • Ressourcenverteilung
  • Meilensteine festlegen
Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (1)

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

prozess wertkette der internen perspektive 2
Prozess-Wertkette der internen Perspektive (2)

Innovations-prozess

Produktions-prozess

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt

Entwurf

Entwick-

lung

Fertigung

Vertrieb

Service

Time-to-market

Versorgungskette

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 26.

die interne prozessperspektive das generische wertkettenmodell 3
Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell (3)

Kunden-dienst-prozess

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt

Markt-

identifi-

zierung

Schaffung

des

Produkts/

Dienst-

leistungs-

angebots

Herstel-

lung des

Produkts/

der

Dienst-

leistung

Ausliefe-

rung des

Produkts/

der

Dienst-

leistung

Dem

Kunden

dienen

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 93.

die balanced scorecard bildet den rahmen zur umsetzung einer strategie in operativen gr en 4

Finanziell

Wie sollen wir

gegenüber Teil-

habern auftreten,

um finanziellen

Erfolg zu haben?

Kunde

Wie sollen wir

gegenüber

unseren Kunden

auftreten, um

unsere Vision zu

verwirklichen?

Interne

Geschäftsprozesse

In welchen Geschäfts-

prozessen müssen

wir die besten sein,

um unsere Teilhaber

und Kunden zu

befriedigen?

Vision

und

Strategie

Lernen und Entwicklung

Wie können wir unsere

Veränderungs- und

Wachstumspotentiale

fördern, um unsere

Vision zu verwirklichen?

Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operativen Größen (4)

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

die interne prozessperspektive der innovationsprozess 5
Die interne Prozessperspektive – der Innovationsprozess (5)

Kunden-dienst-prozess

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt

Markt-

identifi-

zierung

Schaffung

des

Produkts/

Dienst-

leistungs-

angebots

Herstel-

lung des

Produkts/

der

Dienst-

leistung

Ausliefe-

rung des

Produkts/

der

Dienst-

leistung

Dem

Kunden

dienen

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 95.

die interne prozessperspektive der betriebsprozess 6
Die interne Prozessperspektive – der Betriebsprozess (6)

Kunden-dienst-prozess

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt

Markt-

identifi-

zierung

Schaffung

des

Produkts/

Dienst-

leistungs-

angebots

Herstel-

lung des

Produkts/

der

Dienst-

leistung

Ausliefe-

rung des

Produkts/

der

Dienst-

leistung

Dem

Kunden

dienen

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 101.

die interne prozessperspektive der kundendienstprozess 7
Die interne Prozessperspektive – der Kundendienstprozess (7)

Kunden-dienst-prozess

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse

Kundenwunsch

identifiziert

Kunden-

wunsch

befriedigt

Markt-

identifi-

zierung

Schaffung

des

Produkts/

Dienst-

leistungs-

angebots

Herstel-

lung des

Produkts/

der

Dienst-

leistung

Ausliefe-

rung des

Produkts/

der

Dienst-

leistung

Dem

Kunden

dienen

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 103.

die interne scorecard und ihre verkn pfungen kenyon stores 8

finanzwirtschaftlich

Rentabilitäts-

wachstum

Marktdurch-

dringung steigern

Produktivität

kundenbezogen

  • Marke
  • Markenimage
  • Produkteigenschaften
  • Mode und Design
  • Qualität und Passform
  • Preisvorteil
  • Kundenbeziehungen
  • Kauferfahrung
  • Vorrätigkeit

intern

  • Marken-Management
  • Marktanteil
  • (Zielkategorien)
  • Markenwiedererkennung
  • Neue Kunden
  • Modische Führung
  • Erster am Markt
  • Ertrag aus neuen Kategorien
  • Führend bei Lieferquellen
  • Rücksendungen
  • Lieferantenleistung
  • Eindrückliche Kauferfahrung
  • Testkäufer
  • Warenvorrätigkeit
  • nicht auf Lager (%)
  • (ausgewählte Posten)
  • Lagerumschlag
Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Kenyon Stores (8)

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 107.

