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領導與競爭優勢

領導與競爭優勢. 第五章 策略領導與競爭優勢. 曾燦燈　　主講. 領導與競爭優勢. 創造競爭優勢的領導人. 曾燦燈　　主講. 領導人要創造積極的改革. 思想僵化阻礙創新 偏見阻礙接受新主張 改革者易受人身攻擊 落伍的人總是反對改革 改革需要創造氣氛. 改革都會有阻力. 設備 + 資金 + 人力. + 企業形象 + 土地. 學校改造示意圖. 企業文化. 企業文化及精神. 領導者的能力 + 抱負 + 理念. 領導統御及管理. 願 景. 任務 → 定位 → 目標. 發展方向及策略. 策略 → 計畫 → 戰術. 資 源.

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Presentation Transcript

  1. 領導與競爭優勢 第五章 策略領導與競爭優勢 曾燦燈　　主講

  2. 領導與競爭優勢 創造競爭優勢的領導人 曾燦燈　　主講

  3. 領導人要創造積極的改革 • 思想僵化阻礙創新 • 偏見阻礙接受新主張 • 改革者易受人身攻擊 • 落伍的人總是反對改革 • 改革需要創造氣氛

  4. 改革都會有阻力

  5. 設備 + 資金 + 人力 + 企業形象 + 土地 學校改造示意圖 企業文化 企業文化及精神 領導者的能力 + 抱負 + 理念 領導統御及管理 願 景 任務→定位→目標 發展方向及策略 策略→計畫→戰術 資 源 資源創造及運用 組織架構及程序 組織功能 + 制度法規 + 作業流程

  6. 比爾蓋茲眼中的數位神經系統 • 它需要結合軟體；單純的電腦網路無法與之相提並論。它能提供精準、直接和豐富的資訊給知識工作者，而這些資訊亦增進知識工作者洞悉力和彼此的合作。

  7. 比爾蓋茲眼中的數位神經系統 • 就像人類神經系統般。把井然有序的資訊流動，適時地提供給公司適當的單位。它包括數位流程，公司可以藉此了解環境並做出回應，能察覺競爭者的挑戰、顧客的需要，然後適時地提出應對措施。

  8. 數位神經系統關鍵要素關係圖 知 識 管 理 企 業 管 理 電 子 商 務

  9. 認 知 領 導 的 任 務 全人發展的現代公民 未來社會建構者 目 標 自由、溫馨創意 的學習情境 創造一個 優質的組織文化 積極、合作、 學習的教師團隊 主動、負責、 服務的行政系統 產學合作、 資源整合的支持網路

  10. 比爾蓋茲數位神經系統（Digital Nervous System） • 知識管理（Knowledge Management） • 企業營運（Business Operation） • 電子商務（E-commerce）

  11. 數位神經系統特色 • 反對僵化的無紙辦公室 • 流程開放與充分授權 • 核心競爭力的發揮 • 組織智慧的提高

  12. 數位神經系統特色 • 資訊就是動詞 • 以思想經營事業 • 數位化資訊的推廣 • 快速行動反射的展現

  13. 數 位 神 經 系 統 基本作業 數 位 神 經 系 統 策略思考 企業反應 顧客互動

  14. 數位神經系統的主要步驟 關於「知識工作」包括： • 組織通訊經由電子郵件，便於快速反應新的訊息 • 研究線上銷售資料；了解整體趨勢並對個別顧客提供量身的服務 • 使用個人電腦進行營運分析，提升知識工作者對產品、服務和獲利等高水平的思考 • 創造跨部門的虛擬團隊，分享知識 • 紙上作業換成數位流程，讓知識工作者有時間去做更重要的任務

  15. 數位神經系統的主要步驟 關於「企業營運」包括： • 善用知識工作者的技能，使用數位工具成為具有附加價值的工作 • 創造數位回饋迴路以改善實質流程效率，也改善服務品質 • 使用數位服務系統，把顧客的抱怨即時送給能改善產品和服務的人 • 使用數位通訊，重新界定事業的本質與事業的範疇

  16. 數位神經系統的主要步驟 關於「電子商務」包括： • 以資訊換時間，把所有企業流程轉換成即時交貨 • 服務和銷售以數位交易，減少顧客交易中間人 • 使用數位工具幫助顧客解決問題，並對價值較高的顧客需求保持個人性的聯繫

