PROJETO DE SISTEMAS

1. PROJETO DE SISTEMAS • Planejamento de projetos • Técnicas de Controle • Custos

2. Planejamento Conceitos gerais Planejamento • Planejamento pode ser descrito como a função de seleção dos objetivos da organização e estabelecimento das políticas, procedimentos e programas necessários para atingir aos objetivos. Em um ambiente de Projeto, Planejamento é o estabelecimento de um curso pré determinado de ações dentro de ambiente previsto. As especificações do Projeto estabelecem os eventos mais importantes. Se os gerentes não estiverem de acordo com os eventos mais importantes por considera-los desnecessários ou irrealistas, o gerente de Projeto deve desenvolver alternativas.

3. Planejamento Conceitos gerais Projeto • Projeto, no contexto de Planejamento, é um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, atingir um objetivo. O objetivo geralmente é especificado em termos de custos, tempo e desempenho. Um Projeto tem unidade, objetivo definido e mensurável além de um ciclo de vida.

4. Planejamento Conceitos gerais Objetivos do Planejamento Um dos objetivos do planejamento de projetos é a definição completa de todo o trabalho necessário de modo que possa ser identificado por qualquer participante do Projeto. As razões para isto são: • Se a tarefa for bem compreendida antes de sua execução a maior parte do trabalho pode ser planejada previamente • Se a tarefa não for bem compreendida antes de sua execução ela será compreendida durante a execução o que acarretará mudança de alocação de recursos, prazos e prioridades • Quanto maior a incerteza sobre uma tarefa maior a quantidade de informação que deva ser processada para garantir rendimento eficiente

5. Planejamento Conceitos gerais Razões para Planejar As razões principais para o planejamento de projeto são: • Eliminação ou redução da incerteza • Aumento da eficiência • Obtenção de melhor compreensão dos objetivos • Fornecimento de base para o acompanhamento e controle do trabalho

6. Planejamento Conceitos gerais Conseqüências da ausência de Planejamento Na ausência de planejamento as conseqüências prováveis são: • Inicio do projeto sem as especificações • Entusiasmo “selvagem” • Desilusão • Caos • Busca de culpados • Punição de inocentes • Promoção daqueles que não participaram do projeto

7. Planejamento Conceitos gerais Componentes do Planejamento Os principais componentes de uma fase de planejamento são: • Objetivo – meta, alvo a ser alcançada em certo tempo • Programa – a estratégia a adotar e ações principais para alcançar ou ultrapassar os objetivos • Cronograma – plano mostrando quando atividades devam ser iniciadas ou concluídas • Orçamento – planejamento de despesas necessárias • Previsão – projeção do que vai ocorrer (situação competitiva, marketing, pesquisa e desenvolvimento, produção, finanças, pessoal, estrutura gerencial) • Organização –tipos de funções, com as respectivas atribuições • Política – guia geral de tomadas de decisões e ações individuais • Manuais de Procedimentos – metodologia detalhada para implementar uma política • Padrões – níveis de desempenho definidos como adequados para indivíduos os grupos de indivíduos

8. Planejamento Conceitos gerais Níveis de planejamento O planejamento pode ser definido como de nível • Estratégico – quando engloba um período de 5 anos ou mais • Tático - quando engloba um período de 1 a 5 anos • Operacional - quando engloba um período de 6 meses a 1 ano O planejamento de projeto é operacional.

9. Planejamento Conceitos gerais Planejamento a nível de Grupos de Trabalho A nível de grupo de trabalho o planejamento deve incluir: • Concordância no objetivo • Atribuição ou aceitação de responsabilidades individuais • Coordenação das atividades de trabalho • Aumento do compromisso com as metas do grupo • Comunicação entre pares

10. Planejamento Conceitos gerais Planejamento a nível de projeto A nível de projeto o planejamento deve incluir: • Reconhecimento e resolução dos conflitos entre grupos a respeito dos objetivos • Atribuição ou aceitação de responsabilidades de grupos • Aumento da motivação e do compromisso com as metas da organização • Comunicação entre níveis e entre pares • Coordenação das atividades entre grupos

11. Planejamento Conceitos gerais Planejamento corporativo e individual • O planejamento de projeto ocorre em dois níveis. O primeiro desses níveis é o de abordagem pela cultura corporativa e o segundo pela abordagem individual.

