Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren
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Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren. Inhaltsübersicht Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung Lust und Frust in Veränderungsprozessen Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden

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Change Management - Von der Kunst, Unternehmen zu führen oder zu ruinieren

  • Inhaltsübersicht

  • Einführung: Vom Sinn und Unsinn von Veränderung

  • Lust und Frust in Veränderungsprozessen

  • Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin

  • Strategischer Wandel: Visionen und Ziele die verbinden

  • Strukturveränderung: Eigenverantwortlich und zu Ende gedacht


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Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin oder zu ruinieren

– vom Ende des Dilettantismus im Change Management –

Übersicht:

Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin

Verantwortung und Committment

Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur

Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte

Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege


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Führen und Verändern - die ganzheitliche Dimension oder zu ruinieren

Kultur

Kunde

Konkurrenz

Wie gehen wir miteinander und mit den Herausforderungen von aussen um?

Ohne Berücksichtigung der Würde des Menschen, verwandelt sich jedes Management-Instrument in Katzengold !

Strategie

Strukturen

Führen & Verändern

Wie passen wir unserere Organisation an?

Wo wollen wir hin?

Umfeldfaktoren (PEST)

Geschäftspartner


Soft faktoren verborgene gefahren potenzielle erfolgsfaktoren l.jpg

‘Hard Factors’ oder zu ruinieren

Ziele

Finanzen

Märkte

Strukturen

Technologie

Verhaltens-weisen

Einstellungen

Kooperationen

Denkhaltungen

Gruppen-dynamik

Ideologien

Gefühle

Werte

‘Soft Factors’

Soft Faktoren: Verborgene Gefahren, potenzielle Erfolgsfaktoren

Beziehungen

Unbekannte bzw. nicht wahrgenommene Probleme

Quelle: Prof. Dr. Manfred Perlitz, Universität Mannheim

Abb. 1-3


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Unternehmenskultur als nicht-greifbares 'Etwas‘ oder zu ruinieren

Vielen Managern geht mit der Unternehmenskultur wie in dem bekannten Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln:

Man versucht es verzweifelt und bekommt ihn doch nicht festgemacht!

(Quelle: Zitat aus einem Managementseminar)


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Roadmap zur Kulturveränderung oder zu ruinieren

Vision

Strategische Ziele

Restrukturierung

Prozessverbesserung

  • Die Station des Grundkonsens: Klares Commitment und 100% Verantwortung

  • Auf welches Kulturverständnis (Kultur = Verhalten, Einstellungen und Werte?) verständigen wir uns ?

  • Wer übernimmt Verantwortung, in welcher Rolle? Wen müssen wir für die Kulturveränderung gewinnen?

  • Warum ist Kulturmanagement für unseren Bereich wichtig? Welchen Stellenwert räumen wir der Kulturveränderung ein?

  • Die Stationen der Umsetzung: Was wir zur Kulturveränderung unternehmen

  • Wie werden wir glaubwürdige Vorbilder?

  • Wie wollen wir uns und unsere Leute professionalisieren?

  • Wie schaffen wir Präsenz im Alltag?

  • Die Station der Neu-Orientierung: Welche Kultur wir zukünftig leben wollen

  • Wie soll die neue Kultur aussehen? Auf welche Kerndisziplin (z.B. Führungskultur, Teamkultur, Innovationskultur) verständigen wir uns)

  • Welchen neuen Verhaltensweisen, welche Einstellungen wollen wir fördern?

  • Welchen positiven Werten wollen wir in Zukunft mehr Geltung verschaffen?

  • Die Station des Verstehens: Welche Kultur wir aktuell leben

  • Welche negativen Verhaltensweisen und Einstellungen sollten der Vergangenheit angehören?

  • Welche positiven Wertvorstellungen fehlen uns, welche störenden Werte wollen wir zurückdrängen?

  • Woran sehen wir, ob wir erfolgreich sind?

  • Die Station der Fettnäpfe: Wo wir nicht ankommen wollen

  • Was lässt uns als Veränderungsteam zuverlässig scheitern?

  • Was lässt unseren Prozess zur Kulturveränderung zuverlässig scheitern?


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Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin oder zu ruinieren

Übersicht:

Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin

Verantwortung und Committment

Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur

Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte

Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege


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Auffassungen über Unternehmenskultur... oder zu ruinieren

... in den 80er Jahren

Ist Unternehmenskultur eine Modeerscheinung wie etwa viele früheren “Management by-Modelle” oder steckt mehr an Substanz dahinter?

Sandner sieht den Erkenntnisstand“ ... als eine Mischung von oberflächlicher Geschichtenerzählung, Rezeptverkauf, Jagen und Sammeln sowie Bemühungen ernstzunehmender eigenständiger Forschung”

Quelle: Simon, H. (1990): Unternehmenskultur - Modeerscheinung oder mehr? S. 1 ff.

Quelle: Sandner, K. (1988): “ ... von Mythen und Märchen, Kulturpflege und Sinn-Management”, S. 655


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Auffassungen über Unternehmenskultur... oder zu ruinieren

... in den 90er Jahren

Die Unternehmenskultur, die ein Unternehmen wirklich prägt und die auch gelebt wird, ist den meisten Führungskräften nicht bekannt. Dies ist der Grund dafür, daß 70 % aller Restrukturierungsanstrengungen zu kei-nem Ergebnis führen

Dokumente der UnternehmenskulturUnternehmensleitbilder: Hilfreich als roter Faden, aber mit Schadenspotential

Quelle: James Champy, Hammer, zitiert nach manager magazin 5/94, S.172

Quelle: Laker, M., in: WAMS vom 28.1.1996, Wirtschaftsteil

“Vertrauen als Basis der Unternehmens-kultur”

„The business of business is business“

Quelle: Malik, F. (1995), in: MZ, Manager Zeitung


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Auffassungen über Unternehmenskultur... oder zu ruinieren

Unternehmenskultur- und Werteorientierung als ultimativerWettbewerbsvorteil?

