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价值流图

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价值流图 - PowerPoint PPT Presentation


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价值流图. 许多企业按照 《 精益思想 》 书中第 11 章所建议的逐步改变的流程,但只是首先很好的完成了步骤 1 到步骤 3 来实施精益管理的改革: 步骤 1 – 寻找一个改进经纪人(你自己怎么样?) 步骤 2 – 寻找一个专家(一个你可以从他那里借鉴学习曲线的老师) 步骤 3 – 通过抓住危机或创造危机在你的公司中激励新的行为 然后就直接跳到了步骤 5 : 步骤 5 – 选择一些重要的内容,然后迅速的消除浪费,你自己都会为你自己在这么短的时间里取得的成绩而感到惊讶 而被忽略的步骤 4 实际上却是最重要的: 步骤 4 – 为所有的产品族绘制整个价值流图.

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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
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slide2
许多企业按照《精益思想》书中第11章所建议的逐步改变的流程,但只是首先很好的完成了步骤1到步骤3来实施精益管理的改革:许多企业按照《精益思想》书中第11章所建议的逐步改变的流程,但只是首先很好的完成了步骤1到步骤3来实施精益管理的改革:

步骤1 – 寻找一个改进经纪人(你自己怎么样?)

步骤2 – 寻找一个专家(一个你可以从他那里借鉴学习曲线的老师)

步骤3 – 通过抓住危机或创造危机在你的公司中激励新的行为

然后就直接跳到了步骤5:

步骤5 – 选择一些重要的内容,然后迅速的消除浪费,你自己都会为你自己在这么短的时间里取得的成绩而感到惊讶

而被忽略的步骤4实际上却是最重要的:

步骤4 – 为所有的产品族绘制整个价值流图

价值流图介绍

实施精益管理所总结的教训

slide3
行动只是集中在每个产品价值流的一小段上。

没有进行系统的价值流改善,遇到问题往往只有绕过去

我们应当重新分组并进行改善活动

价值流图介绍

实施精益管理所总结的教训

slide4

价值流

流程

流程

流程

货物准备

运输交付

接收订单

原材料

最终产品

价值流图介绍

价值流的定义

价值流 = 实现客户所需产品或服务的所有的公司业务活动(包括有附加值活动和无附加值活动):

- 从采购所需的原料或商品到产品对客户的交付

- 产品概念到设计的完成

- 订单到现金的确认和入账

slide5
价值流图介绍

流程改造和过程改造

高层管理

价值流改进

(流程改进)

消除浪费

(过程改进)

基层作业

工作重点

slide6

价值流图介绍

价值流图的定义

价值流图(Value Stream Mapping)是一个使用铅笔和纸的工具,使用符号语言绘制作业流程的图形来描述作业流、信息流和物料流来体现企业的价值流向

slide7

价值流图介绍

价值流图的目标

  • 提供集成物料流、信息流和作业流的可视化工具
  • 支持从基础作业到高层管理的多层次持续改进
  • 为企业的绩效改进计划提供基础支持

首先要明确的: 消除浪费!

slide8

将来

现在

Customer

6 Week Rolling Forecast

MRP

MSS

Weekly Order

X

pcs

/month

Customer

Std. Pack Qty.

PC & L

Weekly Order

Weekly Order

6 Week Rolling Forecast

X

pcs

/ month

Rolling 6-wk Forecast

# shifts

Std Pack Qty

Weekly Build Schedule

Daily Ship

6-wk forecast

PC & L

Steel Supplier

Steel

# Shifts

Schedule

Supplier

Tues. & Fri.