12. Planejamento Conceitos gerais Divisão do ciclo de vida em fases • A abordagem pela cultura corporativa divide o projeto em fases do ciclo de vida. Esta divisão serve para agrupar em cada fase as tarefas semelhantes, serve para facilitar o controle, comparar o andamento do projeto com similares, controlar a qualidade, controlar a execução financeira, marcar etapas de remanejamento de recursos. Ao final de cada fase costuma-se fazer uma reunião formal para avaliar o andamento do projeto, eventualmente reformular o planejamento, redistribuir recursos.

13. Planejamento Conceitos gerais Etapas do Planejamento As etapas de um processo de planejamento são as seguintes: • Estabelecimento da data de início do projeto • Estabelecimento da data de encerramento do projeto • Seleção da metodologia de projeto ou ciclo de vida a empregar • Determinação do escopo do projeto em função das fases da metodologia de projeto ou ciclo de vida adotados • Seleção dos métodos de acompanhamento e revisão a adotar • Identificação de eventos críticos ou datas críticas • Listagem das tarefas a executas, por fase do projeto • Estimativa de pessoal necessário à execução de cada tarefa • Estimativa de pessoal disponível para a execução de cada tarefa • Determinação do perfil de competência necessária para a execução de cada tarefa • Determinação da dependência entre tarefas (quais tarefas possam ser executadas em paralelo e quais tem pré requisitos) • Pontos de controle e revisão do projeto • Estimativa de custos e analise custo-benefício

14. Planejamento Ciclo de vida de um Projeto Fases do ciclo de vida As fases dos ciclos de vida de projetos dependem do tipo de atividade do projeto. Assim projetos de engenharia, manufatura, programação de computadores e construção civil cada qual tem diferentes fases em seu ciclo de vida. Para programação de computadores é usual admitir a divisão de fases que se segue. • Definição • Projeto • Construção • Avaliação • Uso e manutenção

15. Planejamento Ciclo de vida de um Projeto Pontos de decisão É importante criar pontos de decisão no final de cada fase do ciclo de vida. Um dos pontos mais sensíveis é permitir aos gerentes fazer previsões apenas sobre a próxima fase em vez de ter de planejar todo o projeto quando ainda não se tem uma idéia completa a respeito do conjunto. As decisões a tomar ao final de cada fase intermediária do projeto são: • Prosseguir com o projeto ou encerra-lo por inviável? • Adiar a tomada de decisão até ter mais informações? • Prosseguir com o planejamento anterior ou rediscutir objetivos e recursos alocados?

16. Planejamento Definição de responsabilidades Divisão de responsabilidades • As responsabilidades de planejamento de um projeto dividem-se entre o gerente de projeto, os gerentes de equipes e o patrocinador do projeto.

17. Planejamento Definição de responsabilidades Responsabilidade do Gerente de Projeto O gerente de projeto define: • Metas e objetivos • Eventos mais importantes • Especificações • Hipóteses e regras gerais • Restrições de tempo, custo e desempenho • Procedimentos operacionais • Política administrativa • Requisitos de relatórios

18. Planejamento Definição de responsabilidades Responsabilidade dos Gerentes de Equipes Osgerentes de equipe definem: • Descrição detalhada das tarefas para implementar objetivos, especificações e eventos mais importantes • Cronogramas e mapas de alocação de mão de obra para dar suporte ao orçamento e prazos planejados • Identificação das áreas de risco, incerteza e conflito

19. Planejamento Definição de responsabilidades Responsabilidade do Patrocinador do Projeto O patrocinador do projeto deve: • Agir como negociador de desentendimentos entre o gerente de projeto e os gerentes de equipes • Dar solução aos problemas críticos • Fornecer um canal de comunicação com a o escalão superior da organização