... und in den 2000ern?

Gibt es Shareholder Value ohne Employee Value?

Die neue Wertediskussion, ausgehend von den USA - Die Frage nach Sinn und gemeinsamen Werten


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Human Potential, Werte, Kultur oder zu ruinieren

(Markt-) Strategie

Ablauf-/

Aufbau-

Organisation

Fertigungs-verfahren

Produkt-eigenschaften

Unternehmenskultur als ultimativer Wettbwerbsvorteil

Art des Know-hows

Human Skills

Conceptual Skills

Technical Skills

“Imitationsschutz” in Jahren

1

2

3

4

5

6

(Quelle: In Anlehnung an Hohmann, R., Bittmann, B. (1994)


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Hintergrund und Ziel oder zu ruinieren

Mitarbeiter als Konkurrenzparameter sind ein Vorteil

Erfolg durch die Mitarbeiter ist nicht sichtbar und dadurch schwierig nachzumachen.

Erfolg durch die Arbeitnehmer zu schaffen, erfordert eine grundsätzliche Änderung in der Firmenpolitik bezüglich der Personalpolitik.

Vom Mitarbeiter als Kostenfaktor hin zur Bewertung als attraktiven Ressourcen, ist ein schwieriger und langanhaltender Prozeß.

Quelle: Thommas Holt, Danfoss Academie, DK-Nordborg


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Was Manager sagen oder zu ruinieren

Welches Verhalten Manager erzeugen

Welche Werte wirklich Manager vorleben

Die Mitarbeiter machen nicht mehr, als unbedingt notwendig

Wer sich nicht kritiklos unterordnet, kommt nicht weiter

‚Unser Unternehmen braucht engagierte, zupackende Mitarbeiter‘

!

‚Wir bieten loyalen Mitarbeitern beste Zukunftsperspektiven‘

Loyal sind nur die Dummen, die sich ausnutzen lassen

Die Besten schauen sich nach anderen Unter-nehmen um, während sie sich schienbar engagieren

!

!

‚Wir sind alle ein großes Team, wir sitzen alle in einem Boot‘

Mein Einfluss muss größer werden, koste es, was es wolle

Solange Kooperation nicht ausdrücklich belohnt wird, mach ich was mir selbst den größten Nutzen bringt

Wieviel € kostet das pro Tag/ pro Woche / Monat das Unternehmen?

Kulturbedingte Wertvernichtungsprozesse im Unternehmen


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Arbeitsdefiniton Unternehmenskultur oder zu ruinieren

  • Unternehmenskultur...

  • ... bezeichnet die spezifischen

  • Verhaltensweisen, sowie die das Verhalten

  • steuernden

  • Einstellungen und

  • Werte der im Unternehmen tätigen Menschen.

  • Die Unternehmenskultur prägt die Unternehmensabläufe in charakteristischer Weise.

(Quelle: selbst, in Anlehnung an Heinen, E. und Dill, P. (1990): S. 13)


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Werte oder zu ruinieren

Individuelle Grundwerte

Unternehmens-werte

beobachtbar

Verhalten

Einstellungen

Wechselwirkung mit Unternehmensabläufen, wie Vision, Strategie, Stukturen, Prozessen etc.

Wie Unternehmenskultur funktioniert: Die Wertezwiebel


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Unternehmensabläufe oder zu ruinieren

erst den

Kollegen fragen,

  • Aufgaben und Ziele haben Vorrang vor persönlichen Streitigkeiten

Verhalten

anstatt zu ver-

Rechzeitig

infor-

mieren

Einstellungen

urteilen

Nicht

sofort

Miss-

trauen

Werte

Die

Arbeit des

Kollegen

ist für

mich

wichtig

Meine Arbeit ist auch für den Kollegen wichtig

Respekt für die Person und Leistung von anderen

Vertrauen

Beispiel Wirkungsweise der Unternehmenskultur Hier: Kultur der Zusammenarbeit

  • Konzentration auf interne und externe Kunden, statt Ignoranz oder heimliche Messerstechereien

Werte

  • Schnellere Lösung von Problemen

  • Tragfähigere Problemlösungen


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Verhalten

  • Null Fehler

Qualitativ

  • kontinuierliche Verbesserung

Einstellungen

hoch-

wertige

Resultate

Werte

Das Gute ist nicht gut genug

proaktiv

Qualität der eigenen Arbeit

Eigenverantwortung

Bestleistungen

Eliten

Auf zu neuen Ufern

Ständige Suche nach neuen/ besseren Wegen

Beispiel Wirkungsweise der Unternehmenskultur - Hier: Spitzenleistungskultur

  • Strategien der Qualitätsführerschaft und Innovationsstrategie möglich

Unternehmensabläufe


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Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin oder zu ruinieren

Übersicht:

Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin

Verantwortung und Committment

Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur

Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte

Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege


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  • Schlechte Führung und Kommunikation oder zu ruinieren

  • Wir mailen, statt zu reden

  • Wir sind nicht offen, sondern taktieren

  • Führungskräfte sind bürokratisch, statt unternehmerisch

  • Führungskräfte grenzen ab, statt zu integrieren

  • InakzeptablePersönliche Grundhaltung

  • Wir machen nicht unser Ding, sondern suchen unseren eigenen Vorteil

  • Wir reagieren, statt zu agieren

  • Mangelende Kooperation

  • Wir sichern uns ab, statt zu vertrauen

  • Menschen erschei- nen schwierig, blockieren u. sind unwillig zu koop- erieren

  • Kollegen kündigen oder reden darüber, die Organisation zu verlassen

  • Die Geschäftsführung/ die Mitarbeiter/ die anderen sind schuld

  • Menschen sind besorgt, unsicher, verängstigt und drücken dies in emotio- nalen Ausbrüchen aus

