第十章

1. 第十章 管理產能和需求

2. 學習目標 描述讓服務產能配合需求策略。 找出能夠最小化服務預期損失的超額預約策略。 解釋何謂收益管理、運用收益管理適當的時機。

3. Preface 做出固定產能投資決定後(如旅館房間數與多少架飛機)，經理人每天在此一動態環境下，必須組合服務產能與消費者需求。 服務產能唯一主無法儲存的商品，並具有淡季、旺季電變動需求。 服務需求之自然變異，某些時候形成服務閒置，亦會形成消費者等待。

4. 本章預習 藉由討論兩個一般性策略(固定產能與追逐需求)。 關於固定產能，本章介紹行銷導向策略(例如價格誘因策略)，其可滿足消費者需求，並有效率地改變產能。 考慮輪班排程(workshift scheduling)，乃以作業導向改變產能，使產能與消費者需求變動相互呼應。

5. 固定產能和追逐需求的比較 有兩個一般策略可解決產能管理，分別為固定產能(level capacity)與追逐產能(chase demand)，下表(next slide)列出兩種策略之比較。 因為發電廠相當昂貴，消費者亦期待從不中斷的服務，故公共事業都採用固定產能法。純粹追逐需求例子則像客服中心，其根據對需求的預計變異調整客服人員數量。 圖10.1(next 2 slides)，對於需求管理策略而言，何時維持固定產能水準，以及何時尋求追逐需求。

6. 表10.1 固定產能和追逐需求的比較

7. 圖10.1 使服務產能與需求相符的策略

8. 管理需求的策略 由消費者引起的變異 分割需求 提供價格刺激 提升離峰時間的需求 發展互補性服務 預約系統和超額預約

9. 由消費者引起的變異-1 • 因為消費者尋求服務時間間隔並不均等，一般到達率的變異(arrival variability)不是讓服務人員閒置，就是讓消費者等待，故造成不平均服務時間。 • 產能變異 • 消費者的知識水平、體能和技巧的變異所導致。 • 請求變異 • 消費者的獨特需求會造成不平均的服務時間。

10. 由消費者引起的變異-2 • 努力變異 • 對共同生產或自助服務承諾程度不同造成變異。 • 主觀偏好的變異 • 消費者對良好服務的期待不同。

11. 分割需求 一項服務的需求很少來自性質相同來源。例如航空公司會區分周日的商務旅客與周末休閒度假旅客。需求亦常被分為隨意到達與計劃性到達(例如顧客可預計與不固定到訪)。 由Rising、Baron、及Averill對一家醫療診所進行分析顯示，周一有最多未預約病人，其他工作日則較少。故何不將預約病人排在整周的後半部以平衡需求呢。 將每天醫師產能減去這些未預約病人數量，即可獲得每天需要用來平衡需求的預約病人數量。

12. 提供價格刺激 • 有許多差別取價的例子： • 周末與夜間長途電話費率 • 戲院晚上六點前票價與特價 • 淡季時，度假勝地的旅館價格 • 公共事業公司尖峰負載定價(電費)

13. 表10.3 建議的差別費用表 Example: 聯合露營用地採用差別取價法，偌提友與裘哈瑞發展出一套差別取價系統用以確保營地費用能準確反映一天產生之邊際效益。下表列出依營地情況分類之每日費用。

14. 表10.4 比較現有收入和實際差別取價之後所反映的收入 在各種情況分類下，訪問露營者以調查其旅遊花費。這些資訊用以為每個營地計算出一條需求曲線，然後在給定的可使用營地數量下，運用這些曲線決定營地費用。如下表所列，比較現有系統收入與差別取價的收入。

15. 差別取價 差別取價填滿了缺口（亦即需求較低時），而非將尖峰時間的需求與其他時間攤平。 整體而言，差別取價的結果造成對稀少資源更高的利用率，對一家私人企業而言，這便是獲利提升的潛能。

16. 提升離峰時間的需求 對離峰產能進行有創意利用，可藉由尋求不同來源需求促成之。例如在淡季時，度假旅館成為商業或專業團體當作休假地點，另如在夏季時，山區滑雪勝地變成背包克的聚集地。當電話網路使用率低時，電話公司便提出周末無線通話的優惠。 提升離峰時間需求的策略可被用來避免設備在其他時候過度負擔。例如百貨公司鼓勵消費者提早購物以避開人潮；超級市場在周三提供雙重折價等。