Level Box

# times/day

DA1

Daily

DA2

DA3

6 x / Day

I

Welding

1999

2000

Finished Goods

I

I

I

Steel

Activity

Layout

Pin

Stamping

#

pcs

Assembly

1ST

2ND

3RD

4TH

1ST

2ND

3RD

4TH

# days

or shifts

Layout

Assembly

Finished Goods

Stamping

Welding

Establish TAKT & Flow in Tank Ass'y

Layout

TAKT =

TAKT =

TAKT =

# Shifts =

Stamping Changeover Reduction

2 Shifts

# Operators

Cycle Time =

Overtime =

Changeover Time=4 hr

Cycle Time =

WIP =

Reduce Stamping Buffer

3 Shifts

3 Shifts

3 Shifts

# Material Handlers

DT, Scrap

Downtime

Scrap/Rework

= 10%

Rework

TAKT Time

TAKT Time

TAKT Time

Max Size

Downtime = 20%

2 Presses

Changeover Time =

Move Ass'y to Plant 10

CT =

CT =

CT =

2 Shifts

Cycle Time =

WIP =

WIP =

C/O Time =

C/O Time =

C/O Time =

0 Overtime

Establish TAKT & Flow in Sender Ass'y

WIP =

DT =

DT =

DT =

Scrap

Change

Scrap =

Scrap / Rework=

Scrap / Rework =

Over

Pull To Sender Ass'y

Inventory Time

? days

? days

? days

? days

WIP =

Small Lot

# Operators

Uptime

TPc

/t = ?

Processing Time

? days

? days

? days

WIP =

WIP =

Inv

.Time

? days

? days

? days

? days

TPc

/t = ?

? days

? days

Proc

.Time

? days

Training

价值流图介绍

流程

确定一个产品族

1. 绘制当前状态图

2. 设计未来状态图

3. 创建实施计划

马上就开始干吧!

slide9

Scrap

Manufacturing

Process

Kaizen

Lightning

Burst

Outside

Source/

Customer

Buffer or

Safety Stock

Manual

Information Flow

Data Box

Electronic

Information Flow

I

Inventory

Production Kanban

Truck

Shipment

o o o

Withdrawal Kanban

Finished

Goods to Customer

Signal Kanban

Push Arrow

Kanban Post

Supermarket

价值流图介绍

工具

slide10

步骤1:

步骤2:

步骤3:

步骤4:

步骤5:

步骤6:

步骤7:

步骤8:

当前状态图

步骤

选择一个产品族

成立项目团队

理解客户需求

绘制作业流

绘制物料流

绘制信息流

计算全部作业时间

详细补充活动

slide11

当前状态图

步骤1:挑选一个产品族

  • 定义价值流(产品族)
    • 从客户段开始识别价值流
    • 产品族内所有产品需要经过相同或类似的作业流程
    • 绘制公司内部门到部门的流程
  • 列出所有产品的名称
slide12

领导团队

咨询师

计划控制

订单

跨部门团队

财务

仓储

人力资源

当前状态图

步骤2:成立项目团队

  • 成立跨部门的项目团队
  • 挑选对产品和流程熟悉的员工
  • 确保团队成员都经过了全面有效的价值流图培训了
  • 任命一个负责人 (一般是作业经理)
slide13

当前状态图

步骤3:理解客户需求

  • 作业计划/控制

(每月/每周预测)

  • 作业历史数据

(每天/每月计划与实际数据的差异)

  • 销售

(产品变更,订单变更)

客户

每月需求

产品A =

产品B =

产品C =

作业班组数 =

slide14

Demand/month:

Part A =

Part B =

Part C =

# of shifts =

Stamping

Welding

Assembly

Shipping

Takt =

Takt =

Takt =

Inventory

C.T. =

C.T. =

C.T. =

Part A =

D.T. =

D.T. = 20%

D.T. =

Part B =

FTQ =

FTQ =

FTQ = 90%

Part C =

C/O Time = 4 hrs.

C/O Time =

C/O Time =

# of shifts =

Lot Size =

Lot Size =

Lot Size =

# of Shifts

# of Shifts

# of Shifts

WIP =

WIP =

WIP =

Changeover

FTQ

Downtime

当前状态图

步骤4:绘制作业流

Customer

slide15

Customer

Supplier

Demand/month:

Part A =

Part B =

Part C =

# of shifts =

2 x/

week

2 x/

day

Shipping

I

I

I

I

500 pcs

1,200 pcs

800 pcs

1,500 pcs

Takt =

Takt =

Takt =

Inventory

C.T. =

C.T. =

C.T. =

Part A =

D.T. =

D.T. = 20%

D.T. =

Part B =

FTQ =

FTQ =

FTQ = 90%

Part C =

C/O Time = 4 hrs.