Symptome von ‚Viren‘ in der dysfunktionalen Kultur


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  • Konsquentes Qualitätsstreben: oder zu ruinieren

  • Die Qualität der eigenen Arbeitwird überprüft

  • Verbesserungen werden laufendgesucht

  • Fehler werden korrigiert und als Basis für Lernen genutzt

  • Engagiertes Zupacken

  • “Machen” statt Bedenken tragen

  • Menschen freuen sich, eineAufgabe zu haben

  • Menschen überwinden Stolpersteine und Hindernisse

  • Ungebremster Veränderungswille

  • Fehlende Wider-stände gegen Verän-derungen

  • Menschen strebennach Neuem

  • “Mal schauen was auf uns zukommt”

Symptome von ‚Vitaminen‘ als Ausdruck funktionaler Unternehmenskultur


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  • Verantwortung abschieben

  • keine Toleranz

  • Erst handeln , dann denken

Wert-Defizite

  • Unzuverlässigkeit

  • Zusagen werden verworfen

  • Keine Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit

  • Lippenbekenntnis ‚Teamarbeit‘

  • Entscheidungen werden verschleppt und willkürlich umgeworfen

  • Planloses, chaotisches Handeln

  • Risiken werden gescheut bzw. auf andere abgewälzt

  • Ad hoc-Massnahmen, der

Gesamtzusammenhang

wird igonriert

Konterkariende Einstellungen

Kontraproduktive Verhaltensweisen

Symptome kultureller ‚Viren‘ im Projektmanagement


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  • Verantwortung

  • Toleranz

  • Erst denken, dann handeln

Positive Werte

  • Zuverlässigkeit

  • Zusagen werden eingehalten

  • Balance zwischen Qualität, Quantität und Schnelligkeit

  • Teamorientierung

  • Ganzheitliche, Prozessorientierung

  • Entscheidungen werden getroffen und vertreten

  • Planvolles, zielgerichtetes Handeln

  • Risiken werden gemeinsam getragen

Unterstützende Einstellungen

Produktive Verhaltensweisen

Symptome kultureller ‚Vitamine‘ im Projektmanagement


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geheime Spielregeln Kollegen

Symbolsystem- Sprache - Rituale- Kleidung- Umgangsformen

Normen und Standards- Maximen- Richtlinien- Verbote

Basis-Annahmen über- Umweltbezug - Wahrheit- Zeit

- Menschen, ihr Handeln, ihre sozialen Beziehungen

sichtbar, aber interpretationsbedürftig

teils sichtbar, teils unbewußt

Unsichtbar, meistunbewußt

Qualitative Erfassung in den Kulturebenen nach Schein, Quelle: Selbst, in enger Anlehnung an Schein, E. (1984), S. 4


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Geheime Spielregeln im Unternehmen Kollegen

Entscheidend ist immer das fachliche Know-how. Führungsqualitäten sind nur sekundär

Behalte brisante Informationen für Dich. Sie garantieren Dir Herrschaftswissen

Jeder Gleichgestellte bzw. Nachrückende ist ein potentieller Gegner. Erkenne seine Schwachpunkte

Letztlich entscheidet immer der kompetente und durchstzungsfähige Einzelne. Gruppenentscheidungen sind langwierig und unergiebig

Die offiziellen Unternehmensleitlinien sind eine Art Sonntagspredigt. Im internen Kreis sollten sie belächelt werden!

(Quelle:Höher, Peter; Höher Friederike, (2000) Konlfiktmanagement, S. 79)


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Unternehmenskultur- Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller

Befragte Personen: 39 Führungskräfte, im Rahmen von insgesamt 4 zweitätgiger Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien


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Führungskultur-Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller

Beispiel Landmaschienenhersteller

Befragte Personen: 39 Führungskräfte, im Rahmen von insgesamt 4 zweitätgiger Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien


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Führungskultur-Barometer Beispiel Landmaschienenhersteller

Beispiel Landmaschienenhersteller

Befragte Personen: Mitglieder des Gesamtbetriebsrats im Rahmen eines zweitätgige Workshops zur Einführung von Führungsleitlinien


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Der Cultural - Key Performance Indicator (C-KPI) Beispiel Landmaschienenhersteller

Beispiel eines Weltmarktführers der Kosmetikbranche

Angaben in Prozent, insgesamt > 40 Fragen

Quelle: Interne Daten eines Werkes mit ca. 750 Mitarbeitern, 2001


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Der ‚own-culture ACID-test‘ Beispiel Landmaschienenhersteller


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Der ‚own-culture ACID-test‘ Beispiel Landmaschienenhersteller


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Quantitative Erfassung der Unternehmenskultur Beispiel Umfeldanalyse im Projektmanagement


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Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Umfeldanalyse im Projektmanagement

Übersicht:

Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin

Verantwortung und Committment

Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur

Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte

Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege


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Glaubwürdige Führungs-kultur Umfeldanalyse im Projektmanagement

Kultur des Miteinan- der

Offene Kommunika-tionskultur

Stufen der Professionalität und Kerndisziplinen

überlegene Kultur des Wandels

Cross- aktionale Teamkultur

Kulturelle Exzellenz

Konstrukitve Streitkultur

Kultur des Kunden- Rendite-Fokus

Kulturelle Professionalität

Kulturelle Basis

Entwicklungsdauer

1 Jahr

2 Jahre

3 Jahre

Abbildung 4-1 Kerndisziplinen zur Erringung von Exzellenz


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Problemzone ‚Kommunikation’ Umfeldanalyse im Projektmanagement

  • Mangelnde Information

  • Die anderen Führungskräfte und Kollegen informieren nicht. Bsp: Der Geschäftsführer hatte einen Unfall und wir bekommen erst Tage später die Information.