17. 發展互補性服務 • 餐廳可增設酒吧以發展互補性服務。在忙碌時刻將排隊等待消費者移動至酒吧。 • 傳統上電影院會販售爆米花與無酒精飲料，現在亦在大廳設置電玩遊戲機。此類設施可填滿消費者等待時間。

18. 預約系統和超額預約-1 接受預約就能提早售出所能提供服務。當服務產量被預約後，額外需求就能被轉送到同樣設施或組織內其他設施的可利用空檔。 預約也能藉由減少等待時間與保證服務而讓顧客受益。但若顧客不遵守預約時，常會發生產能過剩現象。例如航空公司考慮機上空位，其採納超額預約(over-booking)策略，藉此預防大量未到者；然而因超額預約的濫用，美國聯邦航空局要求航空公司必須退費給乘客，並保留在下一個有空為航班補給機位。

19. 預約系統和超額預約-2 一個好的超額預約策略應該要同時將閒置服務產能，以及預估讓預約客人離開的機會成本極小化。 採取超額預約的策略時必須培訓前線員工（如旅館櫃檯人員），使他們能夠妥善應付因預訂而無法被服務的客人。

20. Example • 在旅遊旺季中，雖有被設計用以促使整家旅館能夠客滿的預約系統，案例旅館Surfside仍未達到高住房率。預計應到客人雖作了預約，卻因為某些原因未能履約。在旅館被預約額滿的尖峰時間檢視櫃台記錄，可得到下表之記錄。

21. Example • 因為預約未到而閒置的房間，造成每間房間原可賺取40美元，變成機會成本。由上表數據可算出預計未到者的人數： 0(0.07)+1(0.19)+2(0.22)+…+8(0.08)+9(0.01)=3.04 即每晚3.04×40=121.60美元的預計機會成本。 • 管理部門開始思考超額預約政策，然而因超額預約而趕走一位預約客人亦導至其他費用產生。於是Surfside與附近旅館達成協議，由該旅付費並送客人至附近旅館居住。管理階層估計，每位“走掉”客人，就會損失100美元。良好的超額預約策略應能在空房之機會成本與爽約成本間取得平衡。

22. Example • 下表顯示和每個可能的超額預約替代方案的相關損失。整張表格得對角線表示毫無損失(雙贏)。

23. Example • 這條對角線上方數值代表每移動一列，就會增加因為被爽約房間所造成100美元的倍數損失，因為未到者比預期來要少。 • 在對角線下方的數值代表每移動一行就會增加40美元倍數，因為未到者比預期還要多，因此造成當晚有空房。(第一行代表為施行任何超額預約策略。 • 對每個超額預約，可藉由將每出現一位未到者得損失與出現未到者的機率相乘，再加上所有乘機計算出預期損失。例如發生了個超額預約所造成損失藉由第二行之機率值與第五行損失(亦即兩個超額的預約)相乘算出，算式如下：

24. Example • 表10.5指出超額預約兩個房間的政策長久來看可讓預計的損失達到最小。如果採納此一政策，可藉由超額預約而每晚平均賺得33.80美元。這是由完全不採行超額預約下預計的121.6美元損失減去超額預約兩個房間預計的87.80美元損失之所得。 • 這解釋超額預約對如航空公司與飯店之類產能受限的服務企業而言，是一項受歡迎的產能策略。

25. 管理產能的策略 服務產能可定義為每單位時間可產出的水平(例如一位銀行出納員，每天可處理的交易量) 。 服務產能亦可根據支援設施定義之，例如航空公司之產能是以技能分類可用員工(機師、機艙員、地勤人員) 、設備(飛機數量與種類) 、及登機門的易達性等。 圖10.3顯示一位客服中心的需求，資料說明一天24小時內每30分鐘之撥打量，結果發現尖峰時間(2,500通電話)發生於上午10:30，而離峰時間(20通)則在清晨5:30，尖峰到離峰的變異為125:1。

26. 圖10.3 電話客服人員的每日需求量 尖峰 離峰

27. 管理產能的策略 • 因此控制單位必須藉由改變服務產能以回應需求，以下幾個策略可用以達成此目標。 • 每日工作排程 • 有休假限制的每週排班行程 • 提升顧客參與度 • 創造可調整的產能 • 共享產能 • 員工交叉訓練 • 運用兼職員工 • 為在免下車銀行工作的兼職收納員排班

