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Estrategia competitiva

Estrategia competitiva. La posición de una empresa en un ambiente competitivo. http://www.youtube.com/watch?v=7iF3ViYC2TU. DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA. LA ESTRUCTURA DEL MERCADO EN LO QUE COMPETIMOS ( QUE TAN BUENO ES EL JUEGO ) LA POSICIÓN DE EMPRESA EN EL MERCADO

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Estrategia competitiva

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Presentation Transcript

  1. Estrategia competitiva La posición de una empresa en un ambiente competitivo http://www.youtube.com/watch?v=7iF3ViYC2TU

  2. DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA • LA ESTRUCTURA DEL MERCADO EN LO QUE COMPETIMOS • (QUE TAN BUENO ES EL JUEGO) • LA POSICIÓN DE EMPRESA EN EL MERCADO • (RENTABILIDAD PROMEDIO DE LA INDUSTRIA - NO ESTAR POR DEBAJO)

  3. 1. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

  4. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA PC • EXISTEN 5 FUERZAS DE COMPETENCIA EN JUEGO • NO IMPORTA EL TIEMPO DE LA EMPRESA • EL MIX DETERMINA LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA P CA C BS PC = POTENCIALES COMPETIDORES CA = COMPETIDORES ACTUALES BS = BIENES SUSTITUTOS P = PROVEEDORES C = CLIENTES

  5. DETERMINANTES DEL PODER DE CADA FUERZA COMPETITIVA CADA FUERZA COMPETITIVA ESTÁ FORMADA POR UNA SERIE DE DETERMINANTES ESTRUCTURALES • CRECIMIENTO DE LA EMPRESA (VELOCIDAD) • COSTOS FIJOS (NIVEL) • CUANTO PUEDEN DIFERENCIARSE DE SUS RIVALES • BARRERAS DE ENTRADA • BARRERAS DE SALIDA • DIFERENCIAR EL PRODUCTO

  6. CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS • ES EL PUNTO DE PARTIDA DE CUALQUIER ESTRATEGIA • ENTENDER LA ESTRUCTURA DE CADA INDUSTRIA DONDE COMPITE Y LAS RAZONES DE ESTA ESTRUCTURA. • FOCALIZAR LA ATENCIÓN EN LAS FUERZAS SIGNIFICATIVAS • OBSERVAR LOS CAMBIOS DE LA INDUSTRIA (CUANTO REVOLUCIONARIOS SON LOS CAMBIOS). • LAS ORGANIZACIONES TIENEN EL PODER PARA CAMBIAR SU DESTINO • LAS ORGANIZACIONES PUEDEN DESTRUIR SU INDUSTRIA TAN FACILMENTE COMO PUEDEN MEJORARLA

  7. 2. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO • COMO LOGRAR UN COMPORTAMIENTO SUPERIOR DENTRO DE SU INDUSTRIA INDEPENDIENTEMENTE DE LA RENTABILIDAD PROMEDIO

  8. POSICIONAMIENTO COMPETITIVO • A) PARA TENER UN DESEMPEÑO SUPERIOR SE DEBE TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA • B) LA VENTAJA PUEDE SOSTENERSE DE UNA A DOS FORMAS (TYPE OF ADVENTAGE). • 1 ) CREAR ALGO QUE LOS OTROS NO PUEDEN COPIAR • 2 ) UNO PUEDE MEJORAR MÁS RAPIDO QUE LOS COMPETIDORES

  9. SI LA VC ES LA CLAVE DEL DESEMPEÑO SUPERIOR http://www.youtube.com/watch?v=Ogu49pQWF2E ¿ COMO SE CONSIGUE ?

  10. EXISTEN DOS TIPOS DE VC QUE CUALQUIER EMPRESA PUEDE POSEER • BAJO COSTO • DIFERENCIACIÓN

  11. BUSCANDO UNO DE ESTOS TIPOS DE VC SE TIENE QUE HACER OTRA ELECCIÓN AL ESTABLECER LA ESTRATEGIA.Y ES EL “CAMPO COMPETITIVO” DONDE SE BUSCA LOGRAR DICHA VENTAJA.

  12. “CAMPO COMPETITIVO” CLIENTE, PRODUCTOS, GEOGRÁFIA BROAD(amplio) COMPETITIVE SCOPE (campo) NARROW(estrecho)

  13. ESTRATEGIAS GENÉRICAS VARIABLES ESENCIALES + EL TIPO DE VENTAJA + EL CAMPO DE VENTAJA = ESTRATEGIAS GENÉRICAS http://www.youtube.com/watch?v=xolwozOFU2k

  14. RUTAS MUY DIFERENTES HACIA LA VENTAJA COMPETITIVA QUE LAS EMPRESAS PUEDEN ELEGIR EXISTEN CUATRO POSICIONES BÁSICAS AMPLIO POSICIONAMIENTO Y DIFERENCIARSE AMPLIO POSICIONAMIENTO Y CON EL PRODUCTO A MENOR COSTO

  15. COSTOS (AMPLIO) • CALIDAD • PRECIO ACORDE AL PROMEDIO INDUSTRIAL PARA NO PERDER EL MARGEN • DISTINTAS EMPRESAS PUEDEN COMPETIR EN LA INDUSTRIA ELIGIENDO • DISTINTAS POSICIONES DEL MERCADO • IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A LARGO PLAZO MANTENIDA EN EL TIEMPO • LA ESTRATEGIA DEBE CAMBIAR SI LA ESTRATEGIA DE LA INDUSTRIA O POSICIONES COMPETITIVAS CAMBIAN LO SUFICIENTE.