  • Keine Information, was neu kommt, über Umsätzt, Gewinn etc. Wir werden ‚dumm gehalten‘ . Beispiel: wenn Muster kommen, wissen wir nichts. Wir sollen nur ‚durchmessen‘, erhalten keine Einweisung; Die Kollegen Konstrukteure geben uns keine infos.

  • Wir erhalten nur spontane Anweisungen ‚mach mal‘

  • Alle Infos muß man sich erkämpfen, wir müssen ‚alles aus der Nase ziehen‘. Die Fürhungskräfte und manche Kollegen, halten uns hin, sie wollen kein Information geben.

  • Qualität der Kommunikation

  • Es gibt immer wieder Systemumstellungen, wir werden nicht gefragt, was wir brauchen, bzw. werden erst hinterher gefragt

  • Die Vorgesetzten schreiben e-mail , aber sitzen bei uns um die Ecke

  • Kommunikation von unten ist alles, von oben haben wir keine

  • Mitarbeitergespräch und Persönliche Kommunikation

  • Mit uns wurden pro Person nur zwei Personalgespräche in zwei Jahren geführt. Früher: gab es ein persönliches Gespräch pro Monat

  • Wir erhalten zu wenig Feedback, z. B. über Status von Projekten oder deren Erledigung

  • Das Mitarbeiter-Gespräch fehlt, über manche Dinge wurden wirh extrem am Rande informiert.

Abbildung 4.2 Problemezone Kommunikation


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Kommunikationsverhalten Umfeldanalyse im Projektmanagement

Kommunikationseinstellungen

Kommunikationswerte

Entwicklungsziele: Kerndisziplin Offene Kommunikationskultur

Wir geben konstrukitves Feedback und nehmen Feedback an Wir hören einander zu

Wir kommunizieren persönlich, klar und regelmäßig

Wir geben alle relevanten Informationen aktiv weiter

Wir führen Gespräche professionell

etc.

Kommunikation mit Kollegen / Mitarbeitern ist mehr als eine lästige Pfichtübung

Wir verzichten auf Sprachmüll und Imponiergehabe

Offene Kommunikationsskultur

Man kann nicht ‚nicht‘ kommunizieren

etc.

Wir wollen erst richtig verstehen, bevor wir urteilen

Offenheit, Klarheit und Transparenz zu jedem Zeitpunkt

Frühzeitigkeit und Relevanz der Information

Akzeptanz der anderen Meinung

Aufeinander zugehen im Dialog statt Provokation

etc.

Abbildung 4.3 Beispiele für Merkmale einer offenen Kommunikationskultur


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Problemzone ‚Führung’ Umfeldanalyse im Projektmanagement

  • Fehlendes Vertrauen

  • Kaum einer handelt nach den veröffentlichten Führungsgrudsätzen

  • Überwachungskultur, wir erleben nur noch Kontrolle

  • Führungskräfte provozieren Absicherungsmentatlität bei MA, die Führungskräfte selbst zeigen Absicherungsmentalität

  • Gegenseitige Schuldzuweisungen, jeder sucht nach Fehlern, die der andere macht, statt nach Lösungen für den Kunden

  • FK und Ma treffen keine eigenen Entscheidungen mehr aus Angst vor Führungskreis und GF

  • Ist der Standort in Gefahr?

  • Keine Glaubwürdigkeit und schlechtes Vorbild

  • Viele Ankündigungen und es passiert doch nichts

  • Termine / Zusagen werden nicht eingehalten

  • Keine Ehrlichkeit – vorhandene Tatbestände werden nicht zugegeben

  • Zu wenig Disziplin und Loyalität bei der Umsetzung von Beschlüssen

  • Führungsverhalten und Intergration der Mitarbeiter

  • Die Mitarbeiter werden vor den Kopf gestoßen, statt in Entscheidungen einbezogen

  • Führungskräfte verunsichern Mitarbeiter, anstatt sie zu motivieren

  • Umstrukturierung ohne Rücksprache mit den Betroffenen. Vorgaben von oben werden unkritisch durchgereicht

  • Keine klare Linie von oben, Ziele und Strategie sind unklar

Abbildung 4.4 Problemezone Führung


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Führungsverhalten Umfeldanalyse im Projektmanagement

Führungseinstellungen

Führungswerte

Entwicklungsziele: Kerndisziplin glaubwürdige Führungskultur

Wir motivieren, auch in schwierigen Situationen

Wir vermitteln jederzeit klare Ziele und Strategien

Wir sprechen Konflikte direkt und offen an

Wir fördern unsere Mitarbeiter statt sie zu deckeln

etc.

Wir beziehen Mitarbeiter ein, bevor sie aufschreien

Wir führen proaktiv, anstatt mitverschuldete Brände zu löschen

Glaubwürdige Führungskultur

Wir halten unsere Zusagen ein

‚Taten statt Worte‘

etc.

Wir handeln als glaubwürdiges Vorbild

Wir zeigen Respekt vor der Person und Meinung der Mitarbeiter

Wir zeigen Wertschätzung für die Mitarbeiter-Leistung und Ziele

Wir schenken Vertrauen als Fundament des Miteinander

etc.