  17. 領導與競爭優勢 企業經營三要素 曾燦燈　　主講

  18. 企業經營三要素 • 台積電董事長張忠謀博士： • 願景 • 企業文化 • 策略

  19. 1961年美國總統描繪『登陸月球』的願景： 登 陸 月 球 ： 我相信未來十年，這個國家將承諾， 她將成功地把一位太空人送上月球， 並安全地返回地球 • 願景三條件： • 要能得到全體員工的認同 • 全體同仁要能參與及分享這個偉大的任務 • 它能讓員工體會到工作的意義及激發個人無限的潛能

  20. 企業百年長青的秘訣 建立強而有力的願景， 不斷追求進步， 以維護其企業的核心價值， 並實踐其核心目的 ～James C. Collins & Jerry L. Porras

  21. 核心目的是組織存在的原因 • SONY—經歷以提升科技來增進大眾福祉 的喜樂 • 默克製藥—延續並改善人類生命 • 迪士尼—帶給人們快樂 • 麥肯錫顧問公司—協助領導企業及政府 變得更成功 • 華馬特商場—使一般人有機會和富人買到一樣的東西

  22. 願景（Vision） • 願景是一個組織（機構或企業）十年、二十年後想要表明組織（機構或企業）與全體員工的努力方向，它是用一句簡潔的話來說明這個目標是一個值得實現的理想

  23. 真正的願景包含兩個要素 核心意識 （core ideology） 具體可看見的未來 （envisioned future）

  24. 日本新力公司 我們要創造風行全世界的產品，我們會成為第一家進入美國、直接鋪貨的公司…。 五十年後，我們的名字會和世界任何一個名牌一樣響亮，而且代表了創新和品質，可以和世界任何公司匹敵…。 『日本製造』將可以代表高品質，而不是劣質的仿冒品。

  25. 『麥當勞金字塔』是麥當勞企業文化的寫照，從塔頂到塔底，每一層環節的連接與結合，加上一群願意奉獻的伙伴，才能形成這個架構『麥當勞金字塔』是麥當勞企業文化的寫照，從塔頂到塔底，每一層環節的連接與結合，加上一群願意奉獻的伙伴，才能形成這個架構 s Mi l e 歡樂 年輕的活力 讓我感到與眾不同 讓我擁有滿意的微笑 每 一 次 光 臨 每 一 位 顧 客 一個超乎想像且獨特的 麥當勞用餐經驗 最棒的 食物 兒童便利 的樂園 負擔的起 快速及輕鬆 乾淨安全 社區的好鄰居 賓至如歸 多樣化的產品 一群以麥當勞為榮、願意奉獻的伙伴

  26. 經營理念與使命的落實 • 確認我們的顧客是誰？ • 掌握我們的顧客需求？ • 如何實踐我們的信念？

  27. 夢想、相信、冒險和執行 願 景 全員 參與 夢想 結合使命 成功障礙 果敢 信念 一致的營運方向、顧客忠誠度與供應商維良好的關係、全心投入的員工、有效率的流程、有趣的工作環境 實踐 掃除障礙

  28. 共同願景 奉 獻 ～你願中有我，我願中有妳～ 投 入 遵 從 冷 漠

  29. 忠於願景 行動策略 找出阻礙 認清真相

  30. 願景的作成步驟 • 各部門描繪組織（機構或企業）十年後的未來景像 • 各部門用簡潔文字描繪願景 • 共同決定組織（機構或企業）的願景 • 評估願景的妥適性（夢想性、目的性、時代性、可行性、易解性） • 取得各部門對願景的承諾

  31. 願景的作成在實務上的方式 • 由經營者自己決定願景，然後宣佈 • 由經營者自己將想出的願景和重要幹部討論，修正後宣佈 • 向全員徵求提案，由經營者修正後決定 • 向全員徵求提案，由經營者會同重要幹部討論後決定 • 由經營者引導全員共同決定