die interne scorecard metro bank 9 1

Kunden-dienst-prozess

Innovations-prozess

Betriebs-prozesse

Kunden-

wunsch

identifiziert

Risikomanagement

Kunden-

wunsch

befriedigt

Markt

schaffen

Produkt-

schöpfung

Vertriebs-

wege

bestim-

men

Vermark-

tung und

Verkauf

Lieferung

und

Service

Beziehung

verbes-

sern

Management des Geschäfts

Die interne Scorecard – Metro Bank (9.1)

Strategische Themen

Regionale

Zielsegmente

Kunde und

Vertriebskanal

zusammenbringen

Servicequalität

Cross-Sell

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

die interne scorecard metro bank 9 2
Die interne Scorecard – Metro Bank (9.2)

Strategische Themen

Regionale

Zielsegmente

Kunde und

Vertriebskanal

zusammenbringen

Servicequalität

Cross-Sell

Strategische Kennzahlen

  • Qualität des
  • Marktanteils
  • Ertrag aus neuen
  • Produkten in %
  • Transaktionsmix
  • Vertriebskanal
  • Interne
  • Kundenzufriedenheit
  • „Gang zu den
  • Grantigen“
  • Cross-Sell
  • Kennziffer
  • Verkaufskontakte
  • pro Verkäufer
  • Neuer Umsatz pro
  • Verkäufer

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

die interne scorecard und ihre verkn pfungen pioneer petroleum 10

Monetäre Kennzahlen

Qualität

Ertrag

Wachstum

  • Bruttoerlöse
  • (im Vergleich zum
  • Konkurrenten)
  • Bruttogewinn
  • (im Vergleich zum
  • Potential)

Kundenkennzahlen

  • Kundenzufriedenheit
  • Produkt-/ Service-
  • Eigenschaften
  • Image
  • Kauferfahrung
  • Händlerzufriedenheit
  • Händlerrentabilität
  • Verbesserung der
  • Händlerqualität
  • Verbesserung des
  • Franchising-Wertes
  • Händlergewinn
  • (im Vergleich zum
  • Potential)
  • Händlerbefragung
  • Anteil am Segment
  • Beurteilung durch
  • Testkäufer

Interne Kennzahlen

  • Entwicklung von
  • Produkten und
  • Dienstleistungen
  • innovative verbraucher-
  • gesteuerte Dienstl.
  • Verbesserung der
  • Kraftstoffe
  • Produkt- und Qualitäts-
  • sicherung
  • Entwicklung des
  • Händlers
  • Händlerqualitäts-
  • programm
  • Programme zur
  • Händlerauswahl
  • Gewinnpotential
  • pro Niederlassung
  • Händlerqualitätsindex
  • Grad der Qualitäts-
  • verbesserung
  • Investitionen in neue
  • Produkte/ Dienstl.
  • Grad der Händler-
  • akzeptanz in neuen
  • Programmen
  • ROI neuer Produkte

Den Kunden verstehen

Den Händler verstehen

Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Pioneer Petroleum (10)

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 109.

alignment in den planungsprozess integrieren 11

Zentrale Unterstützungs-einheiten

Unternehmens-Strategy-Map

Unternehmens-Strategy-Map

Finanzen

1

IT

Board

Aktualisierung

der Unternehmens-

strategie

Personal

Aktualisierung

der Strategie der

Funktionen

Prozess der Unternehmens- planung

2

3

Unternehmens-Strategy-Map

Unternehmens-funktionen-Strategy-Map

Unternehmens-Strategy-Map

SGE Strategy-Map

Unternehmens-funktionen-Strategy-Map

Geschäftseinheiten-funktionen-Strategy-Map

4

8

SGE Strategy-Map

Finanzen

6

Integrierter Geschäfts-planungs- prozess

IT

Kunden

Aktualisierung

der SGE-

Strategien

Personal

Aktualisierung

der Strategien der

Unterstützungs-

einheiten

5

Verkäufer/

Allianzen

7

Unterstützungs- einheiten

Dienstleistungen der Unterstützungseinheiten

Alignment in den Planungsprozess integrieren (11)

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 11.

alignment map f r die organisation bei sport man inc 12
Alignment Map für die Organisation bei Sport-Man Inc. (12)

Unternehmen

2

1

Unternehmens- rolle

Unternehmen + Board

3

4

Unternehmen + SGE

Unternehmenszentrale + Unternehmensstab

SGE + Kunde

Unternehmensfunktion + SGE-Unterstützung

SGE + Lieferant

SGE + Unterstützung

6

8

Unterstützungseinheiten

7

5

SGE

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 24.