Abbildung 4.5 Beispiele für Merkmale einer glaubwürdigen Führungskultur


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Problemzone ‚Zusammenarbeit‘ Umfeldanalyse im Projektmanagement

  • Unehrliche Zusammenarbeit in crossfunktionalen Gruppen

  • Die Autorität der Mitarbeiter in Gruppen-Arbeiten und Entscheidungsprozessen (Arbeitskreisen, Projektgruppen) werden von ihren Vorgesetzten hinsichtlich der getroffenen Vereinbarungen unterminiert

  • Unterschwellige Konkurrenz und vorsichtige Zurückhaltung verhindern vertrauensvolles Engagenment für gemeinsame Ziele

  • Die Gruppenmitglieder halten ihre Zusagen nicht ein. Aktionspläne sind das Papier nicht wert

  • Prozesse werden nicht von allen akzeptiert, viele akzeptieren nur die eigenen Ziele

  • Effektivere Zusammenarbeit wird durchFormalismus erstickt

  • Fehlende hierarchieübergreifende Zusammenarbeit

  • Das Top Management selbst agiert unabgestimmt, häufig sogar gegeneinander.

  • Vorgesetzte blockieren Mitarbeiter – sie schließen Mitarbeiter aus der Entscheidungsfindung aus

  • In Veränderungsprozessen sind Mitarbeiter Objekte oder Opfer – keine Partner

  • Fehlende bereichsübergreifende Zusammenarbeit

  • Das Verständnis für gemeinsame Aufgabe und Verantwortung fehlt.

  • Andere Abteilungen, Funktionen, Unternehmensbereiche verfolgen nur die eigenen Ziele, die Bereitschaft zu cross-funktionaler Zusammenarbeit fehlt

  • Miteinander fehlt, es herrscht eher eher ein hin und her mit Schuldzuweisungen

  • Fehlende Fairness, keine Transparenz.

Abbildung 4.6 Problemezone Zusammenarbeit


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Kooperationsverhalten Umfeldanalyse im Projektmanagement

Kooperationseinstellungen

Kooperationswerte

Entwicklungsziele: Kerndisziplin Kulturdes Miteinander

Wir geben Informationen auch ungefragt und würdigen Informationen von anderen

Wir halten unsere Zusagen ein

Wir binden andere in unsere Entscheidungsprozesse ein

Wir setzen Gruppenarbeitstechniken konsequent um

etc.

Problemlösung statt Zuständigkeitsdenken

Mein Weg ist nicht der allein seelig machende

Kultur des Miteinander

Wir zeigen aktiv Interesse für andere Bereiche und für das Ganze

etc.

Wir ordnen Zusammenarbeit vor Hierarchie und Abgrenzung ein

Wir vertrauen in die Kompetenz unserer Kollegen

Wir zeigen Verständnis und Akzeptanz für die Prioritäten anderer

Wir leben die einfachen Grundwerte des ‚Benimm‘

etc.


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Verhaltensanforderung Umfeldanalyse im Projektmanagement

Geforderte Einstellungen

Postulierte Werte

Entwicklungsziele: Kerndisziplin Kunden-Rendite-Focus

Wir schreiben bei jeder Sitzung alle Absprachen auf und checken diese mit dem Kunden

Wir treffen den Kunden nach Vertragsabschluß genauso oft wie vorher

Wir hinterfragen jederzeit die Prozess- und Folgekosten unseres Verhaltens

etc.

Beschwerden sind kleine Feuer, sie sind sofort, sorgfältig zu bearbeiten

Für die Kostenkontrolle sind alle, nicht nur das Management zuständig

Kultur des Kunden-Rendite-Fokus

Wir akzeptieren Zweideutigkeit und Zielkonflikte

etc.

Verantwortung: Der Verkäufer ist vom Erstgespräch bis zum After-Sales Service für den Kunden zuständig

Verantwortung: Gesparte Kosten sind wichtiger als Statussymbole

Balance zwischen Qualität und Kosteneffizienz

etc.


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Verhaltensanforderung Umfeldanalyse im Projektmanagement

Geforderte Einstellungen

Postulierte Werte

Entwicklungsziele: Kerndisziplin konstruktive Streitkultur

Wir sprechen unterschiedliche Auffassungen, zügig und klar, aber sensibel an

Wir gehen auf andere Sichtweisen sofort ein

Wir hören auch im Streitgespräch gut zu

Wir thematisieren Konflikte, bevor sie lähmen oder hochkochen

etc.

Konflikte sind Quellen für Neues und Fortschritt

Offe

Wir trennen Sach- von Beziehungskonflikten

Konstruktive Streitklutur

Wir müssen uns nicht immer einig werden

etc.

Offenheit und Spontaneität vor Höflichkeit und Taktik

Klarheit statt Feilschen

Balance zwischen Harmonie und Auseinandersetzung

Respekt, auch vor völlig unterschiedlicher Perspektive

etc.


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Teamverhalten Umfeldanalyse im Projektmanagement

Teameinstellungen

Teamwerte

Entwicklungsziele: Kerndisziplin Cross-aktionale Teamkultur

Wir vereinbaren jederzeit Gruppenarbeitststandards

Wir arbeiten nur mit klaren Gruppenleistungszielen

Wir unterstützen uns aktiv

Wir tragen Konflikte offen, sachlich und direkt aus

etc.

Die Erfahrungen und Expertise des Anderen zählt

Hierarchien hemmen

‚Miteinander‘ fördert, ‚Gegeneinander‘ bremst den Erfolg

Cross-aktionale Teamkultur

Balance zwischen Gruppen- und Individualarbeit

etc.