20. Planejamento Definição de responsabilidades Problemas a enfrentar O planejamento pode levar ao surgimento de diversos problemas, tais como: • As metas e objetivos não são de aceitação geral • Os objetivos do projeto são rígidos demais para se acomodar a mudanças de prioridades • tempo disponível para uma definição clara de objetivos é insuficiente • Os objetivos não são quantificados adequadamente • Os objetivos não são adequadamente documentados • Os esforços do cliente e do pessoal do projeto não são coordenados • A flutuação da mão de obra é excessiva

21. Planejamento Documentação Conteúdo da documentação de Projetos A documentação de projeto deve compreender, pelo menos, os seguintes documentos: • Descrição do Trabalho ou “Statement of Work – SOW” • Especificações de projeto • Escalonamento de Eventos • Estrutura da Divisão do Trabalhoou “Work Breakdown Structure – WBS”

22. Planejamento Descrição do Trabalho (SOW) A descrição do Trabalho (SOW) • A descrição do trabalho é uma descrição narrativa do trabalho necessário ao projeto. A complexidade do documento (SOW) é determinada pela decisão da gerência superior, pelo usuário e pelos grupos de usuários. Para projetos internos às companhias, o SOW é preparado pelo escritório de projetos com dados dos grupos de usuários por que o escritório de projetos dispões de pessoal com competência na elaboração de propostas. No caso de projetos externos à organização, tal como é o caso de concorrências, o Contratado, ou proponente, pode ter de preparar o SOW pois a “software house” pode não ter a mesma experiência na elaboração de propostas de projetos.

23. Planejamento Descrição do Trabalho (SOW) SOW e Especificações de Projeto • As especificações de projeto complementam a descrição do trabalho (SOW). Estas especificações são longos documentos técnicos descrevendo em minúcia todas as características do produto ou serviço a fornecer. O estabelecimentos de prazos e custos é feito à partir das especificações (documentos técnicos) e não a partir da descrição do trabalho (documento político)

24. Planejamento Escalonamento de eventos Caracterização de Eventos Os eventos mais importantes e o progresso de um projeto ou atividade podem ser controlados através de escalonamentos, que são documentos que contém informações tais como: • Data de início do projeto • Data de término do projeto • Itens do projeto (produtos, serviços ou relatórios) • Outros eventos

25. Planejamento Escalonamento de eventos Escalonamento de eventos e sua representação • Freqüentemente os escalonamentos são representados por meio de tabelas nas quais os itens do projeto correspondem às linhas da tabela enquanto as colunas correspondem a intervalos de tempo. Nas células, cruzamento de linhas e colunas, são exibidos textos, símbolos ou números para caracterizar a presença do item no intervalo de tempo considerado, comentários a respeito ou valores de sua mensuração (custo, equipe envolvida, etc.).

26. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) Componentes de um Plano de Projeto O sucesso de um projeto exige um plano que defina • Esforços a ser desenvolvidos • Responsabilidades atribuídas a cada fração da organização • Prazos para a execução das tarefas • Orçamento para a execução das tarefas

27. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) Módulos de trabalho ou tarefas Este plano é de responsabilidade do gerente de projeto, que é assessorado pelos gerentes de equipes e deve obedecer às diretrizes do patrocinador do projeto. O trabalho deve ser dividido em elementos menores que sejam • Gerenciáveis – haja atribuição de autoridade e responsabilidade sobre eles • Independentes – ou, pelo menos, tenham dependência mínima entre si • Integráveis – o conjunto do trabalho seja visível • Mensuráveis – o progresso possa ser facilmente acompanhável

28. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) “Work Breakdown Structure – WBS” • Para fazer essa decomposição pode-se utilizar uma divisão de tarefas ou “work breakdown structure – WBS” que é uma árvore orientada a produtos que divide os equipamentos, serviços e dados necessários para a produção do produto final.

29. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) O que obter da divisão de tarefas (WBS) A analise da WBS serve de fonte para • Descrição do projeto como um todo, considerado como somatório de seus elementos • Executar todo o planejamento • Estabelecimento de custos e orçamentos • Acompanhamento de tempos, custos e rendimentos • Ligação lógica entre os objetivos e os recursos da empresa • Estabelecimento de cronogramas e procedimentos de geração de relatórios de acompanhamento • Início de planejamento e controle centralizado • Estabelecimento de atribuição de responsabilidade a cada elemento

30. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) Cronograma • Chama-se de cronograma um quadro das atividades previstas, em ordem seqüencial e temporal de acordo com os objetivos do projeto e dentro do período proposto. Pode-se considerar um cronograma como um produto cartesiano de um escalonamento de eventos por uma divisão de tarefas (WBS).

31. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) Níveis de WBS • Um WBS pode ser estruturado em seis níveis

32. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) Caracterização de um elemento da divisão de tarefas Em geral interessa ao pessoal de execução e implementação apenas o nível técnico. Ao nível técnico a unidade de trabalho típica é o pacote de trabalho, simplesmente tarefas ou atribuições de serviço de pequena monta, que deve ter as seguintes características: • Constituírem tarefas discretas perfeitamente identificáveis das demais • Serem fáceis de entender por toda a equipe • Não necessitarem de documentação descritiva específica • Terem duração prevista de cerca de 80 horas ou 2 a 4 semanas • Servirem para controlar o progresso dos trabalhos • Servirem de unidade básica para medição de custos, rendimentos • Servirem de itens para a elaboração dos cronogramas • Terem orçamento variando de 0,5 a 2,5% do orçamento do projeto

33. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) Primeiro exemplo de WBS

34. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) Segundo exemplo de WBS

35. Planejamento Divisão de Tarefas (WBS) Terceiro exemplo de WBS

36. Planejamento Falhas Causas de falhas de Projetos Os projetos falham por diversas razões • Metas corporativos não entendidos pelos níveis inferiores da organização • Planos muito ambiciosos pretendendo executar muita coisa em muito pouco tempo • Estimativas de custos mal feitas • Planos baseados em dados insuficientes • Ausência de sistematização do processo de planejamento • Ignorância a respeito dos objetivos finais • Ignorância das datas de eventos importantes • Estimativas serem heurísticas sem base em padrões ou no histórico da organização • Falta de tempo para elaborar melhores estimativas • Falta de pessoal com as competências necessárias • Pessoal trabalhando na direção de objetivos divergentes • Excessiva rotatividade de pessoal

37. Planejamento Falhas Causas de interrupção de projetos Independente de quaisquer motivos de falha os projetos podem vir a parar pelos motivos: • Alcance dos objetivos • Planejamento inicial e analise de mercados mal feitos • Encontro de melhor alternativa • Mudança de interesse ou de estratégia na organização • Ultrapassagem do tempo alocado • Ultrapassagem dos custos previstos • Saída do pessoal chave da organização • Problema excessivamente complexo para os recursos disponíveis • Caprichos do pessoal de gerência

38. Planejamento Falhas Motivos de falha de Projetos A maioria dos projetos não se completa por motivos mais comportamentais do que técnicos, a saber: • Moral baixa • Relações humanas conflitantes • Baixa produtividade de trabalho • Baixo envolvimento do pessoal envolvido no projeto

39. Planejamento Falhas Modos de encerramento de Projetos Em geral o último desses itens provoca o aparecimento dos três primeiros. Quando um projeto deva ser interrompido, isto pode acontecer de várias formas • Encerramento ordeiro • Brusco, com retirada de recursos ou de pessoal • Atribuição do pessoal a tarefas de maior prioridade • Mudança de direção de esforços para objetivos distintos • Abandono progressivo, sem tomada de ação alguma

40. Técnicas de Controle Definição Técnicas de Controle de Projetos

41. Técnicas de Controle Definição Técnicas de Controle de Projetos • As técnicas de controle são técnicas que facilitam o acompanhamento de projetos fornecendo métodos visuais que permitam o rápido entendimento do estado de um projeto bem como de seu planejamento. As técnicas mais comuns são a de representação de cronogramas pelo gráfico de Gantt e as técnicas de rede.

