中国社会经济决策咨询中心

1. 中国社会经济决策咨询中心

2. 某上市公司战略咨询项目建议书 中国社会经济决策咨询中心 2012年11月

3. 声明 •中国社会经济决策咨询中心（以下简称：中经咨询）向某上市公司提交的文件等，某上市公司有保密义务，未经中经咨询许可，不得向第三方透露，中经咨询拥有该项目建议书的全部版权及知识产权，未经许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 •该沟通材料基于我们对某上市公司咨询需求的初步了解，而非最终结论。在调查访问的基础上，我们有可能对项目设计思路和计划进行更切合实际的调整，在项目进展中，我们亦会随时检验、修正项目的方向与方法，以求形成最佳的、适合某上市公司的方案。 •对本项目建议书如有任何疑问，请与中经咨询联系，联系人： 沈海源 电话：01-86-88864809 邮件：ah@cnc.org.cn

4. 选择中经咨询作为管理咨询合作伙伴的九个理由选择中经咨询作为管理咨询合作伙伴的九个理由 • 是国家官方专业机构，优秀智力资源的整合组织，是大中型企业和事业单位学术研究、学术交流的高层次、综合型、开放式的研究机构 • 整合先进的国际管理咨询资源、产业规划资源、IPO专家咨询资源，采用创新型的管理方式拓展先进的管理咨询体系，学术实力雄厚、实战经验丰富、研究特色鲜明 • 与上百家集团企业有多次的战略规划、绩效管理、流程与制度体系建设业务合作，并取得了良好的效果 • 面向企业需求设计解决方案，以问题的解决为最终目标 • 免费提供涉及项目的培训，强调调动客户的全员参与，提高认同度，使咨询成果得以有效实施 • 与众不同的考核方式与咨后服务确保客户价值的实现 • 二十年如一日的尽心服务，可以信赖的长期合作伙伴。

5. 导读 项目背景和中经咨询的相关经验 项目设计思路 项目总体计划和预算 项目质量保障措施 中经咨询介绍

6. 中经咨询相关项目经验

7. 中经咨询曾经服务过的企业名录

8. 中经咨询的部分战略管理咨询项目 中国电力国际有限公司：战略规划、人力资源规划 北京机场饮食服务有限公司：战略规划项目 北京机场饮食服务有限公司：品牌战略设计项目 北京机场广告有限公司：战略规划项目 中国北车集团公司：发展战略、母子公司管理体系设计 洛阳铜加工集团：发展战略、企业文化、人力资源管理体系设计 大庆石油发展集团：发展战略、组织体系设计、母子公司管理体系设计、人力资源管理体系设计 山东鲁能集团：发展战略、人力资源管理体系设计 山东新华锦集团：发展战略、组织体系设计、业务流程设计、人力资源管理体系设计 抚顺特殊钢股份有限公司：发展战略、全面预算管理体系设计、人力资源管理体系设计 鞍钢新轧股份有限公司：营销战略、企业文化设计 河南省建设投资总公司：业务发展战略、组织体系设计、母子公司管理控制体系设计、绩效考核 鄂尔多斯集团：发展战略 赛特集团赛特饭店：战略规划

9. 中经咨询的部分战略管理咨询项目（续） 浙江华立集团：发展战略、母子公司管理体系设计、组织体系设计 宁波华能国际经济贸易：战略及管理模式设计 宁波永大集团公司：发展战略、管理体系设计 猫人国际（香港）股份有限公司：发展战略、营销管理体系设计、组织体系设计、人力资源管理体系设计 河南贞元集团：发展战略、母子公司管理、组织结构、人力资源管理、连锁经营模式及管理体系设计 安阳超越集团有限公司：发展战略、母子公司管理体系设计 河南高速公路发展有限责任公司：发展战略、法人治理、组织结构、母子公司管理、人力资源管理、企业文化 山东金翰集团：发展战略、管理模式设计 河北滦河实业集团公司：发展战略、组织结构与人力资源管理体系设计 北信基础设施建设股份公司：发展战略、组织结构与人力资源管理体系设计 山东冠鲁建材工业集团：发展战略 中铝河南铝业有限公司：发展战略及支撑体系开发设计

