Loeng 2. Personali hindamine (II osa) - PowerPoint PPT Presentation

loeng 2 personali hindamine ii osa n.
Download
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
Loeng 2. Personali hindamine (II osa) PowerPoint Presentation
Download Presentation
Loeng 2. Personali hindamine (II osa)

play fullscreen
1 / 19
Loeng 2. Personali hindamine (II osa)
196 Views
Download Presentation
felicity-hopkins
Download Presentation

Loeng 2. Personali hindamine (II osa)

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. Loeng 2. Personali hindamine (II osa)

  2. Hindamisjuhendi koostamine • Keda ja millises järjekorras hinnatakse? • Kõikide ametikohtade töötajaid • Teatud ametikohtade töötajaid • Juhte • Kes hindab? • Hindamiskomisjon • Juht hindab alluvaid • Töötajad hindavad üksteist • Alluvad hindavad juhti • Enesehinnangu andmine

  3. Kui sageli hinnatakse? • Iga päev • Iga nädal • Iga kuu • Kord kvartalis • Kord poolaastas • Kord aastas • Kuidas tuleb hindamiseks valmistuda? • Kes ja kuidas valmistab ette organisatsioonilised dokumendid (juhendid, abimaterjalid)? • Kuidas informeeritakse hindajaid ja hinnatavaid? • Kuidas koolitatakse hindajaid? • Kuidas toimub hindamise ajakava paikapanemine? • Kuidas toimub hindamise läbiviimine? • Kuidas tehakse kokkuvõtteid ja antakse tagasisidet? • Kuidas kasutatakse hindamise tulemusi? • Kuidas säilitatakse hindamise tulemused?

  4. Hindamistulemuste analüüs ja kasutamine • Kuidas ja kelle poolt toimub kokkuvõtete tegemine ning tulemuste analüüsimise vormide täitmine? • Kuidas tutvustatakse töötajatele tulemusi? • Kuidas kasutatakse hindamistulemusi? Milliseid otsuseid nende alusel vastu võetakse?

  5. Rühmatöö • Koostage hindamispõhimõtted: • juuksurisalongi teenindajatele • elektroonikatööstuse ettevõtte töölistele • põhikooli õpetajatele • riigiasutuse ametnikele. • Hindamispõhimõtted peavad sisaldama järgmist: • Hindaja(te) kirjeldust • Hindamise sagedust • Hindamisprotsessi läbiviimise kirjeldust • Hindamistulemuste kasutamise kirjeldust

  6. Ülesannete jaotus töötajate hindamisel

  7. Hindamistulemuste kasutamine personalistrateegia efektiivsuse hindamisel • Hindamistulemused annavad hinnangu personalivaliku süsteemi tõhususele • Hindamistulemused väljendavad seoseid tulemuslikuma töö ja suurema palga vahel (Kas selline seos eksisteerib?) • Hindamise tagasiside kaudu saab täiustada protseduure, mis reguleerivad töö analüüsi läbiviimist, töökohtade hindamist ja ametijuhendite koostamist • Koolitusplaani koostamine ja koolituse efektiivsuse hindamine • Töötajate edutamine, personali planeerimine

  8. Tööalase hindamise läbiviimisega seotud probleemid • Tööalasesse hindamisse suhtutakse formaalselt (seda eriti tippjuhtide poolt) • Puudub selge ettekujutus hindamise eesmärkidest ja tulemuste kasutamisvõimalustest • Töötajaid ei informeerita hindamise eesmärkidest, protseduuridest ja tagajärgedest • Organisatsioonis puudub kõikidel tasanditel soov midagi muuta, töökorraldust analüüsida jne. • Puudub juhtkonna sisuline toetus hindamise läbiviimiseks • Puudub eestvedaja (koordinaator) • Struktuuriüksuse sisemine töökorraldus on “varjatud ala”, kuhu vaatamine ei ole soovitatav • Hirm hindamise protsessi ees nii töötajatel (kardavad tagajärgi) kui juhtidel (kardavad vestluse läbiviimist , kuna neil puuduvad selleks teadmised ja oskused)

  9. Vestluste läbiviimine töötajatega • Vestluste tüübid • Planeerimisvestlus – tulevikueesmärkide ja ootuste sõnastamiseks peetav vestlus, mille käigus juht ja alluv kavandavad järgmise perioodi üldised suunad ja ülesanded, täitmise tingimused, tähtajad ning tegevuse ja tulemuste hindamise kriteeriumid • Tulemusvestlus – varem planeeritud tulemuste saavutamise analüüs • Hindamisvestlus – hinnangute andmine tööprotsessi või selle osade kulgemise, tulemuste, kvaliteedi jne kohta hinnanguliste kategooriate keeles

  10. Motiveerimisvestlus – eesmärgiks on saavutada positiivne nihe alluvate hoiakutes ja soovis end pidevalt ning aktiivelt edasi arendada. Innustada alluvat senisest aktiivsemalt ja paremini töötama. Vestluse tulemusena planeeritakse võimalike materiaalsete või mittemateriaalsete vahendite kasutamist tööalase edukuse korral • Arenguvestlus – eesmärgiks on välja tuua vestlusele eelnenud perioodil toimunud muutused alluva tööalases tegevuses. Vestluse käigus antakse hinnanguid alluva töö senisele arengule, seatakse edasised arengueesmärgid, analüüsitakse koolitusvajadust. Sageli kasutatakse enamikku toodud tüüpidest ühe vestluse käigus.

