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第五章

第五章. 生产管理. 生产管理. 5.1 生产管理概念及其发展 5.2 库存管理 5.3 现代生产管理方法介绍. 5.1 生产管理概念及其发展. 一 . 生产、作业与生产管理 二 . 生产管理的发展 三 . 生产运作管理的内容 四 . 生产运作战略. 一 . 生产、作业与生产管理. 生产 是对多种要素进行有机组合而形成产品、劳务的行为 . 是以一定的生产关系联系起来的人们 , 把生产要素投入转换为有形 / 无形生产财富 ( 产出 ) 从而增加价值 , 并产生效用的过程 . 作业 是加工劳动对象或处理业务的操作活动 .

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第五章

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Presentation Transcript

  1. 第五章 生产管理

  2. 生产管理 • 5.1 生产管理概念及其发展 • 5.2 库存管理 • 5.3 现代生产管理方法介绍

  3. 5.1 生产管理概念及其发展 • 一. 生产、作业与生产管理 • 二. 生产管理的发展 • 三. 生产运作管理的内容 • 四. 生产运作战略

  4. 一. 生产、作业与生产管理 • 生产 • 是对多种要素进行有机组合而形成产品、劳务的行为. • 是以一定的生产关系联系起来的人们, 把生产要素投入转换为有形/无形生产财富(产出)从而增加价值, 并产生效用的过程. • 作业 • 是加工劳动对象或处理业务的操作活动. • 生产的概念较宏观, 作业的概念较微观.

  5. 一. 生产、作业与生产管理 • 生产管理 • 对企业日常生产活动的计划、组织和控制, 它是和产品制造密切相关的各项管理工作的总体. • 传统生产管理局限于工厂、车间、机器或装配线 • 随着生产发展, 生产管理概念扩展到服务领域如金融、地产、运输、物流、供应链等行业, 因而生产管理扩展为生产与运作管理. 或者简称运作管理.

  6. 二. 生产管理的发展

  7. 二. 生产管理的发展

  8. 三. 生产运作管理的内容 • 生产运作管理包括 • 生产运作系统设计: 产品或服务的选择和设计、生产运作设施的定点选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计. • 生产运作系统运行: 在现行系统中, 组织如何适应市场变化, 按照用户需求, 生产合格产品和提供满意服务. 包括计划、组织与控制:

  9. 三. 生产运作管理的内容 • 生产运作系统运行: • 计划:生产什么、生产多少、何时生产——预测需求, 确定产品品种与产量, 设置交货期和服务提供方式, 编制生产作业计划, 排班, 统计生产情况. • 组织:合理组织生产要素(劳动者、劳动工具、劳动对象、信息),形成一套合适的规则，构成可执行的体系, 完成生产活动. • 控制: 保证按计划完成任务, 包括: 订货控制、投料控制、进度控制、库存控制、成本控制.

  10. 三. 生产运作管理的内容 • 生产运作管理的目标: • 高效、低耗、灵活、准时的生产合格产品或提供满意服务。 • 企业产品竞争的四个方面: 时间、质量、成本和服务.

  11. 四. 生产运作战略 • 生产运作战略包括: • ①生产运作的总体战略; • ②产品或服务的选择、设计与开发; • ③生产运作系统的设计.

  12. 四. 生产运作战略 • (1)生产运作总体战略 • A.产品自制或购买策略 • B.产品生产的低成本与大批量策略 • C.产品生产的多品种和小批量策略 • D.高质量策略 • E.混合策略(大量定制, 顾客化大批量生产…)

  13. 四. 生产运作战略 • (2)产品或服务的选择、设计与开发 • A.产品或服务的选择。 • 考虑因素: 市场需求的不确定性、外部需求与内部能力之间的关系; 原材料外购件的供应; 企业内部各部门工作目标差别. • B.产品或服务的开发与设计策略 • 策略1: 做跟随者还是领导者？ • 策略2: 自己设计还是外协设计？ • 策略3: 花钱买技术或专利策略 • 策略4: 做基础研究还是应用研究

  14. 四. 生产运作战略 • (3)生产运作系统的设计

  15. 四. 生产运作战略 • (3)生产运作系统的设计 • A. 选址策略 • 扩充现有能力——可能受空间限制 • 购买/租赁厂房或服务设施——不一定能满足要求 • 另找地方新建设施——选择余地较大, 但需要大量资金. 要考虑设施分散、集中、运输、供应、布局等问题.