10. 项目设计思路

11. 战略规划主要内容包括：总体战略规划、业务战略、战略支撑体系的设计，战略绩效管理与组织流程优化是实现战略落地的两条腿战略规划主要内容包括：总体战略规划、业务战略、战略支撑体系的设计，战略绩效管理与组织流程优化是实现战略落地的两条腿 通过总体战略规划、业务战略 和战略支撑体系的设计达到势 、道、术的有机结合，使某上 市公司的五年战略规划既能达 到指明企业发展方向的高度， 又能达到指导具体工作深度， 使规划方案可落地、可实施、 可评价、可控制。 总体战略规划 愿景 战略目标 业务战略规划 业务组合 竞争策略 差异化竞争策略、总成本领先策略、专一化发展策略 战略支撑体系 职能战略 战略绩效管理：目标层层分解、强化执行，构建战略绩效管理体系 组织流程优化：组织管控模式、业务流程优化、制度体系建设 财务战略：如何拓宽融资渠道、控制成本、提高收入、实现利润最大化目标 企业文化战略：提升凝聚力、执行力，使员工对企业的认同感、使命感得到加强 技术创新战略：健全企业的创新机制，鼓励创新，进一步提升企业技术实力 营销战略：如何加强品牌建设、提高客户认知度、满意度，提升市场占有率

12. 一、战略规划工作

13. 首先通过中经咨询战略方法论来设计某上市公司五年战略规划首先通过中经咨询战略方法论来设计某上市公司五年战略规划 5、区域和产业发展 规划和母公司期望 分析 1、宏观环境分析 7、现有愿景和战略审计 2、现有业务初步分析 •市场分析 •价值链分析 •竞争者分析 8、标杆企业经验借鉴 6、相关利益者期望 3、企业内部资 源能力分析 9、确定企业新的愿景、使命，确定关键战略议题 4、新行业初步分析 10、预测各项业务的市场潜力 16、目前和未来业务经营模式借鉴和分析 12、确定各项业务的吸引力 11、评估竞争激烈的程度 15、明确集团建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合 21、制定职能战略 17、指定、评价和选择各业务竞争战略 14、发展新业务所需资源和能力差距分析 13、各类业务所需要的资源能力

14. 战略管理体系设计阶段工作目标与项目成果如下战略管理体系设计阶段工作目标与项目成果如下 阶段目标与客户价值 •阶段目标： （1）通过外部行业分析与内部管理诊断，制定某上市公司五年发展战略、并形成业务战略分解计划 （2）通过对战略规划目标的深入研究，分别对战略绩效管理、组织流程优化、营销、财务、技术研发、企业文化六大支持系统的目标、内容、工作原则、工作标准、需要资源等进行分析和研讨 （3）结合标杆企业的战略方案，对上述战略支持系统提出补充及完善建议 （4）形成完整的战略支持系统设计方案及分解目标体系 （5）应用平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面绘制某上市公司战略地图 成果形式与研究方法 •阶段成果： 《某上市公司内部评估报告》 《某上市公司外部行业分析报告》 《某上市公司总体发展战略报告》 《某上市公司战略管理体系建设报告》 •研究方法： •中经咨询战略分析工具 •中经咨询案例库 •行业标杆企业研究 •价值链分析 •关键成功因素分析CSF •企业内部资料研究及分析 •平衡计分卡

15. STEP1. 进行宏观环境分析，明确某上市公司的机遇和风险 分析内容 资料来源 社会 • 工信部、发改委 • 统计局 • 中经咨询资料库 • Internet • ——专业网站 • ——国研网 • 专业调查报告 • …… 技术 经济 宏观环境分析 政策/法律 生态环境 资源

16. STEP2.现有业务初步分析：行业分析和市场分析 行业分析 行业发展历史 行业发展现状 行业发展规划 技术发展趋势 现有核心业务市场发展趋势与潜力 行业盈利能力 市场结构(竞争、区域等) 价格变化趋势 需求的现状与变化 未来成功的要素 竞争对手基准比较 市场份额(产品、客户) 资源整合策略 扩张策略 国际化策略 盈利能力和成本结构 多元化策略 行业专家，行业主管访谈工作资料 用户访谈专家访谈工作资料 竞争对手访谈 用户访谈