C/O Time =

C/O Time =

# of shifts =

Lot Size =

Lot Size =

Lot Size =

# of Shifts

# of Shifts

# of Shifts

WIP =

WIP =

WIP =

Changeover

FTQ

Downtime

当前状态图

步骤5:绘制物料流

Stamping

Welding

Assembly

slide16

PC & L

6 week rolling forecast

Weekly Order

Customer

6 week rolling forecast

Weekly Order

Supplier

Daily Ship Schedule

Demand/month:

Part A = 705 pcs.

Weekly Build Schedule

Part B = 600 pcs.

Part C = 1650 pcs.

# of shifts =

2 x/

week

2 x/

day

Stamping

Welding

Assembly

Shipping

I

I

I

I

500 pcs

1,200 pcs

800 pcs

1,500 pcs

Takt =

Takt =

Takt =

Inventory

C.T. =

C.T. =

C.T. =

Part A = 750 pcs

D.T. =

D.T. = 20%

D.T. =

Part B = 600 pcs

FTQ =

FTQ =

FTQ = 90%

Part C = 1650 pcs

C/O Time = 4 hrs.

C/O Time =

C/O Time =

# of shifts =

Lot Size =

Lot Size =

Lot Size =

# of Shifts

# of Shifts

# of Shifts

WIP = 25 pcs.

WIP = 60 pcs.

WIP = 550 pcs.

Changeover

FTQ

Downtime

当前状态图

步骤6:绘制信息流

slide17

PC & L

6 week rolling forecast

Weekly Order

Customer

6 week rolling forecast

Weekly Order

Supplier

Daily Ship Schedule

Demand/month:

Part A = 705 pcs.

Weekly Build Schedule

Part B = 600 pcs.

Part C = 1650 pcs.

# of shifts =

2 x/

week

2 x/

day

Stamping

Welding

Assembly

Shipping

I

I

I

I

500 pcs

1,200 pcs

800 pcs

1,500 pcs

Takt =

Takt =

Takt =

Inventory

C.T. =

C.T. =

C.T. =

Part A = 750 pcs

D.T. =

D.T. = 20%

D.T. =

Part B = 600 pcs

FTQ =

FTQ =

FTQ = 90%

Part C = 1650 pcs

C/O Time = 4 hrs.

C/O Time =

C/O Time =

# of shifts =

Lot Size =

Lot Size =

Lot Size =

# of Shifts

# of Shifts

# of Shifts

WIP = 25 pcs.

WIP = 60 pcs.

WIP = 550 pcs.

Changeover

FTQ

Downtime

.17 days

.27 days

.5 days

.4 days

TPc/t = 2.5 days

.008 days

.02 days

.18 days

1.0 days

当前状态图

步骤7:计算全部作业时间

slide18

Press Room

Fork Truck

Die Bench

Die Room

Die Room

Receiving

Shipping

(Remove from

Schedule

I

I

Board)

Dies

Dies

12 shifts

2 shifts

Schedule Board

(Forecast)

当前状态图

步骤8:详细补充活动

  • 使用统一的符号绘制
  • 在另一张纸上绘制出更加详细的图形为前面的工作步骤提供信息支持
slide19

当前状态图

其他的图形符号说明

看板路径

超市

看板架

信号看板

最多50件

批量看板

先进先出

FIFO

提取看板

拉动

流程改善

机会点

生产看板

均衡作业

slide20

数据收集

  • 尽量不要采用属性数据(离散数据),尽量采用连续数据来保证数据的精确性
  • 保证所采集的数据有意义
  • 比如采集有效开工时间,区分81.8% 与 81% 的不同是没有意义的
  • 比如测量发货时间采用年/月/日/时的连续数据方式,而不是仅仅描述准时/延误这样的离散量
slide21

