市场营销学

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第三讲 市场营销战略 page2

主要概念与原理 1、市场营销战略 2、业务投资组合 3、发展新业务的途径 page3

一、战略规划概述 市场导向的战略规划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。 • 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 • 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。 • 战略：公司对每项业务必须建立一个发展计划，以实现它的长期目标。 page4

（一）战略的内涵 1、定义（1）竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划。如海尔，制定了10年内（长远性）进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营（方向性：立足家电，相关技术延伸，向世界发展），在内部进行市场链再造（全局性）。（2）谋划和行动的一致。（孤岛上的猴和老虎） page5

2、企业战略的特征 企业环境、企业能力和企业经营目标的平衡和统一。如李维斯的兴与衰。应变性长期性企业战略特征博弈性全局性抗争性纲领性 page6

（二）企业战略层次划分 职能部门战略职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等经营战略经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等企业总体战略企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等 page7

二、企业总体战略规划 确定企业使命建立战略经营单位优化投资组合制定成长战略企业规划总体战略的步骤 page8

（一）确定企业使命 须完成的任务、目标及社会责任。美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须做到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。” page9

1、制定企业使命？模糊。 （1）企业经营期较长，需强化。（2）企业多元化，需修订。如五粮液、“活力28”、海尔、通用。 2、影响因素（1）发展历史。如331厂。（2）当前偏好。如远大。（3）市场环境。如摩托车。（4）资源。如联想。（5）企业独有的能力。如丰田，佳能。 page10

3、企业使命说明书 明确有限的目标，政策、价值观。（1）行业范围。微软、远大和通用、海尔。（2）产品与应用范围。（3）能力范围。如丰田与佳能。（4）市场细分范围。如派克笔。（5）纵向范围。如福特汽车。（6）地理范围。跨国的居多。公司使命的作用在于当它形成了“几乎不可能的梦想” 前景时，能激发凝聚力和创造力。如索尼。同时避免狭隘限制企业生存和发展。如佳能，帮助改进办公效率；丰田公司，“运输提供者”。 page11

（二）建立战略业务单位 战略业务单位是企业能为其制定专门的营销战略计划的最小经营单位。它具有以下特征： • 它是一项业务和几项相关业务的集合，性质上可以和企业其他业务分开，并独立运作。 • 它有自己的竞争者。 • 它有专职的经理负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素。如海尔的手机、彩电、冰箱等26种产品。 page12

（三）优化投资组合 如何将有限的资源，合理分配给不同状况的战略业务单位，首先面临的问题是如何评价。现在较常用的是以下两种评价方法： • “市场成长率—市场相对份额”矩阵（Boston Consulting Group提出） • “行业吸引力—企业竞争力 ”矩阵（GE公司提出） page13

“市场成长率—市场相对份额”矩阵 高明星类问题类市场成长率 10% 金牛类瘦狗类低低高 10.0 1.0 0.1 市场相对份额 page14

“市场成长率—市场相对份额”矩阵 • 发展战略。通过投资，扩大战略业务单位的市场占有率。适用于问题业务。 • 维持战略。保持某一战略业务单位的市场占有率，既不缩减规模，也不再扩大其规模。适用于金牛类业务。 • 收割战略。增加战略业务单位的短期现金收入。适用于处境不佳的金牛类业务，目前还有利可图的问题类和狗类业务。 • 放弃战略。对某项业务进行清理或出售，收回资金。适用于狗类和问题类业务。 page15

“行业吸引力—企业竞争力”矩阵 page16

“行业吸引力—企业竞争力”矩阵 • 投资/扩展战略区。对角线左上部的三个象限区域构成。市场吸引力和业务能力均处于较高的水平，较理想。宜采取发展的战略，即增加投资，提高市场占有率。 • 选择/赢利战略区。处在对角线上的三个象限区域构成。市场吸引力和业务能力均处于中等水平，宜采取维持或收割的策略。 • 收获/放弃战略区。对角线右下部的三个象限区域构成。市场吸引力和业务能力都处于较低的水平，采取收割或放弃的策略。 page17

（四）制定成长战略 1、密集型成长战略（见产品—市场发展矩阵）企业在现有的业务领域里寻找未来发展的机会。（1）市场渗透：企业在现有的市场上增加现有产品的市场占有率。途径：顾客增加购买，争取竞争者市场和新的顾客。（2）市场开发：企业为现有的产品寻找新的市场，满足新市场对产品的需要。途径：当地的潜在需求，新的细分市场和扩大市场范围。（3）产品开发：企业向现有市场提供新产品或改进的新产品，目的是满足现有市场的不同层次需要。途径：增加新产品，增加产品品种和推出系列产品。 page18

新产品 现有产品现有市场新市场市场渗透产品开发市场开发 (多元化增长) 产品—市场发展矩阵 page19

2、一体化成长战略(见案例双汇与春都) 企业为增加业务的销售和利润，将业务范围扩展到供或销的领域发展。（1）后向一体化：企业收购或兼并一个或几个原材料供应商，以增加盈利或加强供应系统的控制。（2）前向一体化：企业收购和兼并若干经销商，以控制分销系统和提高企业的盈利水平。（3）水平一体化：企业收购一个或几个竞争者，扩大企业的生产能力和生产规模，从而增加产品销量，提高企业的市场占有率，使企业在本行业中成为强者。 page20