Gesamtverantwortung für Team und Teamergebnis bei jedem

Gemeinsame Disziplin und Engagement

Gleichwertigkeit und Gleichordnung

Respekt vor dem Andersartigen, gegenseitiges Vertrauen

etc.


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Veränderungsverhalten Umfeldanalyse im Projektmanagement

Einstellungen zum Wandel

Veränderungswerte

Entwicklungsziele: Kerndisziplin überlegene Kultur des Wandels

Führungskräfte vermitteln Ziel und Richtung von Veränderungen

Alle lernen permanent

Experimentieren, ausporbieren, aussortieren

Veränderungsprojekte werden durchgezogen

etc.

Wer Neues riskiert, wird belohnt

Wir hinterfragen unsere Annahmen

Überlegene Kultur des Wandels

Keine Veränderung ohne abgestimmtes Konzept

Wir sehen die Vorteile von Veränderung, statt zu maueren

etc.

Erneuern vor Beharren, aber Bewährtes bewahren

Kreative Zerstörung, ungebremste Innovation

Fairer Umgang, größtmögliche Beteiliugng der Betroffenen

Kontinuierlicher Wandel statt Stop – and go

etc.


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Die Vertrauensorganisation Umfeldanalyse im Projektmanagement

Vision

Neue Strategische Ziele

Kultur des Wandels

Strukturveränderung

Rendite-Kunde-Fokus

Teamkultur

Streitkultur

Kommunikationskultur

Kultur des Miteinander

Führungskultur

V E R T R A U E N

Respekt

Wert-schätzung

Balance

Verant-wortung

Offenheit


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Die Vorbildrolle leben Umfeldanalyse im Projektmanagement

Professionalisierung vorantreiben

Präsenz im Alltag durchsetzen

Abb. 5 – 1Treiber der Kulturveränderung im Alltag


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Kosten der ‘soft-factors’: Umfeldanalyse im ProjektmanagementDie Kaskade der Non-Performance

Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ...

...der Geschäfts-führer ...

  • ... täglich

  • an 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigeht,

  • 3 Termine mit Mitarbeitern ohne Angabe von Gründen auf unbestimmte Zeit ver- schiebt,

  • 3 Zusagen nicht richtig einhält,

  • 3 halbherzige Entscheidungen trifft?


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Kosten der ‘soft-factors’: Umfeldanalyse im ProjektmanagementDie Kaskade der Non-Performance

Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ...

...der Geschäfts-führer ...

  • ... täglich

  • an je 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigehen,

  • je 3 Termine mit Mitarbeitern ohne Angabe von Gründen auf unbestimmte Zeit verschieben,

... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ...

  • je 3 Zusagen nicht richtig einhalten,

  • je 3 halbherzige Entscheidungen treffen?


Slide48 l.jpg

Kosten der ‘soft-factors’: Umfeldanalyse im ProjektmanagementDie Kaskade der Non-Performance

Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ...

...der Geschäfts-führer ...

  • ... täglich

  • an je 3 Mitarbeitern achtlos vorbeigehen,

  • je 3 Termine mit Mitarbeitern ohne An- gabe von Gründen auf unbestimmte Zeit verschieben,

... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ...

  • je 3 Zusagen nicht richtig einhalten,

... und drei mal dreiProjektleiter ...

  • je 3 halbherzige Entscheidungen treffen?


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Kosten der ‘soft-factors’: Umfeldanalyse im Projektmanagement

Was kostet es pro Tag das Unternehmen, wenn ...

...der Geschäfts-führer ...

  • ... ihre Leistung für den Kunden nicht optimal bringen,

  • ... die Qualität der Arbeit nicht durch- gängig gewährleisten,

... und drei (Haupt-) Abteilungsleiter ...

  • ... Möglichkeiten zur Verbesse- rung nicht ausschöpfen,

... und drei mal dreiProjektleiter ...

  • ... etc?

... täglich Mitarbeiter derart irritieren, verärgern, frustrieren, dass sie ...

Dann werden die ‘soft-factors’ zu ‘hard stuff’.


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Personalentwicklung als nichtdelegierbare Führungsaufgabe Umfeldanalyse im Projektmanagement

Personalsuche und Personalauswahl

Integration in den Job

PE im Training außerhalb des Arbeitsplatzesz. B. Schulungen/Führungsseminare

durch

PE am Arbeitsplatzz. B. Job-Rotation/Aufgabendelegation

Arbeitsplatznahe PEz. B. Quality Circle/Entsendung

Auswahl für einen neuen Job

o.k.

k. o.Freisetzung

t + 1


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Die Führungskraft als Coach Umfeldanalyse im Projektmanagement

Wenn Du auf ein Jahr planst, sähe Weizen.

Wenn Du auf 20 Jahre planst, pflanze Bäume.

Wenn Du aber für die nächste Generation planst, forme Menschen.

(Quelle: Chinesisches Sprichwort)


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Fach- und funktionsübergreifende Personalqualifizierung Umfeldanalyse im Projektmanagement

Management-kompetenz

PersönlicheKompetenz

Fach-kompetenz

Sozial-kompetenz

Fachkompetenz

Kompetenz in der Lösung von

Sach-/Fachaufgaben

Managementkompetenz

Kompetenz im Gestalten von Systemen, Prozessen, Funktionen

Sozialkompetenz

Kompetenz im Umgang mit Menschen

persönliche Kompetenz

Kompetenz, sich selbst besser zu kennen, zu steuern und zu entwickeln

Quelle:INPUT/RS 1990


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Beispiele für Anforderungen in den Kernkompetenz-Bereichen Umfeldanalyse im Projektmanagement

  • z. B.

