г. Екатеринбург

1. Форум финансовых директоров 1 ноября 2007 г. г. Екатеринбург Стратегические и тактические цели компании и управления финансами: их связь. Построение эффективной финансовой службы предприятия. Роль корпоративного центра в управлении холдингом

2. Цикл управления

3. Цикл управления постановка целей корректировка планирование решение исполнение анализ контроль

4. Отсутствуют долгосрочные цели • предприятие не может целенаправленно развиваться и теряет стратегическую перспективу Цикл управления • Нет замкнутого цикла планирования • предприятию сложно координировать деятельность всех своих подразделений и управлять своими ресурсами • Возможности функциикорректировки сильно ограничены • в отсутствии целей невозможно скорректировать курс оптимальным образом постановка целей корректировка планирование • Не оптимальное исполнение функций (дублирование, отсутствие) • оргструктура не обеспечивает эффективное ведение бизнеса решение исполнение • Затруднено эффективное управление • в условиях отсутствия информации управленческие решения принимаются исходя из опыта и интуиции анализ контроль • Нет замкнутой системы учета • Информация поступает неактуальная, неполная, недостоверная • отсутствует единая информационная система • Ограничена функция анализа • не обеспечивает руководство информацией для принятия решений

5. Проблема • При нарушенном цикле управления неэффективно управляется все предприятие. • Как следствие, невозможно наладить управление отдельными областями деятельности без оптимизации всей системы управления. Цикл управления • Цель • Повышение эффективности управления фирмой • Задача • Построить (оптимизировать) систему управления предприятием, которая обеспечит и будет поддерживать функционирование полного управленческого цикла. постановка целей корректировка планирование решение исполнение анализ контроль

6. Цели и ключевые показатели Цель – идеальная модель будущего результата Ключевой показатель (KPI) – характеристика или параметр, с помощью которого измеряется достижение поставленной цели

7. Система постановки стратегических целей КАРТА ССП Вся деятельность компании Сфокусирована на достижение понятных, достижимых и измеримых целей.

8. Структура показателей ССП Каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы удовлетворить акционеров и кредиторов? Финансы Бизнес-стратегия Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь этих финансовых показателей? Рынок/клиенты Постановка целей/выбор показателей Оценка причинно- следственной связи Как нужно перестроить процессы для оптимальной работы с клиентами? Внутренние процессы Ресурсная стратегия Какие знания и технологии нам нужны, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов? Сотрудники/ Инфраструктура

9. Карта сбалансированных стратегических целей Southwest Airlines Стратегическая цель – повысить операционную эффективность Прибыль и ROA Финансовые перспективы Обеспечить рост доходов Снизить издержки и размер активов (меньше самолетов) Перспективы удовлетворения потребителей Привлечь и удерживать новых клиентов Низкие цены Быстрое обслуживание Внутренние перспективы Быстрый оборот самолета на земле Согласованное действие наземных служб Цели развития необходимых навыков и компетенций Процессно-ориентированная корпоративная культура

10. Принцип декомпозиции финансовых показателей 1. Показатели для высшего уровня руководства должны «распадаться» на соответствующие оценочные показатели руководимых ими структур; 2. Понятность 3. Уместность 4. Небольшая трудоемкость в исчислении 5. Достижимость 6. Материальное стимулирование

11. Методы декомпозиции показателей ССП Через систему бюджетного управления Через систему процессного управления Финансы Стратегия Процессы Клиенты Через систему процессного управления Через систему процессного управления Развитие

12. Построение эффективной финансовой службы предприятия Эффективная финансовая служба – выполняет функции, связанные с управлением финансами, получая в результате этого управления качественные и количественные эффекты

13. Построение эффективной финансовой службы предприятия Контроллинг интегрирует в единую систему учет, планирование, контроль и анализ на основе целей функционирования. Основой контроллинга является использование процессного подхода в управлении.