数据收集

可收集数据举例

  • 在制品(在处理品)库存
  • 收发货时间表
  • 每周加班时间
  • 每步流程的处理/加工批量
  • 流程周期时间
  • 节拍时间
  • 每步不同产品产生的差异
  • 有效工作时间和休息时间
  • 批量
  • 报废
  • 库存点(地点和数量)
  • 转换时间
  • 返工
  • 作业计划
  • 停工时间
  • 转换频率
slide22

数据收集

数据箱

  • 裁剪适合你企业的数据箱尺寸

Data Box

  • 数据箱需要预留足够空间允许增加其他附加数据
slide23

数据收集

发现可改进的各种机会

?

slide24

设计未来状况图

目的

  • 定义企业未来将如何运作
  • 所绘制的未来状况图作为今后实施所用的蓝图

没有未来状况图,现在状况图仅仅是张壁纸而已!

slide25

设计未来状况图

步骤

步骤 1:

步骤2:

步骤3:

步骤4:

步骤5:

步骤6:

步骤7:

确认客户需求

绘制未来状况作业流

绘制未来状况信息流

绘制未来状况物料流

计算全部作业时间

详细补充活动

制定实施计划

slide26

最简便的绘制未来状态图的方法是从修改现在状态图开始最简便的绘制未来状态图的方法是从修改现在状态图开始

设计未来状况图

步骤

slide27

设计未来状况图

未来状态图所需考虑的问题

1. 什么是节拍时间?

2. 是否需要建立产成品超市或直接生产发货?

3. 在什么地方可以采用连续流的处理方式?

4. 在什么地方可以采用超市拉系统来控制作业或上游流程?

5. 在作业流程中的哪个点可以设计为单一计划控制点?(一般情况下,是最后的流程步骤)

6. 对于不同产品对象,如何均衡产品混合来提高作业流程效率?

7. 采用何种方式来保证持续有序的计划安排?

8. 采用什么改进方案可以使价值流朝向未来状态图改进?

slide28

需要思考的关键问题

什么是节拍时间?

节拍时间是为满足客户需求生产所运行的节奏

基本观点是将内部作业的节奏与销售的节奏相同步

作业运营时间

节拍 =

客户需求

27,000 秒

=

59

59

460

59

59

slide29

计划工作时间

节拍时间 =

全部客户需求

需要思考的关键问题

如何计算节拍时间

  • 1. 确定客户全部需求量
  • 2.确定计划作业运营时间

计划运营时间 = (有效分钟数) - (计划停止时间)

有效分钟数 = (每班分钟数) - (批准的休息时间)

计划停止时间是人为的有计划的作业停止,比如系统调试、 上传数据、维修等

3.计算节拍时间:

slide30

保护墙

我们的内部

作业

客户

商品/产成品超市

需要思考的关键问题

是否需要建立产成品超市或直接生产发货?

  • 保护客户,避免因缺货对客户造成影响
  • 保护我们的企业,避免因需求的巨幅波动对企业造成影响
slide31

流程“A”

流程“B”

流程“C”

I

I

需要思考的关键问题

在什么地方可以采用连续流的处理方式?

(批量作业模式或连续流作业模式?)

批量作业模式

10:00

11:50

流程“A”

流程“B”

流程“C”

连续流模式(单件流)

10:00

10:03

slide32

需要思考的关键问题

在什么地方可以采用连续流的处理方式?

  • 这个问题是问我们在什么地方需要采用超市方法,或什么时候我们建立相联系的流程
  • 遇到这个问题时,请评估以下因素:
    • 作业周期时间的兼容性
    • 硬件(设备)有效运转时间(注意,流程配对后无效运转时间将被放大)
    • 硬件(设备)投资
    • 柔性
slide33

FIFO

需要思考的关键问题

在什么地方可以采用超市拉系统来控制作业或上游流程?