  • Fähigkeit, eigene und

  • übergeordnete Ziele zu

  • verfolgen

  • Organisationsgeschick

  • Problemlösefähigkeit

  • Zeitbewusstsein

  • Ganzheitliches Denken

  • Veränderungsfähigkeit und

  • Innovation

  • usw.

Managementkompetenz

PersönlicheKompetenz

  • z. B.

  • Glaubwürdigkeit

  • Loyalität

  • Verbindlichkeit

  • Lernbereitschaft

  • Initiative

  • Zielstrebigkeit

  • Qualitätsbewusstsein

  • Belastbarkeit

  • usw.

Fachkompetenz

Sozialkompetenz

  • z. B.

  • Kommunikative Fähigkeiten

  • Überzeugungskraft

  • Einfühlungsvermögen

  • Fähigkeit zur Zusammenarbeit

  • Mitarbeiter führen und motivieren

  • Konfliktfähigkeit

  • usw.

  • z. B.

  • Fachliches Problembewusstsein

  • Fachliche Problemlösekompetenz,

  • z. B. im Vertrieb, im Controlling,

  • in der Produktion etc.

  • Abstraktes, logisches

  • Denkvermögen

  • usw.


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Paradigmenwechsel Umfeldanalyse im Projektmanagement

von

zu

Schlüsselkompetenzen

adaptiv-dynamischen Kompetenzen des Managers

Zukunfts-kompetenzen

Management-kompetenz

Schlüssel-kompetenzen

Schlüssel-kompetenzen

Fach-kompetenz

Sozial-kompetenz

Reife-kompetenzen

Übergangs-kompetenzen


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Veränderung der Danfoss Führungskultur Umfeldanalyse im Projektmanagement

III. Change Agent

Führung in Veränderungsprozessen

II. Profi Status

Die Führungskraft als Coach

Teamentwicklung

~ 25 %

~ 15 %

~ 5 %

Führung von Gruppen

I. Führungs-Basics

Führen der eigenen Person

Kommunikation als Führungsaufgabe

Legende:

= Entwicklungsschritte

% = Schätzung des Anteils der Führungskräfte in mittelständischen und Großunternehmen, die über diese Kompetenzen verfügen

Führungsgrundlagen

Die drei Entwicklungsstufen des Danfoss Leadership Kompetenz-Programms


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Giulianis Leadership Prinziples/1 Umfeldanalyse im Projektmanagement

  • Das Ergebnis: In Giulianis Amtszeit ( 1993 - 2001)

entwickelte sich New York von einer Hochburg des Verbrechens zu einer der sichersten Großstädte der Welt, die wirtschaftlich floriert und ihren Bürgern mehr Lebensqualität liefert

Unter seiner Führung reduzierte sich die Mordrate um zwei Drittel

die Schießereien um 75 %

die Einbruchsdelikte um 62 %


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Giulianis Leadership Prinziples/2 Umfeldanalyse im Projektmanagement

Das Erfolgsgeheimnis: Giulianis Grundsätze

  • sich mit erstklassigen Leuten umgeben

  • mit kleinen Erfolgen anfangen

  • mit Überzeugungskraft entwickeln und vermitteln

  • sich von allem selbst ein Bild machen

  • immer ein Vorbild sein

  • das Wichtigste zuerst erledigen

  • wenig versprechen und viel halten

  • sich niemals auf blosse Vermutungen verlassen

  • Teamwork und durchsichtige Entscheidungsstrukturen

  • Berechenbarkeit und Ehrlichkeit


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Giulianis Leadership Prinziples/3 Umfeldanalyse im Projektmanagement

Das mentale Modell: Die „Broken-Windows-Theorie“

Das Phänomen:

Eine vermeintlich unbedeutende Kleinigkeit ( wie z. B. eine kaputte Fensterscheibe in verlassenen Gebäuden) führt unmittelbar zu einem gravierenden Verfall eines ganzen Stadtviertels.

Die Ursache-Wirkungskette:

Jemand, der normalerweise keinen Stein in eine intakte Scheibe wirft, ist weniger zögerlich, ein zweites Fenster einzuschlagen, wenn bereits eines kaputt ist.

Wenn sich jemand durch all die eingeworfenen Fenster angestachelt fühlt, wird vielleicht noch schlimmerer Schaden entstehen, weil er spürt, dass dass niemand da ist, der die Gesetzwidrigkeiten verhindert.

Quelle: Giuliani, Rudolph W. (2002); Leadeship. Verantwortung in schwieriger Zeit, Gütersloh


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Giulianis Leadership Prinziples/4 Umfeldanalyse im Projektmanagement

Die Lernpunkte:

Einfache Führungsregeln sind Garant für erfolgreiches Management - Sei es in einer Millionenstadt, in einem Weltkonzern oder im Einmannbetrieb

10 Führungsgrundsätze, die (vor)gelebt werden, sind wirkungsvoller als 100 Aktionspläne mit 1000 Einzelaktionen

Wehret den Anfängen!


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Praxisbeispiel Unternehmensleitbild: Umfeldanalyse im Projektmanagement

Die Grundsätze von Henkel

1. Henkel ist der Spezialist für angewandte Chemie.

2. Henkel ist in allen Bereichen kunden- und marktorientiert.

3. Henkel nutzt seine Marktpotentiale weltweit.

4. Henkel ist durch Innovationen im Markt erfolgreich.

5. Henkel will für tüchtige Mitarbeiter attraktiv sein.

6. Henkel ist das ökologisch führende Chemie-Unternehmen.

7. Henkel achtet die gesellschaftlichen Werte und Normen aller Länder.

8. Henkel gibt sich eine Struktur, die schnelle Anpassung an Veränderungen ermöglicht.

9. Henkel richtet alle Entscheidungen danach aus, seinen langfristigen Bestand zu sichern.

10. Henkel pflegt die Tradition der offenen Familiengesellschaft.

Quelle: Henkel, Abteilung Information/Öffentlichkeitsarbeit

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Praxisbeispiel Führungsleitbild: Umfeldanalyse im Projektmanagement

Die Leitlinien für Zusammenarbeit und Führung von Henkel

Wir wollen

1. ... vertrauensvoll miteinander umgehen.