17. STEP3.企业内部资源能力分析 资源分析 人力资源 物力资源 财务资源 技术资源 市场资源 环境资源 特殊资源 能力分析 供应能力 生产能力 成本管理能力 资本运营能力 技术能力 管理能力分析 计划 组织 指挥 协调 控制

18. STEP4.新业务单元分析 项目内容 工作方法 •内部研讨会 •相关企业拜访 •拜访行业专家 •行业资料 •拜访行业专家 •重点用户拜访 •竞争对手访谈 •客户访谈 •业绩最好的企业访谈 •确定分类/评价标准 •内部研讨会

19. SWOT分析把某上市公司内部竞争力与外部环境分析结合起来SWOT分析把某上市公司内部竞争力与外部环境分析结合起来 机会/挑战 •供与求各将如何变化？ •行业各环节的经济效益将如何变化 •造成行业剧变的潜在契机有哪些？ •竞争对手将有什么举动？ •市场竞争激烈 •要素成本上升 支付威胁 •优势/弱点 •公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ •削弱公司竞争力的资产/能力有哪些？ 发挥优势 利用机会 某上市公司 弥补弱点 从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战 可用来做内部能力评价和竞争分析

20. STEP5.某上市公司的战略规划必须充分考虑国家对于卫星导航定位行业的行业规划和股东的期望STEP5.某上市公司的战略规划必须充分考虑国家对于卫星导航定位行业的行业规划和股东的期望 行业的竞争力是建立在企业的竞争力基础上的 形成一批具有竞争力的卫星导航定位企业，提升中国卫星导航定位企业的国际竞争力 提升企业价值／能力 本身业务的整合与盈利能力 行业的整合能力 投资机会的能力 内生 外延 资产经营 资本运营

21. STEP6.结合相关利益者期望 内外部利益相关者 良好的资源储备 合理的区域和产品布局 某上市公司的事业能够与个人的职业愿望相结合，实现人生抱负 管理层 某上市公司 合作伙伴消费者/用户 员工股东 诚信经营、持续发展，在合作中谋取共赢 使命 愿景 发展战略 不断提升服务品质、提升商品质量、提高产品和服务的性价比 某上市公司能够提供更好的发展空间与福利待遇 稳定、增长的投资收益

22. STEP7.审计现有的愿景和战略 行业分析 宏观环境分析 某上市公司原战略规划 现有战略审计 相关利益者分析 标杆企业经验借鉴 管理层期望

23. STEP8.借鉴标杆企业经验 1.确定标杆企业 2.标杆企业发展战略研究 3.标杆企业管控模式研究 4.提出行业关键成功因素 5.提出标杆企业对某上市公司的借鉴意义

24. STEP9.确定企业新愿景和使命，并拟定某上市公司未来几年内的战略规划框架STEP9.确定企业新愿景和使命，并拟定某上市公司未来几年内的战略规划框架 企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在一起的无形的凝固剂，是激励企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬，是可变的。 企业愿景和使命的组成 核心理念 未来远景目标 1.核心价值是企业的核心准则，不以外部的影响而变化，它回答的的问题是： -我们的存在代表什么 2. 核心目的 是企业最基本的存在原因，它回答的问题是： -我们为什么存在 3. 企业未来目标是企业对于10到30年的大胆的计划实现目标，它回答的问题是： -我们渴望取得的目标是什么 4. 企业对于未来的描述是在达到远景目标时的蓝图，它回答的问题是： -未来远景是什么样

25. STEP10.预测各项业务的市场潜力 我国电力未来装机容量预测表 单位：亿千瓦 这里采用了五种方法 来预测市场容量，电 力需求与国民经济增 长的关系，电力需求 与工业结构调整的关 系，国民生产总值能 耗法及权威机构的发 布数据。 2006到2010年，我国平均每年新增装机容量（5.96 -4.34）/5 = 3200（万千瓦）； 2010到2020年，我国平均每年新增装机容量（9.472 –5.964）/10 = 3508（万千瓦）；