  16. 四. 生产运作战略 • (3)生产运作系统的设计 • B. 设施布置策略 • 大批量生产：采用流水线. • 多品种小批量：按照设备功能布置, 采用工艺专业化原则, 其工件运输路线较长. • 不能移动的工件：对象专业化原则布置——被加工的工件不动，设备和工具以及人员按需要配置(如轮船、飞机的制造、为病人提供的医疗服务等) • 单元布置：不同设备集中在一起进行有限加工.工件移动有限.

  17. 四. 生产运作战略 • (3)生产运作系统的设计 • C. 岗位设计策略 • 细致分工策略: 做最详细的分工, 每个员工完成最简单的操作, 运行效率高, 但工作乏味. • 粗略分工策略: 每个员工可从事不同操作, 工作丰富,但是效率较低. • D. 工作考核和报酬 • 计时付酬策略 • 按贡献付酬策略(计件或承包策略)

  18. 5.2 库存管理 • 一. 库存的定义 • 二. 库存的作用 • 三 .库存术语 • 四. 经济订货批量

  19. 一. 库存的定义 • 库存:企业所有资源的储备. • 制造业库存包括原材料、产成品、零部件、在制品等. • 服务业库存包括用于销售的实物和服务所需品. • 库存控制: 根据生产和销售需要, 按照经济合理原则, 对企业库存物料的储备数量进行调节、控制的一种活动.

  20. 一. 库存的定义 • 库存系统: 用来控制库存水平、决定补充时间和定购量的整套制度和控制手段. • 定量订货模型(Q模型):事件驱动——当库存量降低到再购点时进行订货. 这需要连续监控剩余库存量, 相当于一种永续盘存系统. • 定期订货模型(P模型):时间驱动——在每个预定时期期末进行进货.

  21. Q系统 P系统 闲暇状态, 等待需求 闲暇状态, 等待需求 需求发生, 库存物资 出库或延期交货 盘点期 到来？ 需求发生, 库存物资 出库或延期交货 库存水平=已有库存+ 已订购量-延期交货量 库存水平=已有库存+ 已订购量-延期交货量 库存水平小于或 等于再订购点？ N 计算定购量使库存达到需求水平 Y 进行订购,订购量为所需 要的货物数量 订购Q单位

  22. 二. 库存的作用 • 库存的四个基本类型 • (1)周转存货(批量周期性形成的存货): 批量订货一方面可以实现规模经济性, 另一方面可以享受到数 • (2)安全库存作为库存的缓冲量折扣. • (3)运输存货: 两地之间或者相邻两级销售机构的在途货物或者停放在两地之间的存货. • (4)预期存货:考虑季节性影响或生产均衡, 而为生产储备的存货（淡季为旺季、收获季节为全年）.

  23. 二. 库存的作用 • 存货可能引起的几个问题: • (1)被用于掩盖产品的质量问题——当返修废品多时,可能将这些废品作为在制品或产成品库存, 从而掩盖了废品量; • (2)可能被用于掩盖工人缺勤、技能差、劳动纪律差和现场管理混乱的问题; • (3)存货可能掩盖供应商或外协厂的原材料质量、外协品质量、交货不及时等问题; • (4)存货可能被用于掩盖计划不当、生产控制制度不健全、需求预测不准确、产品齐套性差等问题.

  24. 二. 库存的作用 • 存货还会占用大量流动资金, 造成资金运转成本过高. • 零库存目标: 传统管理会将库存的作用无限放大而造成严重问题, 因此现代运作管理将零库存作为管理的目标之一. 高库存掩盖管理缺陷 低库存暴露管理缺陷 废料 供应商问题 在制品堆积 检查延迟 订单延迟

  25. 三. 库存术语 • (1)存货单元: 因用途或款式、大小、颜色甚至存放地点不同而被区别对待的存货项目(unit). • (2)库存水平: • 库存水平=现有存货+在途订货-积压订单-已承诺存货 • 现有库存: 存放于货架或仓库上的货物(shelf stock). • 净库存=现有存货-积压订单 • 安全库存: 缓冲库存, 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平.