案例(作业) 双汇与春都:不一样战略,不一样结果。 • 作为肉类加工企业，春都曾是火腿肠市场的领导者，双汇是补缺者。1993年，春都销售额11.06亿，利润1.08亿，双汇仅为8.57亿和7045万元。但十年后， 2002年双汇实现利税5.02亿元，增长69.5%；而春都亏损6982万元。两家企业十分类似，但却是截然不同的发展结局。为什么？ • 双汇关注战略决策管理，在企业成长战略，双汇集中发展肉类加工主业。先后投资2.6亿和5.9亿，形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印、销售等纵向一体化的产业链。目前，销售收入的90%和利润的80%皆来自肉类主业。春都的发展则难以理解，收购10多家扭亏无望企业，投巨资上茶饮料等10多项自己无能力或不熟悉的大项目。 • 双汇精心运作项目，降低财务费用，提高投资回报率，并采取找市场的主动营销策略。而春都12亿元资金，6.6亿用于无效项目，2.3亿兼并亏损企业，2亿长期外欠货款，且采取等客户的被动营销策略。 page21

引导案例 • 由于消费偏好、瘦肉精问题等，火腿肠市场萎缩，此时双汇针对消费者对“放心肉”的要求，提出“产品质量无小事，食品安全大如天”的口号，并视食品安全为竞争策略。 • 双汇通过建立全国生猪采购系统和养殖场，确保了生猪质量；同时又适时推行“冷鲜肉”战略，在产品质量上作文章。另一方面，实行前向一体化战略，在许多大中城市建立双汇连锁店。 • 思考讨论题： • 双汇和春都的公司成长战略的区别？ • 分析两家公司的市场营销策略在经营理念上的差异？ • 搜集网上有关双汇的资料，采用SWOT方法分析双汇连锁店战略。 page22

3、多样化成长战略 企业进入目前所未涉足的经营领域和业务范围。（1）同心多样化——企业利用现有的技术、生产线和营销渠道开发与现有产品和服务相类似的新产品和新的服务项目。（2）水平多样化——企业为了满足现有市场顾客的需要，采用不同的技术开发新产品，以增加产品的种类和品种，提高为现有顾客服务的能力。（3）复合多样化 ——企业开发与现有产品、技术和市场毫无关系的新业务，开辟新的经营领域。通常也将此称作“多角化经营”或“跨行业经营”。 page23

三、经营战略规划 经营战略：也称经营单位战略或竞争战略，是指公司的各战略业务单位，根据公司的总体战略的要求，开展其业务、进行竞争，建立和维持优势的基本安排。如“电视演播室的灯光照明系统”——大的电视演播室，最先进的灯光技术，灯光的安排，绝对信赖。 page24

（一）环境分析 1、外部环境分析(机会与威胁分析）外部环境是指企业外部对企业的生存和发展可能产生重要影响的各种因素的总和。外部环境分析可以采用一个简明的环境分析4C框架，即对宏观环境( circumstance )、竞争者( competitor)、顾客( customer)和渠道( channels )进行分析。 page25

（1）机会 通过环境扫描，营销者要辨识出新的营销机会。营销机会是指环境中出现的一个有利条件，公司通过努力可能获取赢利的需求领域。机会矩阵用来对机会进行分类和评价。其中，机会的类型包括：A最佳机会； B， C需密切关注的机会；D不必考虑的机会。（见机会矩阵图）对策：利用机会、等待观望、放弃机会 page26

机会矩阵图 成功概率高低 • 双汇的机会 • 开发安全鲜肉 • 开发新牛奶 • 开发速冻食品 • 开发火腿肠新产品大吸引力小机会矩阵图 page27

（2）威胁 环境威胁是指环境中出现的一种不利的发展趋势所形成的挑战。如果未能采取果断的营销行动，这种不利趋势将会危害公司的销售或利润。威胁矩阵用来对环境威胁进行分类和评价，包括：A严重或关键性的威胁；B、C需密切关注的威胁；D不必顾虑的威胁。（见威胁矩阵图）对策：反抗、减轻、转移 page28

威胁矩阵图 发生概率高低 • 双汇的威胁 • 进入连锁超市门槛提高 • 猪肉消费下降 • 大城市开店成本提高 • 春都重组成功、产品上市、降价大严重性小威胁矩阵图 page29

2、内部环境分析（优势与劣势分析） 内部环境是指公司内部所有能够影响市场营销活动及其绩效的要素、力量和资源，是影响企业生存和发展的内部因素。企业内部环境分析最重要的是企业能力的分析。企业能力是企业能够把资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。 page30

经营战略规划 3、SWOT分析(明确机会点和问题点）双汇集团的SWOT分析 page31

（二）制定战略目标 一个公司或SBU的战略目标一般由多个方面的目标组成一个目标体系。如公司可追求销售量（额）、利润（率）、销售增长率、市场份额、控制风险、产品创新和品牌知名度等。制定SBU的战略目标时需要注意： • 明确各个目标的相对重要程度。 • 制定的目标应既先进又可行。 • 所制定的目标应协调一致，而非相互矛盾。 page32

（三）战略措施选择 • 成本领先 ——通过降低产品生产和销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大的市场份额的竞争战略。如格兰仕的低成本战略。 • 差异化 ——竞争优势主要依托在产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等各个方面或几个方面，与竞争者相比有显著的独到之处。如LG公司在中国锁定高端市场。 • 集中化或“聚焦”——目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，争取成本领先或争取差别化，从而建立相对的竞争优势。 page33

各种战略的核心和要求 page34

（四）经营战略规划 制定战略计划并执行。基本的战略确定以后，就要根据这一战略的要求，考虑和采取相应的措施，制定执行战略的具体计划或支持计划，以保证和支持经营战略的顺利实施。（案例：日本的任天堂与世嘉娱乐公司。） page35

营销管理过程 分析营销机会设定营销目标开发营销战略设计营销组合管理营销努力准备营销计划 page36

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