ИТ в энергетике Пути повышения эффективности На примере РАО ЕЭС России

1. ИТ в энергетике Пути повышения эффективности На примере РАО ЕЭС России Генеральный директор Аксенов Евгений Геннадьевич

2. Вызовы и предпосылки Качественное изменение ИТ потребностей энергопред- приятий Долгосрочная потребность в интенсивной автоматизации новых задач Конкуренция: нацеливание ИТ бюджета энергокомпаний на инновации Необходимость снижения совокупной стоимости владения ИТ Пути развития ИТ в энергетике Глубокое знание специфики основной деятельности и многолетний опыт работы Готовность к перестройке работы менеджмента и персонала Наличие собственной технической базы и инвестиционных возможностей

3. Направления действия Направления действия Стратегия и ее реализация Текущее положение Структурирование ИТ-потребности основного бизнеса и выработка путей снижения расходов Интеграция унаследованных приложений Решение насущных задач основного бизнеса Повышение эффективности эксплуатационной деятельности Создание необходимой ИТ инфраструктуры Выращивание эффективных сервисных ИТ структур Создание необходимой ИТ вертикали Переход к проактивной парадигме ИТ в энергокомпаниях (Сервис по требованию)

4. 870 8 650 0 Динамика ИТ в 2004 – 2006 годы Рынок ИТ РАО ЕЭС, млн. долл. Структура рынка ИТ, % Рейтинг внимания к ИТ РАО ЕЭС, баллы С 2004 по 2006 год рынок ИТ в энергетике претерпел кардинальные позитивные изменения

5. Стратегические направления развития ИТ Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнес Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Число специалистов, переходящих из ИТ-компаний на работу к своим клиентам в полтора-два раза превышает число обратных переходов В настоящее время преобладает тенденция инсорсинга и/или технического “аутсорсинга”

6. Текущий тренд развития ИТ Бизнес – не ИТ, ИТ – не бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация ИТ не воспринимается как бизнес (непрофильная деятельность) Нацеленность на решение задач основного бизнеса (единственного заказчика) Нефтедоллары – Эффективность ИТ не оценивается, TCO не оценивается Стоимость и качество эксплуатации внедренных технологий не оценивается Низкий уровень структурированности ИТ потребности энергокомпаний Сервисы оказываются мелкими “аффилированными” компаниями Высокая степень риска зависимости от поставщиков услуг Интенсивный приток нефтедолларов стимулирует “опасную” динамику: вместо аутсорсинга преобладает инсорсинг, сокращения операционных расходов на ИТ они наращиваются

7. Потенциал снижения TCO TCO = P проект + Pэкспл* Nлет / Ксовм.исп.– Pпродаж Снижение эксплуатационных расходов Распространение решений Совместное использование ИТ инфраструктуры Создание ИТ инфраструктуры совместного использования Выявление скрытых “инвестиций” в самообразование персонала Создание решений для нескольких клиентов Организация совместного использования Выявление и устранение неэффективных производственных блоков Организация совместного использования решений Привлечение клиентов и соблюдение их интересов (нет клиентов первой свежести) Оперативный мониторинг эффективности Развитие совместных решений Основной бизнес не будет выделять ресурс на создание и продвижение ИТ инфраструктуры совместного использования Основной бизнес не заинтересован в распространении “своего” опыта конкурентам В режиме бюджетного финансирования заинтересованных в снижении расходов на эксплуатацию ИТ нет Рост внутренних расходов на содержание ИТ-подразделений одна из самых быстрорастущих статей расходов российских компаний Перспектива Расходы ряда крупнейших российских компаний на собственный ИТ-персонал составляют более половины их суммарных ИТ-расходов. В ИТ сфере высоки риски снижения инновационного характера в силу роста эксплуатационной составляющей (cost+)

8. Мировая тенденция Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Снижение TCO (сниж. экспл. расходов) Не затраты, а тарифы (non cost +) – мотивация на рост прибыли Умение управлять затратами лучше клиента Снижение TCO (совм.использ.) Наличие инфраструктуры совместного использования, обеспечивающую отсутствие клиентов “второй” свежести Наличие продуктовой линейки и системы продвижения услуг Когда у поставщика услуг есть еще много других клиентов (не более 20-25% выручки у одного клиента) ИТ-сервис провайдер является единственным мотивированным субъектом для достижения цели

9. Мировая тенденция Бизнес – это ИТ, ИТ – это бизнес Бюджет Затраты Капитализация Диверсификация Уровень сервиса по требованию Когда поставщик и клиент имеют совместимые структуры сервисов, их уровнях и метриках Когда поставщик имеет ту же географию, что и клиент Умение оперативно изменять уровень обслуживания и состав услуг по требованию клиента Когда поставщик прозрачен и корректен во взаимодействии с клиентом (культура) Инновации в виде сервиса Потенциал инвестиционного маневра Когда поставщик имеет лучшую компетенцию, чем клиент На российском рынке ИТ сегодня нет компаний полностью удовлетворяют указанным “требованиям”