26. STEP11.评估竞争激烈程度 示例：

27. STEP12.确定各项业务的吸引力 高 中 低 产业吸引力 高 中 低 竞争力

28. STEP13.判断各类业务所需要的关键资源能力 确定行业关键成功因素

29. STEP14.对发展新业务所需的资源和能力差距分析STEP14.对发展新业务所需的资源和能力差距分析

30. 通过企业资源与能力分析，可以看出某上市公司各项业务的竞争力强弱通过企业资源与能力分析，可以看出某上市公司各项业务的竞争力强弱 说明 行业重要性——企业拥有程度矩阵 行业竞争重要性 分析工具说明： •通过对各竞争要素的行业重要性分析、企业拥有程度分析，在两维矩阵中进行对比，可以直观的看出企业对关键竞争因素的拥有程度。 分析说明： •通过进行行业竞争重要性—企业拥有程度分析，可以看出，行业竞争所需要的重要资源或能力，集团并不具备； •因此，在下一步物流业务的发展中，集团需要考虑如何寻找更多的资源投入到“物流专业人力资源”、“物流网络”等企业目前拥有程度低但对行业竞争成功意义重大的因素中。 高 平均 低 低 平均 高 企业拥有程度

31. STEP15.明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合STEP15.明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合 第三层面 拓展当前业务以外的新业务 第二层面 第一层面 寻求持续发展的核心竞争能力提升的途径 如何提升竞争地位，扩大市场占有率？ 如何扩大规模，迅速做大做强？ 寻求主业最佳组合 如何拓展和守卫 如何做出卓越的业绩 业务 思考

32. STEP16. 业务经营模式借鉴与分析 •明确主要利润来源 •产品的盈利模式 •不同功能对创造收入的作用 •不同功能对创造利润的作用 盈利模式 •业务关键成功因素 •是否及如何采用联盟／并购策略 •目标市场选择 •产品及服务策略 •技术策略 竞争模式

33. STEP17.制定、评价和选择各业务竞争战略 一、业务何处竞争？ 从行业、技术、地域等角度对相关业务进行市场细分，找出有吸引力的目标市场，进而确定各业务的具体市场定位，确定各业务的战略目标。 定位策略具有多种选择：属性定位、利益定位、用途定位、针对竞争对手的定位、产品种类定位等等。 二、业务如何竞争？ 核心目的是确定各业务的具体竞争策略。 确定各业务单元的基本竞争策略。例如低成本发展策略、差异化发展策略、区域化发展策略、可持续发展策略。 确定支持性的竞争策略。例如在营销、投资、退出等方面的策略性建议。 确定业务需要培育的核心竞争能力，提出增强核心竞争能力的建议。 三、何时竞争？ 确定各业务未来几年内实现战略目标的重要战略步骤及各阶段的战略重点，即基于市场与企业的实际情况，对各业务未来几年内的战略性举措进行合理安排部署。

34. STEP18.确定业务战略实现模式 经由战略创造的价值 战略意图 期望 …… 业绩优良的企业集团 领先的行业探索 业务优化及初步整合 时间 现在 2年后 4年后 6年后 8年后 10年以后

35. STEP19.设立战略目标和财务目标 使命与愿景 国内一流？ 区域一流？ 总收入达XX亿元 年递增率=？% ？亿人民币 业务处于国内第X位 国内第几？ XXX名员工 ？ 业务的主要市场：市场占有率 ？ 业务范围：。。。 开拓业务范围至其他业务 现在 2020年 需要很强的管理控制来配合未来增长

36. STEP20.差距分析与竞争能力建立计划 总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施

37. STEP21.制定战略支撑体系框架 总体战略 业务战略 业务运作模式 战略绩效管理 组织流程 财务管理 营销体系 技术创新 企业文化

38. 某上市公司总体发展战略报告(PPT)结构如下 战略问题确认 内外部分析 战略目标 战略方案 战略实施 历史回顾 外部分析 愿景体系 公司战略 战略措施 现状分析 行业分析 战略目标 竞争战略 实施风险 趋势判断 公司能力分析 战略陈述 职能战略 对组织及文 化的影响 SWOT分析 业务选择