14. Достижение финансовых целей компании Достижение стратегических целей Назначение контроллинга

15. Формируется оперативная отчетность по ряду разрозненных показателей , таких как : остаток денег, приход товара , величина задолженности Что позволяет оперативно контролировать отдельные виды активов и обязательств ШАГ 1 : Оперативный учет + Управленческий план счетов (двойная запись)

16. ШАГ 2 : Управленческий учет Формируется взаимоувязанная финансовая отчетность : Отчет о прибылях и убытках Отчет о движении денежных средств Баланс, Что позволяетуправлять рентабельностью и стоимостью компании + Структура Финансовой ответственности

17. ШАГ 3 : Управленческий учет в разрезе финансовой ответственности Финансовые отчеты формируются в разрезе центров финансовой ответственности , Что позволяет управлять рентабельностью бизнес-направлений и подразделений ,делегировать полномочия + Планирование По центрам ответственности

18. ШАГ 4 : Бюджетное управление Финансовые показатели планируются и учитываются в разрезе центров финансовой ответственности , Что позволяет подразделениям принимать управленческие решения , согласованные с финансовыми планами компании + Система Сбалансированных показателей

19. ШАГ 5 : Управленческий контроллинг Финансовые и не-финансовые показатели планируются и учитываются в разрезе центров финансовой ответственности в соответствии со стратегическими планами компании , Что позволяет согласовывать действия сотрудников со стратегией компании

20. Целевая структура (дерево) организации - позволяет контролировать достижение стратегических целей компании в долгосрочном режиме - цель 1 уровень - организация 2 уровень – бизнес-направление Управленческий контроллинг – двухуровневая система: 3 уровень – департамент 4 уровень – отдел 5 уровень – сотрудник - позволяет контролировать деятельность сотрудников в оперативном режиме (on-line) Показатели деятельности на нижнем уровне планирования и учета

21. Эффекты автоматизации процессов в оперативном и стратегическом управлении - цель 1 уровень - организация 2 уровень – бизнес-направление 3 уровень – департамент 4 уровень – отдел Управленческий контроллинг - автоматизированная система управления процессами, обеспечивающая достижение стратегических целей предприятия через контроль оперативной деятельности 5 уровень – сотрудник Показатели деятельности на нижнем уровне планирования и учета

22. Эффекты автоматизации процессов в стратегическом управлении Управление становится простым и прозрачным! 1 уровень - организация 3 уровень – департамент 4 уровень – отдел • Руководство контролирует работу компании на всех уровнях! 5 уровень – сотрудник Показатели деятельности на нижнем уровне планирования и учета

23. Оператор Контролер Архитектор Основная функция – обслуживание дочерних предприятий холдинга Основная функция – контроль за выполнением планов, распоряжений, аудит финансовой и управленческой отчетности. Финансовая безопасность. Основная функция – стратегическое планирование, методологическое обоснование, инвестиционная политика, системный контроль. Роль корпоративного центра в управлении холдингом

24. Постановка бюджетного управления Автоматизация бюджетного управления Размер организации – много субъектов взаимодействия Сложности управления финансами в Холдингах. Проблема - планирование Высокая динамичность деятельности Разнообразие в детализации планирования (для диверсифицированных холдингов) Высокая трудоемкость процесса утверждения и согласования планов

25. Лиминирование внутрихолдинговых оборотов Сложности управления финансами в Холдингах. Проблема - методология Регламентация управления финансами Трансфертные цены Инвестиционная политика Правила перераспределения прибыли Правила управления денежными потоками и ликвидностью

26. Различные учетные базы, не объединенные между собой Сложности управления финансами в Холдингах. Проблема – учет и отчетность Регламентация управленческого учета. Автоматизация управленческого учета Отсутствие единой методологии управленческого учета Массовое использование ручного труда - низкое качество, низкая оперативность «Человеческий фактор»

27. Отсутствие единого информационного центра Сложности управления финансами в Холдингах. Проблема – контроль Регламентация процессного управления Автоматизация процессного управления Отсутствие процессного подхода в управлении Отсутствие автоматизации процессов «Человеческий фактор»

28. Выход есть!

29. Обращайтесь к нам! ИНТАЛЕВ Санкт-Петербург, Дмитровский пер., д. 13, офис 6 телефон:/факс: (812) 335-04-88 Москва, Ленинградский проспект, дом 76, корп.3.телефон/факс: (495) 223-27-93 sales@intalev.ru ИНТАЛЕВ-УРАЛ Екатеринбург, ул.Белинского 83 оф.5 Тел (343) 378-97-92,290-20-26, 229-54-01 ИНТАЛЕВ-УКРАИНАКиев,улица Баггоутовская, дом 17/21, 4 этаж, тел/факс: +38 (044) 537-74-11(многоканальный) e-mail: sales@intalev.com.ua ИНТАЛЕВ-ПОВОЛЖЬЕНижний Новгород, ул. Невзоровых, дом 85 Тел/факс (8312) 78 79 86 e-mail: info@intalev.nno Казань, ул. К.Маркса, 35 тел./факс (843) 264 31 82, 299 41 78 e-mail:kazan@intalev.nnov.ru