  32. A B C 意見分歧 加 強 企 業 文 化 逐漸達成共識 縮小差異 第一天 第二天 第三天

  33. 感性 理性 企 業 文 化 強 度 活力營 紮根 3-5 年 自然形成的企業文化

  34. 你贏我贏的企業文化 你贏我贏 的共識行動 信 賴 人格面 自我評估 （負責） 自我管理 （盡職） 人 技能面

  35. 策 略 • 企業主持人或經營團隊面對企業未來發展所勾勒出來的整體藍圖，透過這個整體描述，策略至少可以顯示底下四個意義： • 評估並界定企業的生存利基 • 建立並維持企業不敗的競爭優勢 • 達成企業目標的系列重大活動 • 形成內部資源分配過程的指導原則

  36. 經營活動 執行 強化 推動 • 企業營運循環圖 策 略 指導 建立 資源投入 競爭優勢 界定 形成 吸引 生存利基

  37. 連結策略願景與策略行動 High Vision Low Action Low High

  38. 個 案 • 失焦的瑞聯 —從代銷建築到航空紡織：值得多角化經營者深思 • 可口可樂買下哥倫比亞電影公司，七年後售出 • 大都會人壽買下廿一世紀不動產，同年又轉售 • 克萊斯勒買下灣流航太，五年後又售出 • 行銷大師艾爾‧賴茲：『企業應該學習雷射，凝聚焦點。』

  39. 按部就班與大刀闊斧 傳統組織型態 新組織型態 按 部 就 班 卓越的管理品質 大 刀 闊 斧 拙劣的管理品質

  40. 策略規劃 Do Right Things → Effective 變革管理 方針管理 Do Thing Right → Efficient

  41. 第一次中期計畫3～5年，取連續的數值計畫 • 第二次以後不用作成數值計畫 • 經營遠景 • 企業理念 • 專業領域 • 目 標 成功關鍵因素 KSF 趨勢分析 環境分析 策 略 第三次中期計畫 第二次中期計畫 現 狀 第一次中期計畫 單年度計畫 經 營 遠 景 的 概 念

  42. 從A到A+ Good to Great 主講人：曾燦燈 博士 出版：遠流出版公司

  43. 從優秀到卓越公司的篩選過程 1435家公司選自1965-1995的 《財星》五百大企業 第一階段 126家公司進入芝加哥大學 證券價格研究中心 的數據形態分析 第二階段 19家公司進入 產業分析 第三階段 11家公司獲 選為從優秀到 卓越的公司 第四階段

  44. 『優秀』是『卓越』之敵? 卓越的績效 黑盒子裡藏了 什麼秘密? 優異的績效

  45. 從優秀到卓越的公司 保持卓越 的績效 基業長青 的觀念 永績卓越的 企業典範 從優秀到 卓越的觀念 ＋

  46. 從A到A+ Good to Great 突飛猛進 厚植實力 第五級 領導 先找對人 再決定做甚麼 面對殘酷 的現實 刺蝟原則 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 飛輪

  47. 突飛猛進 厚植實力 刺蝟原則 第五級 領導 先找對人 再決定做[甚麼 面對殘酷 的現實 強調紀律 的文化 以科技 為加速器 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 飛輪 第五級領導 第五級領導 第五級 藉由謙虛的個性和專業的堅持 建立起持久的卓越績效 第五級領導 第四級 有效能的領導者 第三級 勝任愉快的經理人 第二級 有所貢獻的團隊成員 第一級 有高度才幹的個人

  48. 選好接班人 第四級領導人 第五級領導人 極端的自我中心，最高的主管不是原本就要讓接班人失敗，就是挑選軟弱的接班人。 都著眼於世代交替後公司會更成功 樂伯美(高特爾) :連續40季營收成長，接班人不到一年就下台 房利美(麥克斯威爾) :從每天賠一百萬到賺四百萬，功成身退

  49. 天生謙虛 第五級領導人態度非常謙虛 、低調、並體諒人，反之則非常自大，如以下之二者 做該做的事，決不動搖 第五級領導人有其極強烈的企圖心，而且無可救藥的需要看到具體成果，他們展現不屈不撓之精神 史脫谷紙業(鄧拉普) :英雄主義，被金百利克拉克買下 亞培藥廠(坎恩) :重組公司，不考慮家族與年資，只考慮績效 克萊斯勒(艾科卡) :四處演講、競選，股票落後大盤31% 華爾格林(三世) :放棄家族傳統餐飲業，投入便利藥店

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