2. ... Entscheidungen dort treffen, wo die beste Kompetenz vorhanden ist.

3. ... ergebnisorientiert arbeiten und führen.

4. ... die Leistungen des anderen sorgfältig beurteilen.

5. ... offen miteinander reden.

6. ... dem anderen Informationen aktiv geben und nicht vorenthalten.

7. ... bei einem Konflikt Gefühle nicht unter Argumenten begraben.

8. ... die Unterschiede der Meinungen, Argumente und Kulturen nutzen.

9. ... uns für neue Ideen einsetzen.

. . .

12. ... uns zur Führung verpflichtet fühlen.

Quelle: Henkel, Abteilung Information und Öffentlichkeitsarbeit

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Unternehmensleitbild Umfeldanalyse im Projektmanagement

  • Die im Leitbild zusammengefaßten Grundsätze umfassen Aussagen zu:

  • den erwünschten Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder

  • den geforderten Grundeinstellungen der Akteure in der Organisation

  • den gemeinsamen Werten der Menschen in der Organisation.

  • Das Leitbild bezieht sich - je nach gewünschter Reichweite der Wirkung - auf

  • das ganze Unternehmen

  • Unternehmensbereiche, z.B. Sparte XY

  • Einheiten wie Abteilungen oder Teams (Geschäftsführungsteam, Projektteam)

  • Gruppen in der Organisation, z. B. die Führungskräfte

Quelle: Selbst


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Unternehmensleitbild Umfeldanalyse im Projektmanagement

  • Das Leitbild faßt die Unternehmensgrundsätze in Form von praktischen Leitsätzen zusammen.

  • Messen Sie die Brauchbarkeit anhand folgender Fragen:

  • Ist das Leitbild

  • von den Führungskräften und Mitarbeitern selbst erarbeitet?

  • von den Adressaten akzeptiert?

  • konkret und überprüfbar? allgemein gültig?

  • im Hinblick auf einen längeren Zeithorizont entwickelt?

  • bestimmend für das Verhalten der Führungskräfte (Vorbildrolle) und der Mitarbeiter?

  • Strategiebezogen?

  • Kompatibel mit den Strukturen in der Organisation?

Quelle: Hans Hinterhuber, ohne Titel, S. 149 - 164; in: Eschenbach, Rolf/Kunesch, Herrmann: Strategische Konzepte, Stuttgart 1996


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Kulturarbeit durch Leitlinien: Umfeldanalyse im Projektmanagement

Wunderwaffe oder Rohrkrepierer?

Frage an die Runde: Wie beurteilen Sie die weitere Entwicklung?

Antworten:

1. Es ist wichtig, daß um Gottes Willen nicht stehengeblieben wird.

2. Die Aktivitäten müssen fortgesetzt werden, nicht abbrechen!

3. Kein “VERSANDEN” zulassen, es muß jetzt konsequent durchgesetzt werden.

4. Wenn dies scheitert, brauchen wir in den nächsten Jahren damit nicht mehr zu kommen.

5. Wir, die FK, wissen, daß sich unsere MA danach sehnen, entsprechend der FL behandelt zu werden.

6. Es sollte nicht gleich durchgängig, bis zur letzten Ebene eingeführt werden, zunächst ist nur die nächste, die Verantwortung hat, einzubeziehen.

7. Die Einführung ab der nächsten Ebene darf nicht darin bestehen, daß nur Papiere erstellt und verteilt werden, das wäre schlecht.

8. Mit der Fortsetzung des Programms nicht zu lange warten. Die Leute, die damit konfrontiert wurden, arbeiten schon besser mit.

9. Bis Ende des Geschäftsjahres 2000 sollten alle der nächsten Ebene trainiert worden sein.Quelle: Follow-up-Seminar zu einem zweitägigen Workshop “Führungsleitlinien” in einem mittelständischen Unternehmen; 5/99.


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Kulturmanagement: Die verborgene Führungsdisziplin Umfeldanalyse im Projektmanagement

Übersicht:

Einführung: Kulturmanagement - als Führungsdisziplin

Verantwortung und Committment

Methoden zur Erfassung der Unternehmenskultur

Kerndisziplinen und Umsetzungskonzepte

Kulturveränderung: Fallstricke und Irrwege


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Warum Kulturveränderung dennoch scheitern kann: K.O.-Kriterien

 Vorstände bzw. Geschäftsführung delegieren neben der Umsetzungsverantwortung auch das Commitment an die Personalabteilung

 Die Führungskräfte ignorieren die Vorbildfunktion

 Führungskräfte ändern die Prioritäten ‚heute so, morgen so‘

 Die Akteure nehmen sich selbst nicht ernst - Leitlinien sind Teil der ‚Show‘, Spielregeln sind Lippenbekenntnisse etc.

 Strategien und Strukturen bleiben ungeklärt

 Die Akteure unterschätzen den Aufwand - ihnen geht die Luft aus

 etc., etc.


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Der Fitness-Raum K.O.-Kriterien

‘Der Erker’

Die Treppe zu den Fundamenten

Die Euphorie-Ecken

Das ‘andere’ CHANGE HOUSE

Das Zimmer der Zufriedenheit

Das Zimmer der Entwicklung

Das Zimmer des Aufbruchs

Das Zimmer der Suche