  16. LIDERAZGO EN COSTO (FOCO) • ELEGIR UN SEGMENTO PARTICULAR ( NECESIDADES INUSUALES ) • SERVIR AL SEGMENTO EXCLUSIVAMENTE ( SIN PREOCUPARSE POR NADIE MAS ) • RESISTIRSE A CAMBIAR DE ESTRATEGIA (SI LO HACE PERDERÁ LA VENTAJA COMPETITIVA)

  17. UNA ESTRATEGIA DE COSTOS • DEPENDE DE ENCONTRAR UN OBJETIVO QUE TIENE MENOS NECESIDADES QUE EL RESTO DEL MERCADO • REQUIERE INVERSIONES • REQUIERE QUE LOS COSTOS SEAN PARTE DE LA CULTURA DE LA EMPRESA

  18. COSTOS CONCLUSIÓN • PUNTOS VITALES DE LA RUTA V.C. • EL LIDERAZGO DE COSTOS EMPIEZA CON UN BUEN PRODUCTO • SACAR VENTAJA DE MUCHAS FUENTES • PRESTAR ATENCIÓN A LOS COSTOS DE LA COMPETENCIA. • INCORPORAR EL COSTO A LA CULTURA DE SU EMPRESA

  19. DIFERENCIACIÓN (AMPLIA) • PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN • IDENTIFICAR UNA SERIE DE NECESIDADES QUE EL COMPRADOR CONSIDERA VALIOSAS • EJERCER UN DESEMPEÑO UNICO PARA SATISFACER ESTAS NECESIDADES • REQUIERE POR LO TANTO MAYORES COSTOS • MEJORES PRECIOS IMPLICA MEJORES DESEMPLEÑOS, SIEMPRE QUE EL COSTO DEL DIFERENCIADOR SEA FACTIBLE. (PRECIOS X COSTOR RELATIVOS ) • COMUNICAR LA DIFERENCIA AL CLIENTE.

  20. DIFERENCIACIÓN • EL DIFERENCIADOR CREA VALOR PARA EL MERCADO • EL DIFERENCIADOR ENCUENTRA ÁREAS DE VALOR QUE EL COMPRADOR PERCIBE RAPIDAMENTE Y CONSIDERA LO MAS IMPORTANTE. • EL DIFERENCIADOR COMUNICA EL VALOR • DIFERENCIARSE DONDE EL COSTO SEA MENOR • PARA SOSTENER LA DIFERENCIACIÓN UNO TIENE QUE SER UN BLANCO MOVIL

  21. DIFERENCIACIÓN (FOCO) • CREAR VALOR PARA EL CLIENTE QUE JUSTIFIQUE MAYORES PRECIOS • INVOLUCRAR MAS QUE EL PRODUCTO FÍSICO • COMUNICAR SU DIFERENCIACIÓN • CONSTRUIR LA ESTRATEGIA ALREDEDOR DE UN SEGMENTO. • AISLAR UN SEGMENTO QUE TIENE MAS NECESIDADES.

  22. LECCIONES AMPLIAS INDEPENDIENTES DE LA POSICIÓN SIN IMPORTAR LA ESTRATEGIA • EN UNA ESTRATEGIA EXITOSA DEBE PREOCUPARSE DE LA POSICIÓN DE LA EMPRESA COMO DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA • ELEGIR ESTRATEGIAS DISTINTAS A SUS COMPETIDORES • TOMAR DECISIONES (ASUMIR RIESGOS) http://www.youtube.com/watch?v=bBwl39d4Fyc

  23. LA CADENA DE VALOR INFRAESTRUCURA DE LA EMPRESA RECURSOS HUMANOS MARGEN DESARROLLO TECNOLÓGICO COMPRAS MARGEN LOGISTICA ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA SALIDA MKT & SVCIOS SERVI CIOS

  24. La Informática cambia el modo de competir • Los sistemas electrónicos pueden aumentar el valor de su producto y desequilibrar a los competidores • TI-> Nuevas oportunidades de competencia • Usos: • Barreras de entrada • Barreras de salida • Cambiar las bases de la competencia

  25. Aplica: Registro directo de pedido objetivo de la computadora: < costo de entrada del pedido > flexibilidad (tiempo, procedimiento) Consecuencia: Gran ventaja competitiva Eleva el valor de la empresa para el cliente > cantidades vendidas => > participación en el Mercado => > daños a los competidores Problema: Servicio al Cliente

  26. Aplica: Acceso a los niveles de reserva de todas la líneas Objetivo: Conocer las rutas mutuamente competitivas Consecuencia: Gran Ventaja Competiviva Mejora en la toma de decisiones en función de: Precio, Servicios Problema : Sistema de Reservas