39. 战略地图是平衡计分卡的组成部分之一，我们通过绘制某上市公司的战略地图将原战略规划中的业务战略和战略支撑体系通过量化的指标描述战略地图是平衡计分卡的组成部分之一，我们通过绘制某上市公司的战略地图将原战略规划中的业务战略和战略支撑体系通过量化的指标描述 使命 •我们寻在的价值是什么？ •我们希望成为什么？ 愿景 • …… 战略图 平衡记分卡战略管理流程 平衡计分卡报告系统

40. 战略地图：简洁直观描述组织战略的工具 1.描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。 2.统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。 3.描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。 战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系 战略目标 没有战略地图，只有半个平衡计分卡！

41. 战略地图的一般性模型

42. 财务指标是其他各层面指标的最终结果 这个方面的重点是 -核心财务指标：阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。 这个方面回答了下面这个问题： -经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？ 需要衡量的核心领域 -销售额 -利润 -经济增加值（EVA） -净资产收益率 -投资回报率 -现金流等 如何实现组织价值？

43. 客户体验指标直接影响到财务指标的实现 这个方面的重点是 -公司期望获得的客户和细分市场？ -部门如何满足内部和外部客户的需求？ 这个方面回答了下面这个问题： -公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ -部门在满足内部和外部客户需求方面表现得如何？ 需要衡量的核心领域 -市场份额 -客户保有率 -客户获得率 -客户满意度 -客户利润率 如何获取客户满意？

44. 满足客户需求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供产品满足客户需求的三大环节：细分客户、寻找需求、按需提供产品 细分客户 一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。 理解与挖掘客户需求 不同的客户有着不同的需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。 选择与提供满足需求的产品/服务 产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。

45. 客户体验指标的实现程度决定了企业产品/服务的竞争力客户体验指标的实现程度决定了企业产品/服务的竞争力 价值 产品/服务特性 形象 关系 服务质量 产品质量 价格 交货 职业精神 服务能力 及时反应 专业性 灵活 产品选择(选择/规格) 表现 特色 容易维修 符合标准 可靠 美观 品牌形象 产品/服务创新 经久耐用 及时交货 交货周期 购买价格 使用成本 维护成本

46. 不同的战略体现了公司希望在哪些方面满足客户需求不同的战略体现了公司希望在哪些方面满足客户需求 丰田 麦当劳 戴尔电脑 保时捷 米其林 ThinkPad 大众 麦当劳

47. 通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势通过企业内部运营的优化和改善，确立企业竞争优势 这个方面的重点是 -为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。 这个方面回答了下面这个问题： -对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 需要衡量的核心领域 -制造方面流程的有效性 -新产品销售所占的百分比 -新产品投放率 -损益平衡时间 如何赢得竞争优势？

48. 战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联 •通常，公司主要业务流程包括产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 •战略目标应当与主要业务流程或流程的整合相关联 明确客 户需求 创新周期 经营周期 售后服务 达到客 户满意 确定市场/ 提供服务 开发产 品/服务 营销产 品/服务 递交产 品/服务 为客户 提供服务 业务运营 客户管理 创新 法规和社会 •在改善环境, 员工健康和工作安全等方面进一步提高 •政策法规程序的管理 •促进社会发展 •增进和供货商的关系 •制造产品和提供服务 •分销给客户 •管理风险 •挑选客户 •获得客户 •留住客户 •加深和发展客户关系 •发现新机会 •筛选项目 •设计开发新产品 •投入新产品

49. 学习和成长是各个层面指标实现的基础 这个方面的重点是 -为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。 这个方面回答了下面这个问题： -什么是增加公司价值的组织、人员能力、知识和创新精神？ 需要衡量的核心领域 -公司、团队和个人胜任能力 -公司处理变革的能力 -团队工作有效性 -公司信息系统能力 如何建设核心能力？

50. 组织学习与成长能力的构成 企业文化 员工激励 员工思想 组织能力 IT系统 组织架构 人力资源管理 员工能力 员工沟通、协调