42. Técnicas de Controle Gráfico de Gantt Gráficos de barras ou de Gantt • Um gráfico de Gantt é a ferramenta mais utilizada para representar cronogramas, sendo constituído por um gráfico de barras horizontais. É construído com um eixo horizontal representando o tempo de duração do projeto, dividido em incrementos (dias, semanas, meses, anos). O eixo vertical representa as tarefas que constituem o projeto. Barras horizontais de comprimento variável representam as seqüências, instante de início e durações das tarefas. As barras podem ter recobrimento total ou parcial, significando que, no intervalo de tempo do recobrimento as tarefas respectivas estarão sendo executadas em paralelo. À medida que o projeto vai se desenvolvendo pode-se acrescentar ao gráfico indicadores de progresso na forma de barras secundárias, setas ou hachuras para indicar o progresso.

43. Técnicas de Controle Gráfico de Gantt Exemplo de gráfico de Gantt

44. Técnicas de Controle Gráfico de Gantt Exemplo de gráfico de Gantt e WBS correspondente

45. Técnicas de Controle Gráfico de Gantt

46. Técnicas de Controle PERT/CPM Técnicas de Controle em Redes • Chamam-se de técnicas de rede as técnicas de controle de tempos e desenvolvimento de projetos baseadas em grafos orientados nos quais as atividades podem estar representadas quer nos nós quer nos arcos. Ambas as técnicas que serão inicialmente descritas representam atividades nos arcos e eventos nos nós do grafo.

47. Técnicas de Controle PERT/CPM Origem de PERT e CPM • A técnica denominada “Program Evaluation and Review Technique – PERT” foi desenvolvida pela marinha norte Americana para controlar o desenvolvimento do míssil Polaris, na metade do século XX. Ao mesmo tempo empresas não governamentais desenvolveram técnica semelhante denominada “Critical Path Method – CPM”. Estas técnicas são tão semelhantes que é comum a adoção do nome PERT/CPM. Em verdade existe uma diferença entre elas que é o tratamento de eventos probabilísticos que é possível no método PERT enquanto o método COM só trabalha com eventos determinísticos. Considerando que a maioria dos projetos trabalha com eventos considerados determinísticos o emprego do método é considerado o mesmo.

48. Técnicas de Controle PERT/CPM Diagramas em Rede • Nos diagramas em rede, cada nó do grafo representa um evento enquanto cada arco representa uma atividade. Os arcos são orientados representando relações de precedência. Um evento só poderá ocorrer quando todos os arcos que se dirigirem a ele representarem atividades que tiverem sido executadas completamente. As arestas ou arcos são rotuladas pelos recursos consumidos (usualmente tempo de duração).

49. Técnicas de Controle PERT/CPM Tempo mais cedo • A cada evento está associado um tempo mais cedo que é o tempo em que o vento poderá ocorrer. O evento inicial (início do projeto) tem tempo mais cedo igual a zero. Seus sucessores tem tempo mais cedo igual à soma do tempo mais cedo de seu antecessor mais o tempo de duração do arco que levou do antecessor ao sucessor. Quando um evento tiver mais de um antecessor seu tempo mais cedo será o maior dos tempos obtidos de cada um dos acessos via antecessores.

50. Técnicas de Controle PERT/CPM Tempo mais tarde • A cada evento também está associado um tempo mais tarde que é o tempo mais tarde que o evento poderá ocorrer sem atrasar todo o projeto. O evento final do projeto (conclusão do projeto) tem tempo mais tarde igual ao seu tempo mais cedo. Seus antecessores tem tempo mais tarde igual à diferença entre o tempo mais tarde de seu sucessor e o tempo de duração do arco que levou do antecessor ao sucessor. Quando um evento tiver mais de um sucessor seu tempo mais tarde será o menor dos tempos obtidos via cada um de seus sucessores.