28. 每日工作排程 藉由工作輪班表，服務產能的概況可作到相當接近需求，對許多面對周期性需求的服務組織(電話公司、醫院、警察部門)而言，工作排成為一項重要工作。 通常使用的方法是預計每小時的需求，再將預計結果轉換成每小時服務所需求員額。計算時間亦可少於一小時(例如速食餐廳用餐時間會以15分鐘間隔排班) ，接著輪班或排班組員。 預計需求：如圖10.3所示，每天需求量是以半小時間隔預計，且一定要涵蓋平日與周末變異(及季節性調整)。周六與周日的撥打量大約是平日的55%。

29. 每日工作排程 • 轉成客服人員的需求員額：對於每半小時客服需求員額的大概數據，乃按照每天的需求量與撥打量的分佈計算而出。公司若要求服務水準是89%的撥入電話必須在十秒內回應。每半個小時客服人員需求員額是使用傳統的佇列模型(queuing model)算出。 圖10.4圖10.4 員額需求變量剖面圖與班次排定 顯示每半小時對客服人員員額的最高需求。

30. 每日工作排程 排班：排班會將工作切割成各段不同的開始與結束時間，再分配給員工，以共同達成圖10.4之作高需求。每個排班都由兩個工作時段組成，中間則有一個休息時間與用餐時間。 用以規劃排程電腦程式會嘗試可允許的排班組合，並在各種排班組合裡加總n個半小時階段，以選出客服人員需求員額與被分配客服人員之間能達成最小絕對差異組合。 假設Ri代表在第i段時間內所需客服人員數目，Wi是代表第i段時間內所分配的客服人員數目，那麼極小化目標便可用下列公式推導出： 編製排班表的過程如圖10.5所示，每次代入極小化公式，會自所有可能的排班組合中挑選一種排班法。

31. 圖10.5 編製排班表的過程

32. 創造可調整的產能 透過設計，一部分的產能便可以有效率地變動。 尖峰時間的產能可以藉由對閒置時間的有效運用而增加。如果可以在需求較緩和的時期進行支援性工作，就可以讓員工專注於尖峰時間的重要工作。 這項策略必須進行員工交叉訓練，使他們能夠在需求較低的時段進行不需與顧客接觸的工作。

33. 收益管理 • 因為民航業的自由化，航空公司得以自行訂定票價，收益管理(yield management)用以最大化營收的方法乃應運而生。收益管理為一個全方位系統，納入本章先前曾討論的策略，包括預約系統、超額預約、及分割需求等 。 • 收益管理對於具下列特色的服務業來說最為適合： • 相對固定的產能： 對設施有實質投資企業(飯店與航空業)被認為是產能有限的產業。 • 分割市場的能力： 為讓收益管理能有效運用，服務公司必須能將市場分割成不同客層，例如觀察旅客是否能接受周六夜停留在目的地以換取折扣的機票價， 航空業便能分割出重視時間與重視價格的顧客。

34. 適合收益管理的理想特質 • 易逝存貨：機位未售出產能即消失，故航空公司試圖藉由吸引未訂位的旅客購票以極小化存貨浪費。 • 事先售出的產品：預約系統被服務企業用以提供服務前先賣出產能。 圖10.8 一家度假旅館依據服務層級對房間做出季節性的分配

35. 圖10.9 一家旅館的需求控制表 若需求比預期高，就結束低價費用等級，只接受標準費用預約；若累積的預約低於可接受範圍，便可接受低價費用等級的房間預約。 下圖是依據一家旅館過去一年中特定季節及一週特定天數之預約記錄所繪製的需求控制表(Chapter 6)。

36. 適合收益管理的理想特質 • 波動的需求：收益管理藉由估計需求，讓經理人能在需求低時增加利用率，在需求高時提高營收。利用控制可用費率，經理人可最大化有限服務的總收入。 • 低邊際銷售成本和高邊際產能改變成本：售出額外存貨單位的成本要很低，例如因為多一位機上乘客，所需要的點心費很小，但產能的增量往往由於必須大量進型設備投資，而帶來很高的邊際成本(亦即擴張一家飯店至少要以100個房間為增額) 。

37. 主題討論 使用兼職員工會產生何種組織問題？ 電腦化預約系統如何提高服務產能的利用率？ 說明一個特定服務如何以成功的策略來管理需求和產能。 發展互補性服務會牽涉到哪些可能的危險？ 收益管理的廣泛使用最後是否會破壞服務的固定定價概念？ 到下列網址：http://en.wikipedia.org/wiki/Yield_management/，並討論和收益管理相關的道德議題。