10. Эволюция рынка ИТ сервисов (заказчик) 5. Передача капиталисту (IPO, ЧИФ) 4. Фокусировка на капитализацию 3. Укрупнение выделенных ИТ компаний 2. Выделение ИТ подразделений в отдельные компании 1. Структурирование в форме инсорсинга (маловероятно) Общая тенденция эволюции рынка со стороны Заказчика фокусируется на укрупнении объемов потребности, ее структурировании и измерении

11. Эволюция рынка ИТ сервисов (поставщик) 6. Расширение зоны управляемых компаний 5. Формирование модели зрелости процессов 4. Внедрение технологии измерения метрик сервисов 3. Внедрение расчетно-технологических карт (РТК) для ЦЭ 2. Идентификация продуктов и центров эффективности (ЦЭ) 1. Стратегия промышленного производства сервисов Общая тенденция эволюции рынка со стороны Поставщика фокусируется на создании систем управления деятельностью сервисной компании

12. Что делать, чтобы “успеть”? Эффективное ИТ Заказчик Поставщик Только движение заказчика и поставщика навстречу друг другу в указанных направлениях обеспечат эффективность использования модели аутсорсинга и получение эффекта снижения TCO

13. Развитие отношений в форме аутсорсинга Стратегический аутсорсинг ИТ-СП управляет развитием и эксплуатацией систем Заказчика ИТ-СП управляет отдельными ИТ-функциями или элементами бизнес процессов Заказчика Функциональный аутсорсинг ИТ-СП предоставляет Заказчику необходимые ресурсы Ресурсный аутсорсинг Доверие заказчика завоевывается постепенно, начиная с низших уровней аутсорсинга, и устремляясь к стратегическому аутсорсингу как высшей форме доверия ИТ-СП

14. Опыт ГВЦ: от “дочки-матери” к “бизнес” Эффект от изменений График изменений • Переход на парадигму SLA (внешний уровень) – 3 месяца • Тотальное управление проектами + мотивация по результатам – 1 год • Структурирование сервисов (1 уровень) – выделение ЦЭ – 3 мес – 3 года • Структурирование сервисов (2 уровень – РТК) – 2 года • Структурирование сервисов (3 уровень - активы) – 3 года • Измерение Доступности – 2 -3 года • Запуск мотивации по доступности сервисов – 3 года • Управление процессами (1 уровень) – карта метапроцессов – 2 года • Управление процессами (2 уровень) – регламенты процессов >2 года • Управление процессами (3 уровень) – интеграция процессов > 3 лет • Подготовка инвестпроекта Центр обработки данных – 2 года • Модернизация ЦОД – 1 год • Создание инфраструктуры совместного использования > 2 лет 1 3 2 Переход к системе управления сервисами занял в общей сложности 3 года

15. Структурирование процессов • Утверждение метамодели процессов • Отнесение регламентов к процессам • Интеграция регламентов внутри процессов • Интеграция процессов • Измерение зрелости процессов • Определение стратегии развития процессов • Повышение зрелости процессов в соответствии со стратегией Подготовка к прохождению Pink Scan Управление процессами позволяет выявить проблемы, невыявленные при внедрении процессного сервисного управления и перейти к общему управлению деятельностью

16. Результат:Выручка и стоимость бизнес ГВЦ млн. долл 76% 35% По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании

17. Диверсификация клиентского портфеля ОАО “ГВЦ Энергетики” Доля ОАО РАО “ЕЭС России” в выручке ГВЦ в 2003 году – 83% СЕТИ ГВЦ формирует сбалансированный состав клиентов с ведущей ролью инфраструктурных организаций

18. Результат:Выручка и стоимость бизнеса ГВЦ млн. долл По результатам 2005 года в рейтинге “чистых ИТ-СП”CNews ГВЦ заняло 3 место По результатам 2006 года стоимость бизнеса ГВЦ впервые превысила объем выручки компании

19. Выводы В настоящее время большинство энергокомпаний не использует резервы снижения эксплуатационных расходов и живет в парадигме вечного потока нефтедолларов На рынке ИТ энергетики (и России) преобладает тенденция инсорсинга и “технического аутсорсинга” ИТ-СП, ставящие перед собой задачу выхода на потенциальный рынок аутсорсинга, уже сегодня должны готовить себя к промышленному производству сервисов Без деятельного участия и осмотрительного отношения Заказчика к взаимодействию в режиме аутсорсинга реального партнерства с ИТ-СП не будет Характерный срок для создания системы управления, позволяющей кардинально и устойчиво снижать эксплуатационные расходы – 3 года

20. СПАСИБО!