  11. Vestluste läbiviimise etapid • Vestluste ettevalmistamine, vastavate materjalide ülevaatamine • Vestlusest teatamine • Vestluse läbiviimise koha valik • Vestluse kulg • Soodsa vestlusõhkkonna loomine • Vestluse eesmärgis ja kestuses kokkuleppimine • Küsimuste - vastuste faas (struktureeritud vestlus, struktureerimata vestlus; avatud küsimused, kinnised küsimused) • Kuulamine (vaheldub küsimuste esitamisega, nõuab pidevat kaasamõtlemist) • Tagasiside andmine (suunatud käitumisele ja töötulemustele, mitte inimese omadustele; info andmine, mitte hinnangute väljendamine) • Eesmärkide püstitamine • Vestlustulemustes kokkuleppele/konsensusele jõudmine • Vestlusest kokkuvõtte tegemine

  12. Mis tüüpi vestlusega on tegemist? • Müügipersonali tulemused on halvenenud, märgata on meeskonna motivatsiooni langust. Müügijuht vestleb oma alluvatega • Personalijuhi vestlus juhatuse esimehega peale tulemusperioodi lõppemist • Vestlused töötajatega, mille eesmärk on koolitusvajaduse väljaselgitamine ja töötajate karjääri planeerimine

  13. Vestluse läbiviimise stiilid

  14. Negatiivse tagasiside andmine • Keskmine töötaja reageerib kriitikale kaitseseisundiga • Kriitika võib ebaõigelt antuna mõjuda negatiivselt eesmärkide saavutamisele ja töösoorituse parandamisele • Kriitika kahjustav mõju on eriti nendele töötajatele, kellel on madal enesehinnang • Negatiivse tagasiside andmisel tuleb jälgida tõhusa tagasiside andmise peamist reeglit – viia töötaja selleni, et ta ise sõnastab töösooritusega seonduvad probleemid • Inimene on valmis vastu võtma kriitilise hinnangu kahele kuni kolmele töösorituse aspektile, mitte enamale

  15. Hindamisvead • Hindamisprotsessist tulenevad vead • Pimestavalt palju kriteeriume – suurt hulka kriteeriume ei suudeta eristada • Esmamulje eksitav mõju – esimeste kriteeriumide positiivne (negatiivne) mõju võib üle kanduda järgmistele • Raskesti defineeritavate kriteeriumide valik – hindaja ei saa täpselt aru, mida ta peab hindama, see suurendab subjektiivsust ning paneb hindajad samu kriteeriume erinevalt tõlgendama • Tasakaalustamata hinnanguskaala kasutamine – positiivseid või negatiivseid skaalapunkte on teise poolega võrreldes liiga palju (näide: tipptase, suurepärane, väga hea, hea, piisav, sobimatu) • Asjasse mittepuutuvate kriteeriumide kasutamine – hinnatakse töö seisukohast kõrvalisi tunnuseid

  16. Hindaja isikust tulenevad vead • Osaline tajumine – hindaja pöörab tähelepanu vaid osale hinnatav tehtud tööst või hinnatava käitumisest • “Info pakkimine” – mingile omadusele poogitakse juurde teisi omadusi, mis tavaliselt koos käivad (täpsus ja hoolsus võivad esineda koos, kuid ei pea esinema koos) • Hindaja ebakindlus – ei julgeta hinnata, peamine hindaja mure on endast piiavalt kompetentse mulje jätmine • Eelarvamused – Näiteks vanuselised ja soolised eelarvamused • Liigne leebus/rangus – hindajad opereerivad ainult ühe hinnanguskaala poolega • Keskpärasuse sündroom – kõik töötajad saavad keskpärase hinnangu • Stereotüübid – mõjutab sarnasus kellegagi või analoogia mõne teise situatsiooniga. Hindaja kaldub omistama teise isiku või mõne muu situatsiooni omadusi. • Hiljutise käitumise mõju – kogu perioodi kohta antavat hinnangut suunavad hiljuti aset leidnud positiivsed või negatiivsed sündmused • Järgnevuse efekt – tulemusi hakkab mõjutama eelnev hinnatava töö • Esmase mulje mõju – hindaja mõjutatus esmasest muljest kokkupuutel hinnatavaga

  17. Töötajasse suhtumisest tulenevad vead • Sümpaatia – antipaatia – enesesarnaseid peetakse sümpaatsemateks • Hierarhia efekt – kõrgema sotsiaalse staatusega ja populaarsemaid töötajaid hinnatakse kõrgemalt • Halo-efekt – positiivse mainega isiku juures nähakse rohkem positiivseid omadusi ja vastupidi (hea suhtleja saab vastutuse läbirääkimiste eest) • Töösooritusega mitteseonduvate tegurite mõju – (näiteks alluv korraldas laste jõulupeo või teab häid anekdoote) • Hindamissituatsioonist tulenevad vead • Ajaline viivis – ajaliselt lähemal olnud sündmused tunduvad olulisematena • Ülekoormatud hindaja – kiirustamine ja suur koormus muudavad hindaja pealiskaudseks • Puuduliku väljaõppega hindaja – ei tea mida ja kuidas hinnata, langetab otsuseid juhuslikult ja subjektiivselt

  18. Konfliktid töötajate hindamisel

  19. Rühmatöö ülesanne • Koostage koolituskava otsestele juhtidele klienditeenindajate hindamise läbiviimiseks. Koolituskavas määrake ära: • teemad, mida käsitletakse koolitusel • koolituse kestus (tundides) • koolitusel kasutatavad õpetamisemeetodid (teemade kaupa) • Koolitajale esitatavad nõuded