Zarządzanie zespołami ludzkimi

1. Zarządzanie zespołami ludzkimi Wykład 2 Proces tworzenia się grupy i dynamika grupy

2. Praktyczne zasady (stadia) tworzenia zespołów

3. Etapy tworzenia się zespołu (za: tuckman, 1965)

4. Ścieranie – szczególna waga tego etapu • Czas tworzenia się grupy może być różny i zależy od: • Wagi zadania i jego zgodności z celami członków zespołu • Poziomu spójności zespołu „na wejściu” • Zespół „dojrzewa” bardzo szybko i osiąga swój optymalny poziom wydajności, gdy zadanie jest bardzo ważne i zgodne z celami członków, a zespół jest bardzo spójny • Częściej jednak zdarza się, że pewne sprawy nie są załatwione do końca i wtedy proces dojrzewania grupy „schodzi do podziemia”, szczególnie w okresie ‚„ścierania”. • zakulisowe rozgrywki, ukryte priorytety, wykorzystywanie wpływów, tworzenie się podgrup, aktywizowanie się liderów nieformalnych. • „Ścieranie” nie akceptowane na zewnątrz, przebiega często w sposób bardziej niszczący.

5. Spójność zespołu • Spójność (konsolidacja)– siła, z jaką członkowie zespołu chcą pozostać jego częścią (jak duży wysiłek należałoby włożyć żeby rozerwać więzy grupowe) • W spójnym zespole członkowie: • są dla siebie wzajemnie atrakcyjni • lubią się • wspierają swoje działania • akceptują cele grupowe i uważają je za własne

6. Przyczyny i konsekwencje spójności zespołu

7. Wielkość zespołu • Optymalna wielkość zespołu zależy od wielu czynników: • np. rodzaj zadania, perspektywa czasu, styl kierowania, osobowość członków zespołu • Zespół musi liczyć tylu członków, aby zapewnione były zasoby (z których można czerpać wykonując zadanie) oraz można było zaspokoić potrzeby członków zespołu. • Rozpiętość kontroli/kierowania – optymalna liczba osób, które mogą być kierowane i kontrolowane przez jednego lidera • Wg Graicunasa, francuskiego konsultanta (za: Kożusznik, 2011) gdzie: F – liczba możliwych interakcji n – liczba podwładnych • Wg Urwicka (za: Kożusznik, 2011) • wielkość zespołu nie powinna przekraczać 6 osób, gdy ich praca opiera się na wzajemnych relacjach (typowy zespół projektowy) • gdy nie przewiduje się ścisłych relacji między podwładnymi, to ich liczba może być większa (stałe zespoły robocze – np. produkcyjne), ale nie większa niż 20 osób

8. Zespoły mniejszości i większości, i ich wzajemny wpływ w organizacji • Klasyczne badania Asha pokazały znaczący wpływ większości na zachowania i opinie mniejszości – konformizm • Moscovici w swoich badania „odwrócił” sytuację eksperymentalną (4 badanych + 2 pomocników) • I faza: zielony kolor obrazka: 32% badanych uległo mniejszości • II faza: karty w kolorach niebieskim, zielonym i pośrednim – należało wskazać czysty kolor – ulegli w I fazie nadal dopasowywali się do mniejszości, ale dołączyli też do nich ci, którzy wcześniej mieli swoje zdanie – tzw. „efekt innowacji”

9. Kategorie grup (np. zespołów, społeczności, organizacji) w kontekście zróżnicowania członków • Grupy jednolite (100:0) – członkowie są bardzo podobni do siebie, homogeniczny skład grupy – np. tylko młode kobiety; sami niewykształceni mężczyźni, itp. • Grupy skośne (85:15) – znacząca większość podobna do siebie, ta większość dominuje i kontroluje grupę; mniejszość (tzw. grupy symboliczne lub tokenowe), np. pojedyncze kobiety, jest zazwyczaj marginalizowana, dyskryminowana • Grupy przechylone (65:35) – mniejszość jest na tyle liczna, by tworzyć ważną przeciwwagę dla większości • Grupy zrównoważone (od 60:40 do 50:50) – dwie silne grupy podobnych do siebie osób • Grupy zróżnicowane (podobne proporcje więcej niż 2 opcji) – heterogeniczny skład grupy; trudno o wyrazistą spójność; siłę grupy buduje się na wspólnych, często uniwersalnych wartościach i celach

10. Jak zachodzi proces wpływu mniejszości na większość? • Wpływ mniejszości na większość ma miejsce gdy mniejszość: • ma silnie ugruntowane poglądy, jest konsekwentna, potrafi publicznie bronić swoich poglądów i nie zmienia ich pod wpływem okoliczności np. stresu • Wpływ większości na mniejszość wywołuje bezrefleksyjny proces dostrzegania i porównania sprzecznych opinii – przede wszystkim zmiana opinii głoszonych „zewnętrznie • Wpływ mniejszości na większość wywołuje proces walidacji (oceny wartości) opinii – sprawdzanie gdzie jest racja wymuszająca myślenie oryginalne, nietypowe i twórcze – zmiana opinii „prywatnych”

11. Wnioski dla organizacji • Nawet nieduże (mniejszościowe), ale spójne i konsekwentne w swych opiniach i zachowaniach zespoły mogą zmienić sposób myślenia i działania dużych grup pracowniczych (wpływ na całą organizację) • Niestety często organizacja nie wykorzystuje efektywnie takiej możliwości (stymulacji twórczego rozwoju organizacji) i niedocenia, odrzuca lub nawet represjonuje grupy mniejszościowe • Przeciwdziałanie negatywnym zjawiskom polaryzacji w mniejszościowo-większościowych organizacjach może polegać na: • Prowokowaniu sytuacji wymagających kontaktu i współpracy większości i mniejszości (przełamywanie negatywnych stereotypów dzięki zdobywaniu informacji o przeciwnej grupie) • Zmianie kategorii społecznych – jest wiele kategorii, do których każdy może należeć; przechodzenie np. od kategorii płci do kategorii narodowości (kobiety i mężczyźni = Polacy)