  26. 三. 库存术语 • (3)库存成本 • 保存成本CI: 包括三部分——所占用资金的机会成本; 存货设施和仓库的折旧费、保险费等; 存货的失效、损坏和丢失费用等. • 订货成本CT: 处理一笔订货业务发生的平均成本，包括记账、通讯、谈判、考察、订货人员工资、产品技术资料等. • 缺货成本CB.

  27. 四. 经济订货批量 • 经济订购批量法(F. W. Harris, 1915) • Economic Order Quantity——EOQ, 是指订购费用和保管费用总和最小所对应的批量. • 这是库存历史上最经典的模型！

  28. 四. 经济订货批量 • 假设: • A.需求率恒定且已知; • B.从订单发出到补充库存的提前期已知且固定; • C.不能缺货; • D.批量方式订货, 全部一次入库; • E.订货成本固定不变, 与订货量无关, 没有数量折扣, 且存货的保存成本与平均库存水平成比例; • F.单一品种项目, 不考虑多品种的订货.

  29. 库存水平 Q -D 年 Q/D 四. 经济订货批量 • 设年需求量为D, 每次订货量为Q, 相邻两次订货间隔时间就为Q/D年，于是库存水平变化特性如图:

  30. 四. 经济订货批量 • 求年总库存成本： • 设年需求量为D • 每次订货量为Q • 相邻两次订货间隔时间就为Q/D年 • 相应订货次数为D/Q • 年平均单位库存成本为CI • 每单订货成本为CT • 于是年总库存成本为: TRC(Q)=CIQ/2+CTD/Q

  31. 四. 经济订货批量 • 求最优订货量（令年总库存成本最小） • 年总库存成本为: • TRC(Q)=CIQ/2+CTD/Q • 对Q求导, 令一阶导数等于0, 有: dTRC(Q)/dQ=0, → CI/2+CTD(-1/Q2)=0, 最优订货量Q*:

  32. 四. 经济订货批量 • 最优订货次数n*和订货间隔期T*为: • 最优库存成本为:

  33. 四. 经济订货批量 • 例: 某公司存货单元A的需求量为2400单位/年. 订货成本为3.2元/次, 保存成本为0.096元/单位·年. 求最优订货量、订货次数、总成本. • 解: EOQ=(2×D×CT/CI)0.5=400单位 • n*=2400/400=6次 • TRC(EOQ)=(2×D×CI×CT)0.5=38.4(元/年) • 讨论: 如果Q=550, 则库存成本上升多少?

  34. 四. 经济订货批量 • 如果Q=550 TRC(Q) =CIQ/2+CTD/Q =0.096×550/2+3.2×2400/550 =40.36(元/年) • 可见, 存货量偏离(550-400)/400=37.5% • 库存成本增加了: (40.36-38.4)/38.4=5.1% • 也就是说, 在EOQ附近一个较大的范围, 库存成本变化相对订货量变化并不敏感,这称为最优经济批量的健壮性.

  35. 四. 经济订货批量 • 订货量相对于最优经济批量的偏离程度p=(Q-EOQ)/EOQ • 成本距离最优成本的偏离程度 PCP=[TRC(Q)-TRC(EOQ)]/TRC(EOQ)×100% • 理论分析表明, 在-0.27≤P≤0.37之间, 库存成本误差不会超过5%:

  36. PCP(%) 16 12 8 4 p -0.5 -0.3 -0.1 0.1 0.3 0.5 四. 经济订货批量

  37. 四. 经济订货批量 • 实践中, 单位库存成本和每次的订货成本并不是固定的, 多数来自估算, 这会影响最优订货批量. • 但是, 由于EOQ具有较好的健壮性/鲁棒性(Robustness), 因此, 在实践中, 如果各种决策参数不太准确, 则对最终结果影响也不大. • 在管理上, 最优订货批量具有较好的实践效果.

  38. 五. 库存决策与控制 • (一)库存决策系统 • 库存决策: 是从按质、按量、按品种、按时间供应所需各种生产物资和占用尽可能少的流动资金, 以及发挥资金最大使用效果这两方面进行调查研究, 并在反复比较基础上, 选择最佳库存方案, 以取得最大经济效益.