  27. Aplica: CAD - CAD (proveedor - cliente) Objetivo: Diseño, Compra, Inventario Consecuencia: Ventaja Competitiva < Tiempo para ejecutar cambios de diseño. < Costo de compra < Costo de inventario Problema: Especificaciones Técnicas

  28. Formulación Implementación Objetivo de una Gestión Estratégica LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVASOSTENIBLE EN EL TIEMPO http://www.youtube.com/watch?v=KXvaLopBoxk

  29. Dos desafíos cuando formulamos estrategias • Formular una estrategia que desarrolle ventajas competitivas • Ventajas Competitivas = Eficiencia Operativa • Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo

  30. Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fácil…. • Las estrategias exitosas son imitadas • Nuevas tecnologías promueven nuevas alternativas estratégicas • Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

  31. Inercia cultural y estructural Complacencia Miedo de destruir las ventajas competitivas Pocos incentivos para cambiar un presente cómodo, por un futuro incierto Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser “innovadores estratégicos”

  32. Los Innovadores Estratégicos suelen ser empresas nuevas

  33. COMIENZO DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICONACIMIENTO DE CONSULTORAS ESTRATEGICAS La evolución del pensamiento Estratégico Integración de áreas funcionales La Mano Invisible SWOT y SBU Matriz BCG 1920 1960 1970

  34. Matriz BCG: Portfolio Management ? Alto Bajo Crecimiento del mercado $ Alta participación Baja participación Participación relativa

  35. La evolución del pensamiento Estratégico Integración de áreas funcionales La Mano Invisible Matriz BCG SWOT Porter 1920 1960 1970 1980

  36. ESTRUCTURA Y DINAMICA DE UNA INDUSTRIA POSICION COMPETITIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE LA INDUSTRIA Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores 5 Fuerzas Competitivas Estrategias Genéricas

  37. 5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria PROVEEDORES Poder de negociación COMPETIDORES NUEVOS ENTRANTES SUSTITUTOS Rivalidad entre competidores Amenaza Amenaza COMPLEMENTOS …QUE LUEGOPASARON A SER SEIS COMPRADORES Poder de negociación

  38. Diferenciación Costos Focalizado No Focalizado Estrategias Genéricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS http://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M

  39. En la actualidad, el Análisis de Industria tiene serias limitaciones • La definición de los límites de una industria es cada vez mas compleja • Cada vez es mas difícil definir quien tiene el poder de negociación, entre Proveedores y Clientes • La dinámica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria

  40. Sin embargo, todavía sirve como marco conceptual para definir… • Cuan atractiva es una industria • Las acciones posibles que podrían cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva) • Las alternativas para competir, y sus factores críticos de éxito

  41. Alta Baja En la Frontera de la eficiencia hay que optar Japoneses: se movieronhacia la frontera Altos Bajos COSTOS La opción entre Liderazgo en Costos y Diferenciación está obsoleta Pero: • Cuál es la frontera? • La frontera no es estática • Liderazgo de costos: contra quien me comparo? Diferenciación

  42. La evolución del pensamiento Estratégico Integración de áreas funcionales La Mano Invisible Core Competencies Definición deNegocio Matriz BCG SWOT Porter 1920 1960 1970 1980 1990 2000 METODOLOGIAY RECETAS RECETAS

  43. Los ciclos se hanreducido drásticamente Antes Ahora Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios • Ejemplos: • Armas • Supermercados • Teorías estratégicas

  44. Tiempos actuales: Márgenes a la baja • Comoditización de productos y marcas • Incremento de la Rivalidad Competitiva • Demasiados jugadores para un mercado reducido • Competencia global • Negocios complementarios: precios marginales • Incremento de productividad se refleja en precios • Mayor poder negociador de clientes • Concentración por fusión o adquisición • Mayor conocimiento de productos • Mayor transparencia en el mercado

  45. Tiempos actuales: Costos fijos en alza • Necesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciación • En Máquinas y Equipos para mantener competitividad • En Softwares contables y productivos • Mayores gastos de venta • Desarrollo de nuevos mercados • Mayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc) • Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

  46. Tiempos actuales: El status quo no es viable • Aumento del Punto de Equilibrio • Problemas de masa crítica • Pocos clientes y demasiados competidores • Márgenes a la baja • Costos fijos en alza • Mayor requerimiento de nuevas inversiones

  47. En general, los del medio son los que sufren Alto Bajo Pequeño Grande % ROE Medianos Bajo Alto VOLUMEN/MARKET SHARE

  48. Pero la actual dinámica ha corrido la curva de rentabilidad Alto Bajo % ROE Bajo Alto VOLUMEN/MARKET SHARE

  49. Esta dinámica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas Alto Bajo % ROE Fusionesy Adquisiciones Bajo Alto VOLUMEN/MARKET SHARE

  50. - Achicarse - Fusión- Adquisición- Negocio Ampliado Esta dinámica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio Alto Bajo % ROE Salirse Bajo Alto VOLUMEN/MARKET SHARE

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