  • 一般情况下,当连续流出现停止的地方,无论它在哪,都需要建立拉动系统
  • 唯一的例外是当我们仅仅采用最为简单的先进先出(FIFO)系统时
    • 先进先出(FIFO)是建立在作业流已优化均衡,唯一的控制机制仅仅是库存数量,而不是批量或作业顺序
    • 目视数量管理是必须的
slide34

oxox

需要思考的关键问题

在作业流程中的哪个点可以设计为单一计划控制点?

作业控制

  • 通常,将计划点放在最后一步流程作业上
  • 例外情况是,当采用先进先出(FIFO)时,可以是先进先出的起点

订单处理

财务收付款

FIFO

节奏控制点

slide35

没有均衡化

有均衡化

工作

工作

负荷

负荷

时间

时间

需要思考的关键问题

对于不同产品对象,如何均衡产品混合来提高作业流程效率?

  • 必须考虑单个每种产品和混合后的总体量的作业计划
  • 作业计划的均衡化是有效的运营管理的基础
slide36

均衡的作业计划

传统作业计划

每日作业

Part A 218

Part B 655

Part C 874

Part D 2622

每日作业

周一 4370 Part D

周二 4370 Part D

周三 4370 Part D

周四 4370 Part C

周五 3277 B 1092 A

Part A

Part B

Part D

Part C

Part D

Part A

Part B

Part C

PartD

Part D

Part A

Part B

Part C

Part D

Part A

Part D

Part B

Part C

Part D

Part A

Part B

Part C

Part C

Part D

Part A & B

周一

周三

周二

周四

.

周五

Mon.

Wed.

Tue.

Thu

.

Fri.

需要思考的关键问题

对于不同产品对象,如何均衡产品混合来提高作业流程效率?

(接前一页)

总体作业混合后的均衡必须被单一产品产品作业均衡所支持

slide37

需要思考的关键问题

对于不同产品对象,如何均衡产品混合来提高作业流程效率?

(接前一页)

  • 产品混合的作业均衡必须被小批量作业模式所支撑
  • 小批量作业模式必须被快速转换模式所支撑
slide38

需要思考的关键问题

对于不同产品对象,如何均衡产品混合来提高作业流程效率?

(接前一页)

对均衡化作业模式最有效的沟通方式是建立和使用均衡作业箱

slide39

周日

周一

周二

周三

周四

周五

周六

产品

作业

A

计划

产品

B

产品

C

产品

D

产品

E

需要思考的关键问题

采用何种方式来保证持续有序的计划安排?

粗放管理

slide40

需要思考的关键问题

采用何种方式来保证持续有序的计划安排?

(接上页)

细化管理

作业计划

顺序和时间

9:00

9:10

9:20

8:00

8:10

8:20

8:30

8:40

8:50

Part

产品

每行代表一种

A

Card (Part A)

Card (Part A)

Card (Part A)

Part

B

Card (Part B)

Card (Part B)

Card (Part B)

Part

C

Card (Part C)

Card (Part C)

Card (Part B)

单位批量 = 10

pcs

每列标准间隔

看板

节拍时间

= 1 min.

(10分钟间隔)

(拉动系统)

slide41

这一步是真正直接影响企业绩效水平进步的核心这一步是真正直接影响企业绩效水平进步的核心

需要思考的关键问题

采用什么改进方案可以使价值流朝向未来状态图改进?

这一步是价值流改进活动取得成功的关键所在

  • 分析所测量的数据来确定浪费(抑制作业流动的因素)
  • 制定计划来减少和消除浪费
future state value stream
Future-State Value Stream

例子 – 将来状态图

43

slide44

设计未来状况图

“赶紧干”

实施 – 实施 – 实施

行动 - 行动 - 行动 - 行动 - 行动

“随时检查 – 及时修正”

slide45
挑选一个产品族

完成当前状态图

完成未来状态图

实施行动计划

总结

流程回顾

slide46

学会聪明…

观察…亲身的对价值流进行观察是必须的,它将提供大量的机会来识别发现并消除浪费

学会持久...

价值流图是一个反复的流程方法,今天的未来状态图就是明天的当前状态图,这就是持续改进的真谛所在

总结

马上开始吧