  39. 库存规模 ABC分类 需要库存 不需库存 有补充库存 无补充库存 独立需求 非独立需求 一次性订货 Q模型/P模型 MRP方法

  40. 五. 库存决策与控制 • 1.独立需求和非独立需求 • 独立需求: 物资的需求量和其他物资没有关系,取决于外部市场, 生产系统本身不可控的需求. • 如顾客的成品需求. • 非独立需求: 物资的需求量依赖于其他物资的需求. • 如生产过程中的备品备件, 其需求量取决于成品的需求量.

  41. 五. 库存决策与控制 • 2.ABC库存计划 • 并不能对所有物资采用相同的策略管理其库存量. 鉴于管理的精力和成本收益考虑, 应该对那些重要物资进行精细管理, 对于不重要的物资进行一般管理.

  42. 五. 库存决策与控制 • 1906年V. 帕雷托发现, 在米兰, 20%的人控制了80%的财富.在库存管理中, 也存在这种现象: • 20%的物资会占用80%的资金, 这种物资是重要物资, 反之, 那些剩余80%数量的物资只占用了20%的价值, 是普通物资. • 这就是帕雷托原理: 重要的少数和次要的多数. • 该原理普遍适用于各行各业, 如财富分配、成本和收益、股票效益等. • 运用在库存管理中, 就是ABC分类法

  43. 五. 库存决策与控制 • ABC分类法：把企业的全部物资, 按品种和占用资金多少分为三大类: • A类物资最少, 但是占用资金最多 • B类物资比A多一点, 但是占用资金比A类少 • C类物资最多, 但是占用资金最少 • 例如：一个汽车生产厂的发动机库存和螺丝钉库存,后者虽然数量众多, 但是价值远远少于前者. • 航空发动机制造厂, A: 传动齿轮,离心河门, 齿轮油泵; B:管接头, 燃油总管,喷嘴; C:标准件, 普通螺钉螺母, 润滑油, 棉芯, 清洁剂……

  44. 5% 15% 价值 80% 物资 15% 25% 60% 五. 库存决策与控制

  45. 五. 库存决策与控制 • ABC管理思路: • A类物资: 实行重点管理, 严格控制物资储备, 尽量缩短采购周期, 采购次数较多, 加快资金周转速度, 最大限度减少资金占用; • B类物资: 适当控制, 根据供应和采购能力, 可延长采购周期, 适当控制采购次数, 储备天数可稍长; • C类物资: 资金占用上可以放宽, 采购周期可以更长, 储备天数更多, 简化采购和管理工作.

  46. 五. 库存决策与控制 • 3.是否需要库存——考虑两个方面: • (1)供应条件: 有无可靠的生产企业和供应来源; 物资流动部门的服务质量; 有无可靠的运输条件. • (2)经济效益: 比较订购费和保管费. • 如果条件(1)比较好, 而物资订购费较保管费小, 则可以不要库存, 随时需要随时定购; 反之, 若某物资供应困难, 保管费不太高, 则应酌情维持一定库存.

  47. 五. 库存决策与控制 • 4.有补充库存和无补充库存 • 有补充库存: 这类物资的生产和供应不会发生中断, 有可靠持续的供应来源, 可以多次采购. • 无补充库存: 物资的供应和生产具有很强的季节性, 如果某次采购工作失去了机会, 则供应就会中断. 这类物资必须根据生产需求, 组织一次性订货, 使其存量能维持到下一季节.

  48. 五. 库存决策与控制 • (二)库存控制方法 • 1. 定期库存控制法(Fixed－Time Period Models, P模型) • 固定盘点和固定订购周期为基础, 按规定时间检查库存量, 如果库存不足, 则立即订货, 将库存补充至最高储备额. • 特点: 订购周期固定. • 而在订货数量方面, 如果是不确定或者随机需求, 则每次的订货数量不定.

  49. 五. 库存决策与控制

  50. 五. 库存决策与控制 • 2. 定量库存控制法(Fixed-Order Quantity model, Q模型) • 以固定订货点和订货量为基础, 当储备量降低到规定的订货点时, 就提出订货, 购进固定数量的物资(经济批量). • 特点: 订购数量固定. • 对于不确定需求(如随机需求), 订货周期不定.

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