die ausrichtung der unterst tzungseinheiten an der unternehmensstrategie 13
Die Ausrichtung der Unterstützungseinheiten an der Unternehmensstrategie (13)

MR-Portfolio strategischer Personlaservices

Anforderungen

FIN-Portfolio an Finanzdienstleistungen

IT- Informationskapital- Protfolio

Finanzen

Finanzen

1

2

IT

3

IT

Unternehmens-

Strategie

(Strategy Map)

Personal

Strategisches

Support-Portfolio

Personal

Strategie der Unter-

stützungsfunktionen

(Strategy Map)

Strategische

Ausrichtung

Ausrichtung der Unterstützungs-funktionen

Service Level Agreements

Strategische Initiativen

Ausrichtungs-Champions

Kosten/Nutzen/ROI

4

Den Kreis schließen

Budgets

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 115.

die board strategy map kl rt den leistungsbeitrag des boards 14

F1 – Den langfristigen Gesamtertrag

für die Anteilseigner maximieren

F2 - Umsatz erhöhen

F3 – Ein hohes Level beim

Risikomanagement bewahren

F4 – Ausgaben managen

F5 – Strategisch investieren/

desinvestieren

Die Board Strategy Map klärt den Leistungsbeitrag des Boards (14)

S1 – Plan bewilligen und Unterneh-

mensperformance überwachen

S2 – Performance der Führungskräfte

stärken und motivieren

S3 – Einhaltung von Vor-

schriften sicherstellen

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 201.

Performanceaufsicht

Führungskräfteunterstützung

Einhaltung von Vorschriften

und Kommunikation

I3 - Ein Anwalt des

Unternehmens sein

I5 – Performance der Führungskräfte

Evaluieren und entlohnen

I7 – Klarheit und Verlässlichkeit

der Offenlegungen sicherstellen

I2 – Finanzierung für strate-

gische Initiativen bewilligen und

überwachen

I4 – Nachfolgeplanung für

Schlüsselpositionen beaufsichtigen

I6 – Risiko und Einhaltung von Vor-

schriften aktiv überwachen

I1 – Strategie bewilligen und ihre

Umsetzung beaufsichtigen

L2 – sicherstellen, dass die Fähigkeiten

und das Wissen des Boards der strategischen

Richtung entsprechen

L2 – Diskussion unter den

Boardmitgliedern fördern

L3 – Zugriff auf strategische

Informationen zusichern

schl sselperformanceindikatoren f r cpfr 15

Bestand

Prognosegenauigkeit

Service-level

Durchlaufzeit

Endprodukte

Verkaufs-

prognose

Produktion

Bestellung –

Lieferung

Material

Bestellungs-

prognose

Lieferung

Bestellung –

Produktion

Materialbedarfs-

prognose

Häufigkeit mit der der

Bestand aufgebraucht ist

Verfügbarkeit in

den Ladenregalen

Ungeplante

Veränderungen

Veraltete Produkte

Vertrieb

Planung

Werbeplanung

Veraltete

Produkte

Volle LKW

Effektivität

der Werbung

Einführung neuer

Produkte

Verkauf

Füllrate der

Fahrzeuge

Material

Verkaufszahlen-

wachstum

Produktionsplan

Leerfahrten

Produktion

Datensynchronisation

Eilige

Bestellungen

Vertriebskosten

Kapazität

Genauigkeit bei der

Rechnungserstellung

Transport

Schlüsselperformanceindikatoren für CPFR (15)

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 216.

auszugsweise strategy map f r das thema konsumentenfokus bei alpha beta 16
Auszugsweise Strategy Map für das Thema „Konsumentenfokus“ bei Alpha-Beta (16)

Schrittweise

Einkäufe pro Kunde

Innovative

Experimente im

Bereich der Basis-

anforderungen

Gut definiertes

Belohnungsprogramm

für die Belohnung

und Anerkennung

von Kundenservice

Beständig

angenehme

Kauferfahrung

Beständige Erfüllung der

Basisanforderungen

Konsumentenfokussierte Mitarbeiter

und Vertriebspartner

Segmentierte Konsumentenforschung

(faktenbasiert)

Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 231.